戰(zhàn)略規(guī)劃是眾多流程中的一個(gè)，幾乎人人都知道戰(zhàn)略很重要,，它決定了企業(yè)的方向和未來(lái)的發(fā)展,。

但很多人沒(méi)有意識(shí)到，比戰(zhàn)略更重要的,，是規(guī)劃出戰(zhàn)略的過(guò)程,。

“吵”出來(lái)的戰(zhàn)略才有能量

戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程，其實(shí)是把局部利益引到全局利益，從布朗運(yùn)動(dòng)變成有序運(yùn)動(dòng)的過(guò)程,。

就戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和機(jī)制來(lái)說(shuō),，過(guò)程比結(jié)果重要。通過(guò)這套流程,，讓高管都參與進(jìn)去,，平等地討論，在討論中把各自不同的觀(guān)點(diǎn)表達(dá)出來(lái),，也就是通過(guò)PK和“吵架”,，亮出各自的觀(guān)點(diǎn)?！俺臣堋钡?/span>過(guò)程很重要,，“吵架”過(guò)后，大家就知道彼此的觀(guān)點(diǎn)了,。

戰(zhàn)略是面向未來(lái)的,，誰(shuí)也不一定絕對(duì)正確。很多時(shí)候,，我們因?yàn)椴焕斫獗舜说臉I(yè)務(wù),，所以認(rèn)為自己是對(duì)的，對(duì)方是錯(cuò)的,。很多時(shí)候,，我們只是不理解，不愿意聽(tīng)而已,。一“吵架”,，彼此一聽(tīng)，大家就能互相站在對(duì)方的角度去理解全局,。

有沒(méi)有全局觀(guān)往往是能力問(wèn)題,，不是心態(tài)問(wèn)題。戰(zhàn)略規(guī)劃中的PK,，可以幫助大家提升這個(gè)能力,。一起PK、共享,、研討,，最后達(dá)成一致，形成全局的妥協(xié),，是戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì),。

因此，戰(zhàn)略應(yīng)該是“吵”出來(lái)的,，“吵”出來(lái)的戰(zhàn)略才有能量,。

一,、分出優(yōu)先級(jí)是“吵架”的根源

在企業(yè)這個(gè)效率為先的組織中，任務(wù)永遠(yuǎn)會(huì)有優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題,。誰(shuí)是戰(zhàn)略的優(yōu)先項(xiàng),，誰(shuí)是非優(yōu)先項(xiàng)，是“吵架”的根源,。

如果關(guān)鍵的任務(wù)有十幾個(gè),，說(shuō)明沒(méi)有戰(zhàn)略。都是重點(diǎn),，就是沒(méi)有重點(diǎn),。公司要想往前發(fā)展，就要想清楚什么是主要矛盾,，什么是次要矛盾,。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是抓主要矛盾,。胡子、眉毛一把抓就不是戰(zhàn)略了,。

如果公司的戰(zhàn)略任務(wù)清單是：產(chǎn)品做好,、供應(yīng)鏈做好、渠道做好,、服務(wù)做好,、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重負(fù),。平攤資源是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的大忌,，所以在設(shè)定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)時(shí)要看公司最初面臨的主要矛盾是什么。

二,、企業(yè)優(yōu)先項(xiàng)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

公司最初面臨的主要矛盾是什么,？其實(shí)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足。

因?yàn)槿绻a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力做不上去,，其他的做得再好也沒(méi)有用,。比如即使品牌營(yíng)銷(xiāo)做得再好，但如果產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行,，你用了一次再也不想買(mǎi)它了,，也沒(méi)有用。所以在初期,，其他方面的競(jìng)爭(zhēng)力弱可以先放一放,，先做關(guān)鍵任務(wù)，就是提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,。

華為手機(jī)開(kāi)始想做大的時(shí)候,，想要花錢(qián)請(qǐng)明星做廣告，但公司一分錢(qián)不給，只能借,。任正非說(shuō)運(yùn)用口碑營(yíng)銷(xiāo),，不讓做廣告，這才使資源聚焦到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上,。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足的問(wèn)題初步解決了以后,，下一個(gè)核心戰(zhàn)略問(wèn)題是渠道。華為的專(zhuān)賣(mài)店在一年之內(nèi)星羅云布,，鎮(zhèn)級(jí)店也比比皆是,。公司大量投入，決心要把零售店建立起來(lái),，這就是戰(zhàn)略,。

再下一步，核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為服務(wù),。當(dāng)產(chǎn)品的銷(xiāo)量非常大時(shí),，再完美的體系也無(wú)法避免少量瑕疵品的產(chǎn)生。這時(shí)就需要重點(diǎn)建設(shè)服務(wù)體系,，把服務(wù)體系做到最好,。

往往公司會(huì)將大量的戰(zhàn)略資源投放到關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，但每個(gè)部門(mén)都會(huì)有局部利益,，整個(gè)組織在爭(zhēng)論和局部沖突中,，就形成了戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略聚焦意味著忍受不完美,，局部的不完美帶來(lái)了組織整體戰(zhàn)斗力的最強(qiáng),。

通過(guò)“吵架”，組織局部就能接納不完美了,，有點(diǎn)像“帶病生存”,，但整個(gè)組織進(jìn)化了。

華為公司的常態(tài)是,，從內(nèi)部看好像每年的問(wèn)題都很大,，感覺(jué)每年都瀕臨倒閉，很令人擔(dān)心,。但是從外部看,，華為每年都在高速增長(zhǎng)，而對(duì)手倒閉了,。

后來(lái)總結(jié)發(fā)現(xiàn),，是華為把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力做上去了，把問(wèn)題一個(gè)個(gè)解決了,?！秾O子兵法》里面有一句話(huà)“不可勝在己,，可勝在敵”，說(shuō)的就是這個(gè)意思,。

三,、戰(zhàn)略無(wú)法落地，根因是沒(méi)有管理的抓手

很多老板經(jīng)常說(shuō),，我們的戰(zhàn)略很清晰,，但員工的執(zhí)行力不行。實(shí)際情況往往是,，老板認(rèn)為戰(zhàn)略很清晰,，而團(tuán)隊(duì)覺(jué)得不清晰。根本原因是,，戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)落地的抓手,。歸根結(jié)底，還是要利用管理體系,，把這些管理起來(lái),。

有人說(shuō)，華為只做兩件事情：第一件事情是持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù),，不管是現(xiàn)在的手機(jī),，還是原來(lái)的運(yùn)營(yíng)商，還是未來(lái)的云和企業(yè)網(wǎng),；第二件事情是持續(xù)變革，在光景最好,、條件最足的時(shí)候,，任正非投大量的錢(qián)引進(jìn)西方公司的管理體系來(lái)持續(xù)變革。很多企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題是,，在光景好的時(shí)候忘記了第二件事情,。

變革到底有什么規(guī)律？用任正非的話(huà)來(lái)講就是,，用規(guī)則的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性,，企業(yè)家本質(zhì)上都在學(xué)規(guī)則。華為引入DSTE流程,，就是在學(xué)規(guī)則,。DSTE是用于戰(zhàn)略管理的流程，這個(gè)流程2011年正式從IBM引入華為,。在華為手機(jī)的銷(xiāo)售額從0到520億美元的近十年時(shí)間中,，這個(gè)流程一直是支撐余承東成功的有力手段。

《規(guī)則》

DSTE和BLM是“吵架”的軌道和規(guī)則

DSTE是戰(zhàn)略規(guī)劃流程,，BLM是戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論,，DSTE和BLM就是戰(zhàn)略的抓手,，也是戰(zhàn)略規(guī)劃參與者“吵架”的依據(jù)。

做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須吵架,，但是不能漫無(wú)邊際地“吵”,，得在一個(gè)軌道和一定的規(guī)則下“吵”。這個(gè)“吵架”的軌道就是DSTE,，“吵架”的規(guī)則就是BLM,。

一、明確“吵架”的軌道：DSTE流程

在DSTE流程中,，從市場(chǎng)洞察到中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃叫作SP,。

從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的全景圖

SP圍繞的主題，是中長(zhǎng)期資源分配的方向和重點(diǎn),。在4～9月整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中,，有四個(gè)重要的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

（1）M1是戰(zhàn)略指導(dǎo)，包括產(chǎn)品線(xiàn)和地區(qū)性組合指導(dǎo),，以及高層投資意義,。

（2）M2是中途檢查點(diǎn)，包括初步產(chǎn)品線(xiàn)優(yōu)先投資,、產(chǎn)品線(xiàn)與地區(qū)的協(xié)調(diào),。

（3）M3是PL/GTS/Functional （產(chǎn)品線(xiàn)/全球服務(wù)/職能部門(mén)）對(duì)SP的批準(zhǔn)，包括產(chǎn)品線(xiàn),、地區(qū)和職能部門(mén)滿(mǎn)足EMT優(yōu)先事項(xiàng)的0～5年期資源需求,，以及需求暫時(shí)批準(zhǔn)，待批準(zhǔn)公司SP時(shí)最終權(quán)衡,。

（4）M4是C-SP批準(zhǔn)（公司戰(zhàn)略規(guī)劃部批準(zhǔn)）,，包括公司資源集合（人力資源和資本）批準(zhǔn)，以及最終權(quán)衡和最終的產(chǎn)品線(xiàn),、地區(qū)和職能部門(mén)資本配置,。

這是戰(zhàn)略層面的規(guī)劃節(jié)奏，在這之后是戰(zhàn)略解碼到年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)測(cè),，在10～12月,，包括SP向BP輸入，機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨,。制訂BP,，戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作（BEM），制定全面預(yù)算,，制定人力預(yù)算,，制定KPI目標(biāo)值，BP與述職,，PBC溝通與簽署,。

戰(zhàn)略的管理執(zhí)行與監(jiān)控活動(dòng)有管理IBP（integrated business planning,，集成管理計(jì)劃），例行決策,，BP與預(yù)算半年審核,，跟蹤與閉環(huán)。

其中管理IBP的內(nèi)容包括：管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃,、管理財(cái)務(wù)預(yù)算,、管理人力預(yù)算、管理重點(diǎn)工作,、管理組織KPI,、管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效、管理戰(zhàn)略專(zhuān)題,。在整個(gè)戰(zhàn)略的管理執(zhí)行與監(jiān)控中,，用高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)和高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)。

DSTE流程有以下特點(diǎn),，或者說(shuō)優(yōu)點(diǎn),。

1.會(huì)議管理日歷化，確保各級(jí)管理體系運(yùn)作高效,。

2.公司各部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)采用統(tǒng)一的方法和模型（BLM）,。

3.將SP、BP,、全面預(yù)算,、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作,、KPI,、PBC、述職等銷(xiāo)售線(xiàn)有效集成,，明確各環(huán)節(jié)的開(kāi)展節(jié)奏和評(píng)審程序。

4.通過(guò)戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略與重點(diǎn)工作,、KPI,、PBC有效銜接，確保戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán),。

5.沿著DSTE流程進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,、預(yù)算等的決策授權(quán)。

二,、明確“吵架”的規(guī)則：BLM模型

BLM的起點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)差距和市場(chǎng)機(jī)會(huì),，終點(diǎn)是在市場(chǎng)上活動(dòng)后的結(jié)果，價(jià)值觀(guān)和領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)了整個(gè)過(guò)程,。

BLM需要領(lǐng)導(dǎo)力是指,，干部要有變革領(lǐng)導(dǎo)力,、愿景領(lǐng)導(dǎo)力、整合領(lǐng)導(dǎo)力,、群體戰(zhàn)略洞察力,、科學(xué)決策力、經(jīng)營(yíng)管理能力和新業(yè)務(wù)拓展內(nèi)生轉(zhuǎn)型動(dòng)力,，能夠跟上行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)變化的形勢(shì),。BLM里面的價(jià)值觀(guān)要素意味著，價(jià)值觀(guān)是決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則,，杜絕機(jī)會(huì)主義的牽引,。

BLM的第一階段是戰(zhàn)略制定，第二階段是戰(zhàn)略執(zhí)行,。

戰(zhàn)略制定部分包括差距分析,、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖,、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),。戰(zhàn)略執(zhí)行部分包括氛圍與文化、關(guān)鍵任務(wù)和依賴(lài)關(guān)系,、正式組織和人才,。這些都幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過(guò)程中系統(tǒng)地思考，務(wù)實(shí)地分析,，進(jìn)行有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤,。

BLM的邏輯是回答三個(gè)問(wèn)題：現(xiàn)在在哪里？準(zhǔn)備去哪里,？怎么去,？

回答“現(xiàn)在在哪里”就是進(jìn)行差距分析和市場(chǎng)洞察，差距分析的內(nèi)容是業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距,，市場(chǎng)洞察是基于現(xiàn)在看未來(lái),。回答“準(zhǔn)備去哪里”就是明確戰(zhàn)略意圖,?！霸趺慈ァ本褪锹窂胶头椒ǎ▌?chuàng)新焦點(diǎn),、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略執(zhí)行,。

BLM的四個(gè)基本原則是：

1.戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程,。

2.以差距為導(dǎo)向,，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題。

3.戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合,，重在結(jié)果,。

4.終年持續(xù)不斷,，讓組織學(xué)習(xí)成為持續(xù)不斷的過(guò)程。

戰(zhàn)略目標(biāo)就是期望,，市場(chǎng)結(jié)果就是現(xiàn)實(shí),。戰(zhàn)略是由不滿(mǎn)意激發(fā)的，而不滿(mǎn)意是對(duì)現(xiàn)狀和期望之間差距的一種感知,。

差距分析其實(shí)是對(duì)上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)檢驗(yàn),，通過(guò)差距分析能更深入地了解自身。業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述,，業(yè)績(jī)差距常?？梢杂酶咝У膱?zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),，主要是要提高效率及運(yùn)營(yíng)水平,。

機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估，填補(bǔ)機(jī)會(huì)差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),。一個(gè)是量的差距,，一個(gè)是質(zhì)的差距。

比戰(zhàn)略更重要的,，是規(guī)劃出戰(zhàn)略的過(guò)程,。很多企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法落地的背后，實(shí)際上是對(duì)戰(zhàn)略解碼的不充分,、不清晰,。而一輪輪在規(guī)則和軌道雙重管控下的“吵架”，就是集眾人智慧,，讓?xiě)?zhàn)略逐漸明晰,、落地的最好途徑。

您的企業(yè)是否有戰(zhàn)略規(guī)劃,、戰(zhàn)略落地方面的困惑,？增長(zhǎng)機(jī)會(huì)到底在哪，如何讓大家都看到機(jī)會(huì),？

每次會(huì)議只有固定一兩人說(shuō)話(huà)怎么辦,？如何營(yíng)造人人發(fā)聲的“吵架”氛圍？高管如何共識(shí),？

2月25日-26日，喬諾將于上海,、深圳舉辦《倍增·戰(zhàn)略研討會(huì)》,，解決企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的常見(jiàn)問(wèn)題，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)單元成為企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī),，歡迎您屆時(shí)前來(lái)學(xué)習(xí)溝通,。