1,、人在企業(yè)中的作用

企業(yè)說到戰(zhàn)略,、說到任何業(yè)務決策時,，都要假設人的存在，假設人是有能力的,。在真正的管理學里,，人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提,。

你擁有了最好的團隊,、最好的體制、最好的管理方法,、最好的企業(yè)文化,，再說其他做事的方法。但我們的問題是,，往往這個假設不存在,。我們已經(jīng)決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道,，從能力到動力,、到專業(yè)性都不夠。所以說人是管理的起點,，也是終點,。“以人為本” “人在上”“人本主義”,，見物一定要思人,，這實際是對管理的基本要求。

2,、企業(yè)經(jīng)理人的五種類型

第一類,，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司,，好像天生就是當官的料。來了之后基本能維持住,。他有職責,，朝九晚五，對人也不錯,，不貪污不腐敗,，什么會都開，發(fā)言按稿念,，都挺好,，沒問題，守住規(guī)模了,。但守住就是落后,，因為別人進步了,，市場進步了。

第二類,，效率提升型,。在內部搞管理改革、改善,，提升效率,，比如成本降低、產(chǎn)量提高,、銷售費用等都管,，這是效率型的，算不錯的經(jīng)理人,。

第三類,，業(yè)務擴展型。他會說,，你看競爭對手又提高產(chǎn)量了,，又投資了，又建新廠了,，我們必須得建,，我們不建就落后了。雖然沒有對行業(yè)帶來革命性轉變,，但也在發(fā)展,。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè),，也能取得一定成功。但并不都是這樣的結果,，不知道哪天行業(yè)會轉變,。

第四類，戰(zhàn)略轉型發(fā)展型,。這類經(jīng)理人會研究戰(zhàn)略轉型,，特別是創(chuàng)新技術、行業(yè)轉型,，不斷有新主意,。他們不會做重復建設，不會打價格戰(zhàn),，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來,，這是非常難得的經(jīng)理人，少見,。

第五,，可持續(xù)發(fā)展組織再造型,。這種經(jīng)理人會讓組織變成一個學習型、創(chuàng)新型,、可持續(xù)發(fā)展的組織,，他在或不在都可以。組織從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善,，這是更少見的經(jīng)理人,。

3、五步組合

第一步,，選經(jīng)理人,。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運,，后面所有的事全從這里開始,。

第二步，組建團隊,。選出的經(jīng)理人一定要有比較強的組建團隊能力,，要給他一定的權利，否則沒有發(fā)揮余地,，做事情就會有借口,，動力就減弱了。

第三步,，發(fā)展戰(zhàn)略,。為什么戰(zhàn)略不是初始就有？因為只有好團隊才會有好戰(zhàn)略出來,，戰(zhàn)略不是天上掉下來,，不是某個人定下來的，一定是有機,、協(xié)同,、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步,，市場競爭力,。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品,、技術、成本,、價格,、市場、品牌,、人才,、資金,、營運、風險等等,。

第五步,，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的,，包含了企業(yè)本身,、社會以及黨領導下國有企業(yè)屬性帶來的目標。對企業(yè)的評價不是單一的,，要從政治,、經(jīng)濟、社會,、客戶,、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出是不是好企業(yè),。

（來源：國企雜志）

小米從今天開始，一邊全球征戰(zhàn),、攻城略地,，一邊忙著隊伍建設和新生培養(yǎng)。

11年前,，我們靠著十幾個人七八條槍,，一群沒有任何硬件經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)人，胸懷著“用互聯(lián)網(wǎng)思維改造制造業(yè)”的雄心，闖進門檻最高,、競爭最慘烈的智能手機行業(yè),，一路成長成了最年輕的全球500強，成長為全球手機前三強,。

如何讓這么多優(yōu)秀的年輕人融入小米大家庭是我們的巨大挑戰(zhàn),。我非常關心各位的成長，也有很多建議,。我講一點大家可能不知道的建議,，就是三十年前我剛工作時我的老板給我的建議：加入公司半年時間內，對公司戰(zhàn)略和業(yè)務,，先不要提意見,。年輕人有熱情，有想法,，喜歡提意見,，但你不了解實際情況的時候，你的建議往往有失偏頗,。多聽,、多看、多想,，對新生來說更重要,。等你真正了解了公司，我期待你盡情去表達你的想法,，盡情指點江山,，盡情用你們的熱情和行動去推動改變的發(fā)生。

新十年,，你們將陸續(xù)從小米的第一代創(chuàng)業(yè)者手中接過小米理想的火炬,。未來十年，你們當中將出現(xiàn)獨當一面的業(yè)務總經(jīng)理,、研發(fā)主管,，和各個關鍵崗位的主心骨，甚至,，我一直期待,，是否有一天小米能出現(xiàn)30歲的集團高管。

（微信公眾號“雷軍”）

我覺得在自己40年的工作歷程中,，前邊是一個管理者，后邊是一個經(jīng)營者,。我對管理和經(jīng)營有體會,，它們是不同的兩回事。過去我們講得比較多的是管理,，要人盯人,，要把企業(yè)管好；而現(xiàn)在如果我們不是做正確的事,、選擇不正確,，經(jīng)營無方，即使把企業(yè)管理得再好,，即使成本等于零,，也不見得都能夠成功。 作為企業(yè)家,，首先得確定去做正確的事,，然后才是正確地做事。

2009-2014年這五年,，我做了五件事：

第一,，戰(zhàn)略選擇。先定目標,，缺什么找什么,。缺錢去找錢，缺人去找人,，缺企業(yè)去找企業(yè),。企業(yè)最難選擇的兩件事：一是選業(yè)務，二是選人,。好企業(yè)的關鍵在于它選了一個好業(yè)務,，一直堅持。我選干部,，癡迷者最重要,。什么叫癡迷者,？早晨睜開眼睛就想這事，晚上半夜醒來還想這事,，這就叫癡迷者,。做企業(yè)一定要癡迷，不需要萬金油式的干部,，不需要百事通,，把專業(yè)那點事說明白、做好就行了,。 

第二,，資源整合。今天對企業(yè)來講,，不是考驗我們創(chuàng)造資源的能力,，而是要考驗我們整合資源的能力。我想見浙江四大水泥天王,，給他們的牛肉是什么,？我端出來“三盤牛肉”：一是給出公平合理的定價；二是給他們30%的股權,；三是團隊留下,。

第三，資本運營,。要靠資本市場去融資,，資本運營很重要。

第四,，集成創(chuàng)新,。今天的創(chuàng)新，大都是漸進性的,，都是共同合作的,，多數(shù)不是誰單獨干出來的。集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法,。 

第五,，機制。企業(yè)有了機制,，不需要神仙,；沒有機制，有了神仙也做不好,。如果不考慮人的積極性，也不考慮個人收入和企業(yè)效益之間的關系,，就沒有找到真正的管理真諦,。

機制很簡單,，就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關系，有關系就有機制,，沒關系就沒機制,。中國建材設計了一個機制：超額利潤分紅權。以兩億的利潤定額為例,，如果做到了3個億,，一個億的超額利潤怎么分？國家還是占大頭,，85%歸集團公司，提15%來分給大家,。這15%按照“127”原則去分：一把手10%,，班子成員20%,，干部和員工70%。機制就是讓大家都努力,，從“要我做”變成“我要做”，做領導的才可以睡好覺,。

（中國企業(yè)家）

1. 贏的理念,，贏的團隊  

作為一個創(chuàng)業(yè)者,，我的使命就是帶著團隊去贏（而不是刷存在感和情懷），沒有什么比這個更重要,。贏,，要贏得客觀，絕不能自欺欺人,。大到收入要贏,，利潤要贏，用戶量要贏,，效率要贏,，小到一篇文章,、一個論壇要贏,，從上至下,，從下至上建立一個贏的理念,。團隊里每個人都是贏的心態(tài),，就不用天天談心了，因為每個人都會用贏來激勵自己,，不需要哄,，自我驅動是必然的,。

建立團隊也是一樣的，我們不需要夢幻團隊,，我們需要可以贏的團隊，誰能幫我們贏,，我就去找誰,。我找到的核心管理團隊所擅長的，都是我完全不擅長甚至不會的,，他們就是來獨當一面的,。

2. 建立企業(yè)價值觀

汽車之家的企業(yè)文化是在2007年建立的,，這個價值觀從2007年一直堅持到了今天。

原則：把消費者的利益放在第一位,。

選擇：做成正確的事情而不是容易的事情,。

行動：先做好60分,，再去做100分,。

這三條都是大白話。我還記得當時的一個片段，有同事把一個原因寫在了黑板上：可以和喜歡的人一起共事,。我的觀點是：不需要喜歡,，只要和我共事的人不討厭即可,。秦致的觀點是：只要他能力強，我可以和我不喜歡的人一起共事,。這一條就沒出現(xiàn)在價值觀里面。

3. 誰決策,，誰負責

每年的第四季度需要針對未來一年的重要方向和目標達成共識,，整個媒體業(yè)務的負責人就擁有100%的決策權和責任。至于我,，保留了兩個權力：建議權（大多數(shù)都被團隊無情地駁回）和否決權（一年只能行使三次）,。

我輕易不使用否決權，使用的時候團隊也不郁悶,，因為這是提前說好的誰決策誰負責,，結果是難以想象的好,。

4. 做減法,，選方向  

我做最多的不是給團隊做加法,，而是和團隊一起做減法,。團隊非常努力,，希望在每一個領域,、每一個環(huán)節(jié)贏,，單獨看每個事情也都很有價值,，但是精力有限,，實際執(zhí)行下去往往事與愿違,，越努力越背道而馳。

我有三種角度看團隊：團隊內,、團隊外,、用戶。我會帶著團隊梳理所有在做的事情（或者是方法）,，先讓他們以團隊內的角度把自己在做的事情列出來,，再帶著他們以團隊外和用戶的角度把這些事情按照優(yōu)先級排列，最后留下小于等于三個最重要的事情,。

選方向也是類似方法,，問自己幾個問題：1、這個市場和需求大不大,？2,、到底是不是剛需？3,、到底是不是剛需,？4,、到底是不是剛需？5,、我們能不能做到第一,？如果五個問題的答案都是YES，那就立即行動,。

團隊越來越多的人掌握了做減法的能力（做加法傻子都會）和選方向（選擇比努力更重要）的能力,，至于改變后的結果，討論的就不再是目標有沒有達成了,，而是每個月都說：我這個月的目標又定低了,。

（中國企業(yè)家）

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