基于BLM業(yè)務領先模型,，華為在管理實踐中不斷優(yōu)化和改進戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行,，最終構建出獨有的一套DSTE戰(zhàn)略管理流程體系,。

文：《深投控》雜志

戰(zhàn)略是什么,？管理大師彼得·德魯克說：“戰(zhàn)略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來,。”只有解決了戰(zhàn)略問題,，企業(yè)才談得上生存與長遠發(fā)展,。

在中國企業(yè)中,，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃思維與方法比較具有典型意義，值得包括國有企業(yè)在內的所有企業(yè)予以借鑒,。

未雨綢繆的戰(zhàn)略思維

從1987年2萬元起步到2020年發(fā)展至8900多億元營業(yè)規(guī)模,，30余年間華為一路高速而穩(wěn)健地成長。在此期間,，無數(shù)曾經比華為勢頭更迅猛,、規(guī)模更大的企業(yè)栽了跟頭，消失于歷史長河中,，華為卻能邁過一道又一道難關,，前路越走越廣闊。即使近幾年遭遇到西方國家的持續(xù)打壓,，以及新冠肺炎疫情的侵擾,，華為2021年結束數(shù)年的收入增長，首次出現(xiàn)年度收入下滑,，但凈利潤卻同比大增75.9%,。

為何九九八十一難都難不倒華為？正如創(chuàng)始人任正非回應西方國家極限施壓時所說,，“如果他提前5年,、10年打我，對我是一劍封喉,，但是今天打我,，可以摔傷我，但是打不死我,?！币驗槿A為一路走來都深謀遠慮地提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，保證發(fā)展方向不發(fā)生偏離,。如果沒有在海思芯片,、鴻蒙系統(tǒng)等方面的未雨綢繆，華為現(xiàn)在面對外部重壓還能這般硬氣嗎,？

在華為看來,，戰(zhàn)略是一個組織為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標所做的方向性選擇和資源的取舍，“戰(zhàn)”是指方向,，“略”是指舍棄,，聚焦后才有利潤。

戰(zhàn)略思維要解決三個問題：在哪里（差距）,？去哪里（方向,、目標）,？怎么去（路徑,、節(jié)奏）,？

而華為對戰(zhàn)略的理解可以總結為三句話：

看得準：洞察透徹的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；

理得清：強大的流程組織管理能力,；

做得到：通人性的文化和價值分配,。

正因為有對戰(zhàn)略本質的清晰認知，華為不在非戰(zhàn)略機會上浪費資源,，而是聚焦主航道,，不斷地做減法?！熬劢埂焙汀爸骱降馈笔侨A為管理的主題詞,，公司通過探索、聚焦和舍棄來達成戰(zhàn)略,。

華為有句口號：“方向要大致正確,，組織要充滿活力”。這句話很好地闡釋了公司對戰(zhàn)略和執(zhí)行的理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是硬幣的兩面,，各司其職,、互相迭代。戰(zhàn)略是為了保證方向的大致正確,，方向對了頭,，一步一臺階，方向不對頭,，一步一跟頭,。但戰(zhàn)略是對未來的判斷，很難完全看清楚,，所以叫“大致正確”,。在方向大致正確的情況下，通過有活力的組織的高效執(zhí)行,，通過不斷糾偏和迭代,，逐漸趨近于企業(yè)想要的最終結果。

快人一步的戰(zhàn)略實踐

華為正式重視戰(zhàn)略規(guī)劃肇始于2001年,，而在此之前,，華為已經以獨特的企業(yè)文化而著稱，并形成自己的使命,、愿景,、價值觀。當年,，英國電信,、沃達豐在謀求與華為構建戰(zhàn)略性合作伙伴關系之時，要求看一下華為的戰(zhàn)略規(guī)劃,。翻閱華為提交的報告之后,，二者的回復近乎相同,，都表示華為的報告不是戰(zhàn)略規(guī)劃，最多算是第二年的重點工作,，甚至只是一些工作方向而已,。華為自身也逐漸意識到，企業(yè)發(fā)展不能依賴個人,，而是需要一個系統(tǒng)性的工具,，需要團隊和機制。

華為在2002年啟動第一次戰(zhàn)略變革,，引進美世公司的價值驅動業(yè)務設計VDBD模型,；2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊；2009年正式引入IBM的BLM業(yè)務領先模型,，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論,，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法，一直沿用至今,；2011年又從三星集團借鑒了BEM業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型,。

基于最核心的BLM業(yè)務領先模型，華為集成了很多管理工具,，如5WHY根因分析法,、商業(yè)畫布、平衡記分卡,、SWOT分析等,，在實踐中不斷優(yōu)化和改進戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，最終構建出獨有的一套DSTE戰(zhàn)略管理流程體系（Develop Strategy to Execute）,。

集大成者的戰(zhàn)略體系

整個DSTE流程框架共有四個大的環(huán)節(jié),，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼,、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控,、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為中長期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）,、年度業(yè)務計劃與預算BP,、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績及管理體系評估,。其中,，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉移趨勢；戰(zhàn)略解碼確保全員“力出一孔”“利出一孔”,，目標聚焦,，其質量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質量；戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到,，重在落地結果,，以結果為導向,，戰(zhàn)略執(zhí)行質量決定戰(zhàn)略成敗,；戰(zhàn)略評估須敏捷迭代,，持續(xù)反思改進,。

DSTE戰(zhàn)略管理流程體系是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,、制定年度業(yè)務計劃與預算、執(zhí)行并監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系,，保證公司及各業(yè)務單元中長期戰(zhàn)略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性,，確保各業(yè)務單元協(xié)調一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務,，管理公司及產業(yè)的投資組合,，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)。

在華為的DSTE管理體系中,，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心方法論就是BLM業(yè)務領先模型,。BLM是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺，它從差距分析,、市場洞察,、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點,、業(yè)務設計,、關鍵任務、正式組織,、人才,、氛圍與文化以及領導力與價值觀等8+3個方面，幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考,、務實的分析,、有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。

BLM業(yè)務領先模型源自IBM,。華為在巨資引入BLM業(yè)務領先模型之后,，其應用深度和廣度均超過了IBM，并且不斷發(fā)揚光大BLM業(yè)務領先模型的內涵和外延,。

BLM業(yè)務領先模型以雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為起點,，以領導力為根本，以價值觀為基礎,，主體內容為戰(zhàn)略設計的四個模塊（市場洞察,、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點,、業(yè)務設計）和執(zhí)行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系,、正式組織,、人才、氛圍與文化）,。BLM業(yè)務領先模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設計的過程中,，進行系統(tǒng)思考、務實分析,、有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤,。

領導力是BLM業(yè)務領先模型的根本，貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程,。戰(zhàn)略規(guī)劃是不能被授權的,，企業(yè)領袖一定要親自領導戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行，通過外部觀察,、內部分析確保戰(zhàn)略是切實可行的,。

價值觀是BLM業(yè)務領先模型的基礎。華為的核心價值觀是以客戶為中心,，以奮斗者為本,，長期堅持艱苦奮斗。價值觀是企業(yè)決策與行動的基本準則,，要確保價值觀貫徹在戰(zhàn)略,、流程、制度,、組織激勵之中,。

差距是激發(fā)戰(zhàn)略思考并促成改變的根本動因，因此BLM業(yè)務領先模型將差距分析放在戰(zhàn)略管理的第一個環(huán)節(jié),。差距分析要回答“我們在哪里”,，BLM的分析過程就是以識別和解決差距為目標，這是戰(zhàn)略思考的起點,。

在BLM業(yè)務領先模型中,，戰(zhàn)略設計部分有四個模塊：市場洞察、戰(zhàn)略意圖,、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計,。

市場洞察就是外部環(huán)境的分析。市場洞察工作量應該占比超過60%,。因為,，沒有科學的洞察方法和工具，缺乏信息和數(shù)據(jù),，未能洞察價值轉移趨勢,，未能識別哪些是真正的機會、哪些是風險和威脅，戰(zhàn)略規(guī)劃就做不到“方向要大致正確”,。

戰(zhàn)略意圖是關于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃,，也是對未來的大膽假設。戰(zhàn)略意圖應該包含但不限于使命,、愿景,、價值主張和目標，而目標又分成戰(zhàn)略目標和近期目標兩種,。

創(chuàng)新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰(zhàn)略意圖,，結合企業(yè)自身優(yōu)勢，把握市場切入時機,，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務的關鍵創(chuàng)新點（戰(zhàn)略控制點）上,。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”,。

業(yè)務設計是是戰(zhàn)略制定的落腳點,，幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機會點和構建戰(zhàn)略控制點。也就是說要明確賺的是什么錢,？如何去盈利,？核心競爭力何在？

BLM業(yè)務領先模型的執(zhí)行設計部分,，包含四個模塊,，分別是關鍵任務與依賴關系、正式組織,、人才,、氛圍與文化。

關鍵任務與依賴關系是滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的行動,。明確哪些任務是由自身來完成的,，哪些任務可以由價值網(wǎng)中的合作伙伴完成。

正式組織是為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行,，需建立相應的組織結構,、管理和考核標準。正式組織是一切戰(zhàn)略的載體,，組織充滿活力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件,。

人才是戰(zhàn)略執(zhí)行設計中的一個核心模塊，需要識別業(yè)務設計及關鍵任務,、正式組織對人才的需求,，進而明確人才的能力標準，對人才的結構,、質量和數(shù)量進行規(guī)劃,。

組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式,、符號,、處事方式等組成的特有文化形象，而組織氛圍是量化一個組織“文化”的過程,，由員工直接或間接地感知,。

值得企業(yè)格外注意的是，在運用BLM業(yè)務領先模型的過程中,，有四大原則需要遵循,。

首先，戰(zhàn)略是不能被授權的,，一把手必須親自領導,、親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。

其次,，戰(zhàn)略必須以差距為導向,，并集中力量解決關鍵問題（包括業(yè)績差距、機會差距等）,。差距決定了未來的方向,，彌補差距意味著企業(yè)朝著目標在邁進。

再次,，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結合,，戰(zhàn)略的制定必須重在結果。如果戰(zhàn)略在制定出來以后即束之高閣,，沒有執(zhí)行,、沒有監(jiān)控、不是閉環(huán)的,，其價值必然會大打折扣,。

最后，戰(zhàn)略同時是持續(xù)不斷,、周而復始的組織行為,。

按照這四大原則，我們會發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)包括一些上市公司的領導人,，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖借此一勞永逸,。但事實上,，行業(yè)在變化、客戶在變化,、競爭對手也在變化,，所以企業(yè)必須要做出相應的適配和調整,，這是戰(zhàn)略管理當中非常重要的部分。華為每一年都往后看5年,，每年都在變,。而華為的戰(zhàn)略管理之所以行之有效，恰恰在于其中長期規(guī)劃強調的正是變化,，每一年它都往后看五年,，每一年又都根據(jù)環(huán)境變化進行靈活調整。