股權設計就是公司組織頂層設計,。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型,，部署戰(zhàn)略和商業(yè)模式解決的做什么、怎么做的問題,，而股權設計解決的是誰投資,、誰來做、誰收益的問題,。

要了解股權設計,，首先要搞清楚什么是股權。股權即“有限責任公司”或者“股份有限公司”的股東對公司享有的人身和財產權益的一種綜合性權利,，是多種股東權利的集合,，其中包括控制權、投票權,、分紅權,、知情權、經(jīng)營決策權,、優(yōu)先認購權等等,。

股權在法律意義上有十種權利，包括股東身份權,、參與重大決策權,、選擇權、監(jiān)督管理者權,、資產收益權,、知情權,、關聯(lián)交易審查權、提議/召集/主持股東會臨時會議權,、決議撤銷權,、退出權、訴訟權,。

從管理意義上講,，股東權利在公司治理中籠統(tǒng)概括為三類：1.所有權；2.收益權（分紅權）,；3.決策權,。從其中可以看出，所有權延伸出來的權利,，表現(xiàn)最為重要的是控制權和分紅權,。

數(shù)據(jù)顯示，大概50%-60%的國內企業(yè)存活不到3年,，是因為企業(yè)開始步入盈利期,，各大利益分配不當導致，股權分配是利益體之間的博弈,。一旦創(chuàng)始人團隊沒有合理分配股權,，企業(yè)也活不久?？梢姽蓹嘟Y構設計關系著企業(yè)的生死存亡,，其重要性不言而喻。

那么,，如何設計股權結構才合理,？

根據(jù)4C 理論，創(chuàng)始人,、合伙人,、核心員工、投資人這四個維度是企業(yè)管理的重點,，承載著企業(yè)的愿景,、資源、資金,、人力貢獻,，因此從這四個維度來設計股權是科學的。

我們舉兩個案例：

【案例1】

某創(chuàng)業(yè)公司一共三個創(chuàng)始人持股比例,，分別是55%,、25%和20%，這個持有55%的股權的角色，就是創(chuàng)業(yè)的核心,，另外持有25%和20%的兩位股東,，他們簽了一份一致行動的協(xié)議,，確保在引入新的股東的時候,，不會因為股權的稀釋而造成控制權的旁落。最后,，公司還預留了16%的員工持股期權池,，為未來吸引人才預留了空間。這就是一個非常完美的股權結構,，一看這個股權結構,，就可以判斷這個企業(yè)、這個團隊是一個非常成熟的創(chuàng)業(yè)團隊,，這種股權結構設計就是非常合理的,。

接著，我們再來看一個股權實際失敗的案例,。

【案例2】

1998年,，吳長江與同學杜剛、胡永宏共同創(chuàng)立雷士照明,，其中吳長江占股45%,，杜剛、胡永宏各占股份27.5%,。在當年,， 雷士照明的銷售額就達到了3000萬元，2005年,，銷售額超過了7億元,，七年時間，雷士從珠三角小工廠,，成為燈具行業(yè)的龍頭企業(yè),，吳長江被譽為中國照明行業(yè)的領軍人物。

隨著雷士照明和吳長江的聲譽到達頂峰,，雷士照明三位創(chuàng)始人內部矛盾不斷激化,，2005年，三位創(chuàng)始人鬧分家,。吳長江被另外兩位創(chuàng)始人聯(lián)手逐出企業(yè),，雷士照明被作價2.4億元，吳長江獲得8000萬現(xiàn)金,，第一次離開自己企業(yè),。

這次， 雷士照明的經(jīng)銷商保下了他，他們出面逼宮管理層,，最終使得吳長江重返雷士,，兩位創(chuàng)始人各領8000萬現(xiàn)金出局。

重掌雷士的吳長江沒有意識到股權與控制權的重要關聯(lián),，相反,，為了應付兩位創(chuàng)始人1.6億現(xiàn)金和業(yè)務開拓的資金需求，他大幅引入融資,，稀釋自己的股份,。2006年至2011年間，先后引入高盛,、軟銀賽富和施耐德的注資,，自己的股份從100%稀釋到15.33%。

股份被大幅稀釋后,，吳長江在2012年遭遇了第二次風波,，董事會逼他卸任董事長，這一次下屬上演罷工潮,，再一次將他救回,。不過2014年，吳長江第三次被踢出董事會,，這一次沒人能再救他了,。2015年，吳長江因涉嫌挪用資金罪將其正式批捕,。

吳長江的案例,，就是一個典型地因股權設計失敗而導致自己被架空的反面案例，如果他意識到股權的重要性,，在設計股權結構時,，能夠讓自己的股權占比處于主導地位，那么后續(xù)一系列風波,，都可以避免,，他也不會走向最終的悲劇結局。

【律師建議】

所以,，通過以上兩個案例,，我們可以總結一下， 科學的股權設計應該參考以下結構設計：

1.創(chuàng)始人：創(chuàng)立企業(yè)極其艱辛,，創(chuàng)始人最關鍵的是掌握企業(yè)控制權,，來給企業(yè)灌輸自己的血液。為保障創(chuàng)始人控制權,，獨占部分建議在25%-30%,。

2.合伙人：創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)伊始會拉一幫人創(chuàng)業(yè),，有人提供技術、有人提供資金,、有人提供資源,，這樣企業(yè)開始的時候能搭建框架正常運轉。合伙人為創(chuàng)始人的左膀右臂,，當然需要一部分股權來激勵,，這部分建議是合伙人的股權平分，占比在8%-15%,。

3.投資人：投資人在企業(yè)需要融資的時候參與起來,，投資人就是為了資本孕育資本,，一般簽訂對賭條款,，股權占的比例較小，實繳出資建議10%-25%,。

4.核心員工：員工的目的就是為了掙錢,，加上股東身份的認同感，人才對企業(yè)來講至關重要,，企業(yè)需要預留10%-25%的股權留住,、吸引更多的人才?？紤]人才價值型企業(yè)越來越多,，核心員工的預留比例可以加大。

總之,，只有股權設計,，才能將創(chuàng)始人、合伙人,、投資人,、經(jīng)理人的利益綁在一起；只有股權設計,，才能將互聯(lián)網(wǎng)組織變革中的合伙模式,、創(chuàng)客模式、眾籌模式落地,；只有股權設計,，才能將股權價值作為唯一的戰(zhàn)略坐標，建立競爭優(yōu)勢獲得指數(shù)級增長,。

有公司的歷史就是有股權的歷史,，股權伴隨著企業(yè)生命周期的每個階段。工業(yè)化時代企業(yè)成功在于善用經(jīng)理人,，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)成功在于善用股權,！