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礪石商業(yè)評(píng)論 | 出品

2022年8月26日上午，著名央企集團(tuán)中國(guó)中化控股有限責(zé)任公司召開中層以上管理人員大會(huì),。會(huì)上宣布免去了寧高寧中國(guó)中化董事長(zhǎng),、黨組書記職務(wù)，由總經(jīng)理李凡榮繼任,。

這個(gè)消息引起廣泛關(guān)注,，這是因?yàn)?/span>寧高寧曾先后執(zhí)掌過華潤(rùn)、中糧,、中化,、中國(guó)化工等4家在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有戰(zhàn)略性地位的央企，自2006年以來,，11次入圍《財(cái)富》雜志的“中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”榜單,，被媒體評(píng)價(jià)為“改革開放40多年國(guó)企歷史上繞不過去的一個(gè)人，也是整個(gè)中國(guó)企業(yè)家群體的杰出代表”,。他身上還有很多諸如“紅色摩根”,、“央企放牛娃”、“中國(guó)韋爾奇”等閃亮標(biāo)簽,。

1958年出生的寧高寧,，今年64歲，已經(jīng)過了央企領(lǐng)導(dǎo)人的退休年齡,。此次卸任中國(guó)中化董事長(zhǎng)一職,，很可能意味著其將正式告別央企核心領(lǐng)導(dǎo)者的這個(gè)舞臺(tái)。在此之際,，我們梳理了寧高寧有關(guān)人在管理中的重要性,、優(yōu)秀經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行,、經(jīng)營(yíng)與管理等方面的思考,，以記錄其更卓越的商業(yè)智慧。

1.過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人,，到現(xiàn)在（2022年）我們?cè)絹碓揭嘈牛?strong>成功的企業(yè)還得靠人,。企業(yè)家的所有行為、思維,、習(xí)慣,、喜好，都會(huì)影響這個(gè)公司,，時(shí)間越長(zhǎng)越這樣,。

2.盡可能在行業(yè)里找到一個(gè)最合適的人，確實(shí)是100個(gè)人里可能只有1個(gè)人是最合適的,。這個(gè)人往公司里一坐,，公司里的空氣都變了，時(shí)間越長(zhǎng),，越是這樣,。

3.人是太奇幻的因素了，是企業(yè)里最大的一個(gè)伸張力量,。他可以發(fā)揮到1,，可以到10，還可以到負(fù)分,，這都不一定,。我覺得，中國(guó)企業(yè)在對(duì)人的研究上是不夠的,。

4.把最能干的人放到公司最賺錢的部門，那就問題來了,，因?yàn)槟莻€(gè)部門相對(duì)容易,，基礎(chǔ)已經(jīng)建立起來了，浪費(fèi)人才,。我們應(yīng)該把我們覺得最能干的人放在最創(chuàng)新,、最初期的崗位上去，鼓勵(lì)他去把最難的業(yè)務(wù)做好,。

5.在真正的管理學(xué)里,，人就是全部。為什么,？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤?。你擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的體制,、最好的管理方法,、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是,，往往這個(gè)假設(shè)不存在,。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道,，從能力到動(dòng)力,、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了,。所以說人是管理的起點(diǎn),，也是終點(diǎn)?！耙匀藶楸尽?，“人在上”，“人本主義”,，見物一定要思人,，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

6.企業(yè)的進(jìn)步不應(yīng)追在不可模仿的變量后面照抄,，而應(yīng)找到基礎(chǔ)的,、根本的、相對(duì)穩(wěn)定的要素起步,。這個(gè)基礎(chǔ)就是企業(yè)管理的起點(diǎn)——人,。企業(yè)中的事，大都可以分輕重,，分順序,，而人的事兒一定是首位的，是基本的,，是變量中的定量,。企業(yè)管理中人的工作就是要保持團(tuán)隊(duì)的向心力，并同時(shí)提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,。

2.1 70%的經(jīng)理人是天生,，30%是培養(yǎng)的

7.經(jīng)理人其實(shí)是由人類歷史上兩大創(chuàng)造產(chǎn)生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個(gè)人風(fēng)險(xiǎn),、個(gè)人生命與公司風(fēng)險(xiǎn),、公司生命分開，讓投資者可以盡情發(fā)揮,；信托制則把所有者與有能力的經(jīng)營(yíng)者分開,，讓社會(huì)資源更合理地組合。經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托,。

8.做經(jīng)理人首先要有一種態(tài)度,，不要把經(jīng)理人與所有人搞混了,，心里先得舒舒服服把職業(yè)認(rèn)下來。有人說什么科學(xué)搞到最后都是哲學(xué),，我看經(jīng)理人首先就要是哲學(xué)家,，是人生哲學(xué)家。經(jīng)理人還得是藝術(shù)家,，藝要精,，要把別人的錢財(cái)看管好和用好。經(jīng)理人也是一種商品,，今天好銷,，明天可能就沒市場(chǎng)，關(guān)鍵要看你本身的質(zhì)量,。經(jīng)理人市場(chǎng)的壓力會(huì)越來越大,，壓力中會(huì)有不同的味道，經(jīng)理人對(duì)各種味道都要學(xué)會(huì)耐心品嘗,。

9.職業(yè)經(jīng)理的精神定位首先來自于對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的認(rèn)識(shí)和文化素養(yǎng)的積累,，是扎扎實(shí)實(shí)地從今天開始的態(tài)度。我們面對(duì)一個(gè)不斷變化的環(huán)境,，只有職業(yè)心態(tài)穩(wěn)定了,，我們才可以不斷地適應(yīng)新環(huán)境，并努力去創(chuàng)造一個(gè)使這一職業(yè)發(fā)展完善的環(huán)境,。

10.企業(yè)里所有活動(dòng)最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人,。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好,，通過董事會(huì)選出經(jīng)理人,。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn),，后面所有的事全從這里開始,。

11.我認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理人70%是天生,，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質(zhì)的人,，才能被培養(yǎng)出來,。對(duì)我來說，最難的是把管理者換掉,，任命的時(shí)候要談話,，換掉要說對(duì)不起，我比他還難受,。

12.領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)概念,，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)能力，有決斷,、能承受壓力,。實(shí)際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時(shí)候就能看出來誰將來可能當(dāng)經(jīng)理,。因?yàn)樗袕?qiáng)烈的進(jìn)取心,，是自我激勵(lì)型。不是每個(gè)人都這樣,，所以選人非常重要,。當(dāng)然，培訓(xùn)的作用在于提高團(tuán)隊(duì)能力,。每個(gè)人的個(gè)性,、能力很難去改變，但放到團(tuán)隊(duì)中,，團(tuán)隊(duì)的個(gè)性卻可以塑造,。所謂合適的人，70%是選的,，30%是培養(yǎng)的,。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

13.所謂企業(yè)家,，就是在有限的時(shí)間之內(nèi)用有限的資源把企業(yè)的困難解決掉,。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問題,，管理好所持的資產(chǎn)就是當(dāng)前我們面臨的任務(wù),，我們的態(tài)度就應(yīng)該是面對(duì)挑戰(zhàn)、勇于擔(dān)當(dāng),、尊重歷史,、立足當(dāng)下，在新的規(guī)則下以擔(dān)當(dāng)精神把公司做好,。

14.經(jīng)理人要學(xué)習(xí),、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí),，專業(yè),、專業(yè)，再專業(yè),。

15.企業(yè)的未來一定是從職業(yè)經(jīng)理人開始的,。

16.國(guó)企首先是企業(yè)，能夠把小企業(yè)做大,，把壞企業(yè)做好,，能夠無中生有,，不斷地創(chuàng)造新企業(yè)出來，這才是企業(yè)家,。

17.假如國(guó)企是一頭牛,，那我們就是放牛娃。國(guó)家把牛交到我們手里,，我們就要放好這頭牛,。把企業(yè)做好了，我們才有和老板討價(jià)還價(jià)的能力,。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個(gè)好的合作關(guān)系,。只有放牛娃把牛放好了，產(chǎn)肉產(chǎn)奶多了,，放牛娃才有好生活,，也應(yīng)該有好生活。

2.2 “空降兵”職業(yè)經(jīng)理人

（2005年,，寧高寧從華潤(rùn)集團(tuán)“空降”到中糧后不久,，寫了一篇題為《空降兵》的文章。）

18.企業(yè)的空降兵,，無論是哪個(gè)層面上,，都會(huì)是一件很尷尬的事，就像是一場(chǎng)正在進(jìn)行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊(duì)員（可能還是隊(duì)長(zhǎng)）,，這名新隊(duì)員對(duì)他的隊(duì)友和球隊(duì)的打法并不了解,，他要在比賽中融入到隊(duì)伍中去，很容易造成慌亂,。

19.企業(yè)管理的理論雖然很多,，可在空降兵這件事上沒有太多的指導(dǎo)，不像企業(yè)中的成本管理,、市場(chǎng)營(yíng)銷一樣,，有一些大家有相當(dāng)共識(shí)的理論。空降兵的職務(wù)是任命而來,，可以畫在組織結(jié)構(gòu)圖上,，但不是工作中形成的自然的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)檫@個(gè)起點(diǎn)的不同,，過去管理的規(guī)律在這里可能就不適用了,。不過理論沒有描述過的事，實(shí)踐者有時(shí)也會(huì)有很好的認(rèn)識(shí),。

20.前幾天見到渣打銀行的董事長(zhǎng),，他說空降兵最大的優(yōu)勢(shì)是帶來了過去的經(jīng)驗(yàn),，但沒有帶來過去的局限和包袱,，是一個(gè)很好的開始,。不過，他又說新來的人一般在四個(gè)月后（不知道他為什么把時(shí)間說得這么精確）對(duì)公司的認(rèn)識(shí)最清楚,，因?yàn)檫@時(shí)候人最客觀,，也最容易用過往的經(jīng)驗(yàn)來比較公司，而在半年之后,，這種清晰就會(huì)慢慢消失,，就會(huì)變得不客觀，因?yàn)樽约嚎赡芤獙?duì)自己在半年前的決策的后果負(fù)責(zé)任了,。

21.如果上面這位很資深的管理人說的是對(duì)的,，看來事情又變得簡(jiǎn)單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣,，都在已知和未知的世界中摸索,。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣,，但管理的思想和哲學(xué)是一樣的,。企業(yè)本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內(nèi)部,，是被動(dòng)的還是主動(dòng)的,，重要的是把握住自身，來推動(dòng)和應(yīng)對(duì)這些變化,。

22.空降兵的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能都來自對(duì)過往企業(yè)習(xí)以為常的思維方式和工作方式的不了解,。空降兵對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能就是要在原有的基礎(chǔ)之上,，推動(dòng)企業(yè)良性的變革和進(jìn)步,。這些變革和進(jìn)步可能是戰(zhàn)略的，可能是組織的,，可能是文化的,，也可能是基礎(chǔ)管理的。沒有這些推動(dòng),，也就失去了空降兵本來的意義,。而這里的關(guān)鍵，是在繼承和突破,、穩(wěn)定和發(fā)展之間取得最利于企業(yè)的平衡,。這個(gè)考驗(yàn)是給予包括空降兵在內(nèi)的整體團(tuán)隊(duì)的。

2.3 五種企業(yè)經(jīng)理人類型

23.第一,，守業(yè)型,。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料,。來了之后基本能維持住,。他有職責(zé),，朝九晚五，對(duì)人也不錯(cuò),，不貪污不腐敗,，什么會(huì)都開，發(fā)言按稿念,，都挺好,，沒問題，守住規(guī)模了,。但是守住就是落后,，因?yàn)閯e人進(jìn)步了，市場(chǎng)進(jìn)步了,。

第二,，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善,，提升效率,，比如成本降低、產(chǎn)量提高,、銷售費(fèi)用等這些他都管,，這是效率型的，這個(gè)算不錯(cuò)的經(jīng)理了,。

第三,，業(yè)務(wù)擴(kuò)展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望,，必須要有市場(chǎng)份額,，必須要競(jìng)爭(zhēng)。他會(huì)建新的工廠,。他說,，“你看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了,，又投資了,，人家又建新廠了，我們必須得建,，我們不建就落后了,。”說的對(duì)嗎,？很對(duì),。這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人。雖然沒有真正對(duì)行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變，但是也在發(fā)展,。如果他運(yùn)氣好,，所處的行業(yè)是一個(gè)發(fā)展非常快的行業(yè),，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結(jié)果,，也不知道哪天行業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變,。

第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型,。這種經(jīng)理人會(huì)研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型,，不斷有新的主意出來,。這種經(jīng)理人不會(huì)做重復(fù)建設(shè)，不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn),，一定會(huì)有新的創(chuàng)新的東西出來,，這是非常難得的經(jīng)理，少見,。

第五,，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會(huì)讓組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型,、創(chuàng)新型,、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以,。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的發(fā)展都非常完善,，這是更少見的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個(gè)層次,，越高層次的經(jīng)理人越會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)步帶來很大的推動(dòng)作用,。

2.4 關(guān)于優(yōu)秀經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)

24.當(dāng)有了理念性、政策性,、宏觀性的東西,，對(duì)人的判斷就變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大,、收益也最大的事情,。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長(zhǎng),，企業(yè)要有意識(shí)地去不斷修正,、完善、使用,、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān),。

25.談到標(biāo)準(zhǔn)，我以前寫了一篇文章《你行嗎,？》,，這里面寫了134條，什么人可以當(dāng)經(jīng)理,？什么人有資格做總經(jīng)理,？當(dāng)時(shí)在公司里引起了討論。

......

比如說，有一條“你能自嘲嗎,？”如果不能以自嘲的方式承認(rèn)錯(cuò)誤,、承擔(dān)責(zé)任，你就不能帶團(tuán)隊(duì),。你必須和你的同事說：“兄弟,，這事你做得不錯(cuò)，是那天我做錯(cuò)了,，你干得比我說得好,。”這樣大家才能有一個(gè)可以繼續(xù)工作的氛圍,。只有具備這些素質(zhì)后,，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長(zhǎng)久,、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中讓團(tuán)隊(duì)保持激情,。

26.戰(zhàn)略的錯(cuò)誤可以導(dǎo)致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功,。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都很到位,。

27.企業(yè)發(fā)展近20年來的殘酷事實(shí)是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，少則五年,、多則十年，都要主動(dòng)地做出轉(zhuǎn)變或提升，否則企業(yè)會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)拋離,。戰(zhàn)略的反思和轉(zhuǎn)型升級(jí),、創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層不能間斷的責(zé)任。

28.如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè),，想通過經(jīng)營(yíng)解決很難,。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略,。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說,，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

29.所謂百年老店,，不是百年不變,，而是在不斷創(chuàng)新升級(jí)中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店,。如果細(xì)看百年老店的歷史,，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們大都經(jīng)歷過多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展。

30.對(duì)于多元化集團(tuán)而言,，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元,，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法,，把戰(zhàn)略過一遍,，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì),，怎么做下去,，是不是不該做下去了。

31.戰(zhàn)略不是孤立的,，是系統(tǒng)問題,。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。

32.舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊,。這兩個(gè)公司每一家的市值幾乎等于中國(guó)石化+中國(guó)移動(dòng),，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時(shí)）,，而中國(guó)石化和中國(guó)移動(dòng)都是不到2萬億人民幣的市值,。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人,，都不是中國(guó)人,。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右,，馬化騰占10%左右,；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的,，占30%股權(quán),，馬云只占7%-8%股權(quán)。我開玩笑說,，這是典型的中國(guó)人打工打成首富,。為什么會(huì)這樣？他們?cè)谧罾щy,、最需要錢的時(shí)候,，中國(guó)投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講,，沒有人認(rèn)識(shí)到這兩家公司的成長(zhǎng)性和未來潛力,。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題,。

33.在戰(zhàn)略思考上,，有沒有真正考慮成長(zhǎng)性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿?，而不是不賺錢就趕緊賣掉,，這講的是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

34.戰(zhàn)略到底是什么,？德魯克提出,，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過程,。我認(rèn)為,，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng),，我們用什么樣的方式,、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。

35.從戰(zhàn)略方向的調(diào)整,，資源的獲取及配置,，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核,，再到產(chǎn)品,、技術(shù)、成本,，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道,、客戶,、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起,。這個(gè)邏輯很清晰,。

36.在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系,。建立在討論戰(zhàn)略,、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西,，往往差了60%-70%,。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系,、資源的聯(lián)系,，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

37.公司的經(jīng)營(yíng)決策就是一個(gè)處理矛盾和做選擇的過程,。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù),，長(zhǎng)期與短期，發(fā)展與穩(wěn)健,，集權(quán)與放權(quán),，這些矛盾永遠(yuǎn)存在,，選擇永遠(yuǎn)是困難的,。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發(fā)展的不同階段而變化的,。當(dāng)公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時(shí)候,，戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力就變得更重要，這是一個(gè)很重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。

38.人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn),，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。企業(yè)的“企”字,，是“人在上”,，人是企業(yè)里最核心的要素。中國(guó)人叫企業(yè),，老外叫COMPANY,，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系,。在企業(yè)管理中,，有動(dòng)力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng),。想不想去做,，是有沒有動(dòng)力系統(tǒng),；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng),。

39.戰(zhàn)略的最高層,，是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造是開辟一個(gè)產(chǎn)業(yè),，改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則,，同時(shí)形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個(gè)商業(yè)模式被投資者,、資本市場(chǎng),、消費(fèi)者所接受的過程。

40.高層次的價(jià)值創(chuàng)造,，需要大家都知道,、理解、鼓勵(lì),，這里包括體制機(jī)制,、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)資源,、技術(shù)資源,、團(tuán)隊(duì)資源。

41.企業(yè)是渾然一體的,，不太可能某個(gè)地方很好,，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半,，問什么時(shí)候掉的,？半年前就掉了。我們就判斷這個(gè)企業(yè)不是好企業(yè),。廁所臟了,，不可能是好企業(yè)。食堂不好,，不可能是好企業(yè),。設(shè)備上面很臟，不可能是好企業(yè),。所以如果企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織,、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來,。

42.不論是否是上市公司,，都需要以上市公司的股東思維、市場(chǎng)思維,、回報(bào)率思維來管理我們的業(yè)務(wù),。業(yè)務(wù)發(fā)展要在乎投資者,，在乎利潤(rùn)，在乎市值,，在乎“value creation”,，在乎市場(chǎng)規(guī)則，在乎股權(quán)激勵(lì),，從某種意義上說,，是市場(chǎng)在替你管理。亞馬遜連虧十幾年,，做成了一個(gè)萬億美元的上市公司,，因?yàn)槭袌?chǎng)買的就是它的定位、它的戰(zhàn)略以及社會(huì)的期望值,，這就是典型的回報(bào)率思維和市場(chǎng)思維,。同理，許多CEO被炒,，正是因?yàn)槭兄瞪喜蝗?。要改善現(xiàn)狀，努力達(dá)到令股東滿意的市值水平,。

43.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力首先是規(guī)模,，有規(guī)模才有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然,，僅有規(guī)模也不一定能成,，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理,，有協(xié)同,，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力,。除了規(guī)模,，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力還體現(xiàn)在創(chuàng)新上，創(chuàng)新產(chǎn)品,、創(chuàng)新營(yíng)銷方式,、創(chuàng)新管理方式都是提高競(jìng)爭(zhēng)力的方法。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最后還是要落到成本上,，成本還是要落到管理上,，管理還是要落到人身上。這就是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的人常說的：我們要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少犯錯(cuò)誤,，更快進(jìn)步,，這最終會(huì)體現(xiàn)在我們長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力上。

44.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展幾乎是企業(yè)管理的全部,，內(nèi)容可以很龐大,，但在方法上可以很簡(jiǎn)練,。系統(tǒng)思考的方法是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的思維方法。從表象進(jìn)入到價(jià)值鏈的流程分析,，找到價(jià)值鏈中各因素的順序,，建立它們中間存在的邏輯因果關(guān)系，在這些因果關(guān)系中找出最核心,、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),，這樣就形成了一種系統(tǒng)的思考，形成了找出問題和解決問題的方法,。

4.1 組合論

45.談到如何管理企業(yè),，一般人往往會(huì)認(rèn)為總有一個(gè)最好的方法，其實(shí)這種方法根本不存在,，機(jī)械地套用任何別人成功的方法都會(huì)是危險(xiǎn)的,。企業(yè)所處的地理、社會(huì),、人文,、政治等環(huán)境的不同，時(shí)間的不同都會(huì)要求不同的管理方式,，而我們能從別人那里學(xué)來的不過是一些大的原則,，而如何有效地運(yùn)營(yíng)這些原則是由每個(gè)企業(yè)自身能力所決定的。管理的真諦在于許多因素的不同組合和協(xié)調(diào),，而這許多因素每個(gè)都是變量,，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數(shù)個(gè)組合,。企業(yè)管理就在于如何調(diào)整這些組合,，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。

46.組合論就是說既要談戰(zhàn)略,，又要談細(xì)節(jié),，企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段必須有不同的轉(zhuǎn)變，但細(xì)節(jié)的追求卻是永久的,。

47.企業(yè)進(jìn)步的推動(dòng)力是來自一種組合的力量,，而這些組合中又有不同的因素轉(zhuǎn)換著起主導(dǎo)作用，有時(shí)是技術(shù)的,，有時(shí)是市場(chǎng)的,，有時(shí)是戰(zhàn)略的，企業(yè)經(jīng)理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業(yè)的進(jìn)步,。

4.2 6S管理體系

48.我在華潤(rùn),、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系,。在企業(yè)運(yùn)行過程中怎么管理企業(yè),，可以看到人和事情的關(guān)系,。

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU,、事業(yè)部）,。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性,，其次它里面有對(duì)戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動(dòng),。

第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù),、市場(chǎng)）,。過去編預(yù)算是財(cái)務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在不是,，有的企業(yè)甚至只做工作計(jì)劃不做預(yù)算,，明年做什么、賣什么產(chǎn)品,、占多少市場(chǎng),，不再算出來，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)基本上是造出來的,。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚,。

第三，管理報(bào)告體系（當(dāng)期,、主業(yè),、真實(shí)）。過去都有財(cái)務(wù)報(bào)表,，但是不能拿財(cái)務(wù)報(bào)表來管理,，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表把歷史上非現(xiàn)金性的、會(huì)計(jì)處理的東西都做到一起,，很難評(píng)價(jià),。而管理報(bào)告系統(tǒng)剔除歷史、會(huì)計(jì)原則等,，專管對(duì)主業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià),。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰,，而且很容易評(píng)價(jià),。

第四，審計(jì)體系（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合規(guī)建設(shè)）,。審計(jì)體系是內(nèi)部審計(jì),，主要以合規(guī)性審計(jì)為主。比如我給別人放賬,、貸款,，把貨賣了錢沒有收回來,，這個(gè)是會(huì)計(jì)審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款,、負(fù)債比例不能高多少,。

第五，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系（標(biāo)桿,、市場(chǎng),、歷史）。過去對(duì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)靠預(yù)算,。你說今年要賺1個(gè)億,，到年底賺了1.2億，表?yè)P(yáng)你一下,，賺了8000萬,，批評(píng)一下，這樣預(yù)算就變成了討價(jià)還價(jià)的系統(tǒng),。而所謂以標(biāo)桿,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng),、歷史來評(píng)價(jià),，預(yù)算評(píng)價(jià)只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場(chǎng),、歷史,、標(biāo)桿的評(píng)價(jià)。

第六,，管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系（團(tuán)隊(duì),、創(chuàng)新、潛力）,。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的培育,，要渡過困難階段，這是最重要的事情,，也是最難的事情,，更是最沒人想干的事情，但也是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情,。否則企業(yè)這一年盈利了,，人走了，事也沒了,；企業(yè)換了個(gè)班子,，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個(gè)交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ),，企業(yè)也無法被拉到增長(zhǎng)軌道上來,。所以怎么樣評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理,？不一定,，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定,。這有對(duì)企業(yè)發(fā)展階段,、創(chuàng)新性、潛力的評(píng)價(jià),。

把這六點(diǎn)連在一起,，運(yùn)營(yíng)就開始了，每年都會(huì)分解成投資,、評(píng)價(jià),、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程來進(jìn)行評(píng)價(jià)。現(xiàn)在中化的這個(gè)體系自動(dòng)在周轉(zhuǎn)運(yùn)作,，每年在自我完善,、自我更新、自我提升,。

4.3 五步組合論

49.五步組合論是公司管理的路徑和邏輯,，我用了很多年。企業(yè)是渾然一體的,，但在MBA課程里面,，變成戰(zhàn)略、財(cái)務(wù),、人力資源,、市場(chǎng)營(yíng)銷、成本會(huì)計(jì)等等不同的課程,。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚,。就是：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系,？團(tuán)隊(duì)和成本什么關(guān)系,？技術(shù)和團(tuán)隊(duì)什么關(guān)系？通過五步組合論,，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的,，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動(dòng)態(tài)的,，同時(shí)大循環(huán)里面還有很多小循環(huán),。

第一步，選經(jīng)理人,。企業(yè)里所有活動(dòng)最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人,。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好,，通過董事會(huì)選出經(jīng)理人,。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn),，后面所有的事全從這里開始,。

第二步，組建團(tuán)隊(duì),。選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊(duì)的能力,，也要給他一定的權(quán)利，否則沒有發(fā)揮余地,，做事情就會(huì)有借口,，動(dòng)力就減弱了。

第三步,，發(fā)展戰(zhàn)略,。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是初始的,，只有好團(tuán)隊(duì)才有好戰(zhàn)略出來,，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個(gè)人定下來的,，一定是有機(jī),、協(xié)同、充滿活力的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略出來的,。

第四步,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。MBA的課程90%都在講這一塊,，包括產(chǎn)品,、技術(shù)、成本,、價(jià)格,、市場(chǎng)、品牌,、人才,、資金、營(yíng)運(yùn),、風(fēng)險(xiǎn)等等,。

第五步，價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標(biāo)的,，包含了企業(yè)本身,、社會(huì)以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國(guó)有企業(yè)屬性帶來的目標(biāo)。此外,，股東,、員工、客戶,、合作伙伴,、公眾、資本市場(chǎng)……這些目標(biāo)都要平衡起來,。對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)不是單一的,，要從政治、經(jīng)濟(jì),、社會(huì),、客戶、人文等各方面來做評(píng)價(jià),，從中才能整體看出這個(gè)企業(yè)算一個(gè)好企業(yè)或者不好的企業(yè),。這樣又回到了第一步，對(duì)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)——是不是做得好,？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去,？一旦換人，循環(huán)就又開始了,。

這個(gè)循環(huán)過程中的每一步都要走好,，因?yàn)槭浅藬?shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對(duì)了得1分,，如果做的不好0.5分,，后面所有的就都錯(cuò)了一半。如果到了團(tuán)隊(duì)再錯(cuò)0.5分,，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點(diǎn)零幾分了,。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來,。

4.4 企業(yè)文化

50.企業(yè)文化同民族文化一樣,，是表現(xiàn)在有約成準(zhǔn)則之外的人們慣常的行為。把文化這個(gè)概念放在企業(yè)里,，讓企業(yè)管理者更增加了人性的一面,，也使企業(yè)管理更難把握。

企業(yè)文化的形成首先來自公司高層的管理理念,，來自于管理理念與社會(huì)文化,、個(gè)體目標(biāo)的溝通與配合,。公司里對(duì)客戶是什么文化，同事之間是什么文化,，對(duì)社會(huì),、對(duì)公眾是什么文化，公司員工對(duì)公司,、對(duì)公司的投資者是什么文化,，這些事情可能都有寫在紙上的條文,，可是,，紙上沒寫的，寫了的條文如何被執(zhí)行的,，公司里的人心里都有一個(gè)行為準(zhǔn)則,，這個(gè)行為準(zhǔn)則才是企業(yè)真正的企業(yè)文化，而這個(gè)準(zhǔn)則的形成來自于社會(huì)文化大環(huán)境下的公司核心價(jià)值觀,。

公司會(huì)有多重文化,，公司中有大文化，還有單位的小文化,。你進(jìn)了一家公司,，如果覺得舒服，可能是有相通的文化,，而這個(gè)文化則是公司經(jīng)營(yíng)過程中長(zhǎng)期形成的結(jié)果,，因此表面學(xué)別人的文化是學(xué)不到的。