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“專精特新”企業(yè)是當前國家政策支持的重點,，迎來了前所未有的發(fā)展機遇,，然而“專精特新”企業(yè)的中小企業(yè)特質(zhì)沒有改變,，管理中問題很多,。我們走訪了很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們首先在戰(zhàn)略制定上經(jīng)常犯一些本來可以避免的錯誤,。華為公司是中國眾多企業(yè)效仿和對標的對象,，20年前,，華為也和我們一樣，是一家“專精特新”企業(yè),，華為前后經(jīng)過3次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，成長為今天的巨人,，所以華為對于今天的“專精特新”企業(yè),，借鑒意義非常強。華為在戰(zhàn)略管理中也犯過錯誤,，但是經(jīng)過引入外腦,，接受正確的理念,，最后形成獨到的戰(zhàn)略管理。本文參照幾位前華為高管的授課內(nèi)容,，以及對他們的訪談筆錄,，經(jīng)過編撰而成。多數(shù)企業(yè)家都認為：企業(yè)的戰(zhàn)略制定是一門藝術(shù),，存在偶然性和不可復制性，在模模糊糊的未來認知中看清一個方向,，任正非和馬云可以做得很好,，其他人學不來。應該說,，不同的企業(yè),，不同的企業(yè)家,，偏好、經(jīng)驗,、意圖,、認知都不相同，因此每個企業(yè)的戰(zhàn)略也都各不相同,，確實像藝術(shù)創(chuàng)作,。藝術(shù)上的事，就要跟著感覺走,，沒有什么好的訓練方式,。然而，戰(zhàn)略制定是藝術(shù),，但是戰(zhàn)略管理是科學！科學是要可理解、可控,、可重復,，要通過科學的管理過程把我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成市場結(jié)果。戰(zhàn)略管理中有一套嚴謹?shù)姆椒ê腕w系,，依靠好的導師是能夠訓練出來的,。華為其實并沒有刻意地追求戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，它花了大量的精力在進行戰(zhàn)略可執(zhí)行的科學管理,，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution）,，請記住這個詞。有了這套框架就能確保華為從戰(zhàn)略規(guī)劃,，到戰(zhàn)略解碼,，到戰(zhàn)略執(zhí)行，最終戰(zhàn)略評估,，形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋成長的機制,。DSTE（Develop Strategy To Execution）這套系統(tǒng)看上去復雜，其實就是PDCA,，通過這套閉環(huán)的動態(tài)螺旋DSTE戰(zhàn)略管理框架,，華為實現(xiàn)戰(zhàn)略的高效落地執(zhí)行，不再是束之高閣的方案手冊,。錯誤2 把戰(zhàn)略規(guī)劃當成確定增長指標 常常見到企業(yè)制定這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃：明年業(yè)績成長20%,，產(chǎn)值到達3個億。之后很快將規(guī)劃的數(shù)字分解到各個職能部門,，監(jiān)督執(zhí)行,。 這里邊有一個錯誤，即戰(zhàn)略規(guī)劃是如何產(chǎn)生的,。華為對于戰(zhàn)略規(guī)劃工作有著非?？茖W細致的管理。大家都知道BLM模型,，是IBM為華為定制的商業(yè)領(lǐng)導力模型,，華為做戰(zhàn)略規(guī)劃，也是遵循模型中體現(xiàn)的科學系統(tǒng)性的思想,，即任何工作都應該放在系統(tǒng)中進行考量而開展工作,。我們來看一下BLM模型，制定戰(zhàn)略是從左側(cè)的差距開始的,，包括業(yè)績差距和機會差距,。業(yè)績差距好理解，機會差距就是指這個市場給的機會有多大,，我們目前做多大,，這兩者之間的差距就有多大,。常見的問題是，市場機會很大,，而企業(yè)沒有理解,，定的目標很小，白白浪費了市場機會,。有了差距就有了努力的方向,，即戰(zhàn)略意圖，比如進軍某新市場,。有了戰(zhàn)略意圖后就要做市場的洞察和確定創(chuàng)新聚焦點,，然后是設(shè)計業(yè)務模式。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略到這里就結(jié)束了,，然而根據(jù)BLM模型,，工作才做了一半。必須為戰(zhàn)略做解碼,，為執(zhí)行設(shè)計適合的組織,，建立流程和制度，配備人力資源,，營造完成執(zhí)行戰(zhàn)略的氛圍,、文化，還有關(guān)鍵任務的確定,。這些工作做完了,，還要復盤改進和修正戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃中肯定有增長數(shù)字,，但不是簡單的增長數(shù)字,，而應該經(jīng)過細致地解碼，特別是關(guān)鍵任務要明確,。關(guān)鍵任務往往是企業(yè)管理中的軟肋或堵點，這些問題不能夠及時解決,，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就無從談起,，那么定的什么指標數(shù)字都是假數(shù)字。錯誤3 公司里只有一個戰(zhàn)略,，不懂得層層解碼 公司里只有一個戰(zhàn)略,，這是一個錯誤認知。要想保證戰(zhàn)略執(zhí)行,，公司里邊在戰(zhàn)略解碼的時候,，就要做到層層有戰(zhàn)略，條條有戰(zhàn)略,，塊塊有戰(zhàn)略,。華為在戰(zhàn)略解碼的時候,，有一個解碼工具，即最后要形成這么一份“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)ST圖”,，中心思想就戰(zhàn)略要執(zhí)行就要轉(zhuǎn)變成能執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù),。上層的戰(zhàn)術(shù)對于下邊就是戰(zhàn)略。要把上層的戰(zhàn)術(shù)與下級的戰(zhàn)略進行有效的聯(lián)結(jié),，要確保下級的關(guān)鍵任務能夠有效支撐我們的上級戰(zhàn)略,。讓每個人能夠各司其職，又能整體有效聯(lián)結(jié),。上級部門的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級部門的戰(zhàn)略,，說明這個戰(zhàn)術(shù)就成了“孤兒環(huán)節(jié)”。如果下級部門的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過匹配,，完成上級部門的戰(zhàn)略,，那么說明我們解碼解的不夠完全。所以你要驗證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了,，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達成,。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK,；如果不是,，表示戰(zhàn)略解碼可能沒有完成。錯誤4 戰(zhàn)略執(zhí)行,，一定要保證組織穩(wěn)定不變 所謂制定戰(zhàn)略,，強調(diào)的就是大的轉(zhuǎn)變，否則就是日常管理,，而不是戰(zhàn)略,。企業(yè)需要在未來發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，一定要對原有的組織進行評估和調(diào)整,，讓組織去適應戰(zhàn)略,，而不是讓戰(zhàn)略去適應組織。所以戰(zhàn)略執(zhí)行,，保證組織穩(wěn)定不變是不可能的,。華為對于組織調(diào)整有以下觀點：1.根據(jù)戰(zhàn)略決定要不要設(shè)組織2.根據(jù)業(yè)務流決定如何設(shè)組織 事實上，華為每次戰(zhàn)略調(diào)整,，都對組織架構(gòu)進行大變動,，除了調(diào)整組織，還要強化流程管控,。之所以每次大的組織變動后流程不亂,，就是因為流程變動能及時跟上。華為做流程,，花了大價錢,。請世界知名的咨詢公司做了很多先進而科學的流程,，比如IPD、LTC,、ISC等等,。華為要求對所有人對流程都要關(guān)注，所有工作,，所有人員要進入流程,，華為稱這種方式為“入流”，而流程的重點在于跨部門,、跨職能的協(xié)作,。戰(zhàn)略的制定很重要，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要極其繁雜的管理行為去支撐它,。任何領(lǐng)導都不要寄希望于我們企業(yè)沒有管理就自然水到渠成,，你可以自己不擅長管理，但企業(yè)中不能沒有擅長管理的行為和人才,。戰(zhàn)略評審的重點不是指標,，一定要把影響我們目標達成的關(guān)鍵任務跟蹤管理起來。華為的戰(zhàn)略經(jīng)營會用紅黃綠燈的機制管起來：沒有問題的亮綠燈,，直接PASS,；有問題仍然在掌控范圍之內(nèi)的亮黃燈，需要匯報一下解決措施,，沒風險就過,；有重大問題但自己已經(jīng)掌控不了的亮紅燈，紅燈就需要上升到會議上匯報和討論決策,，形成新的決議和關(guān)鍵任務,，再納入管理。錯誤6 原有業(yè)務出現(xiàn)重大問題,，要及時做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在什么時候發(fā)生,，華為有著深刻的教訓。教訓之一就是,，絕對不能在原有業(yè)務出現(xiàn)的問題以后,，做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而是未雨綢繆,，在原有業(yè)務尚可的時候，對未來趨勢進行細致的分析,，發(fā)現(xiàn)苗頭,，開始及時轉(zhuǎn)型。成功的科技型企業(yè),，往往通過抓住價值鏈上的某個切入點,，形成獨特打法,，在短時間內(nèi)大獲成功，形成爆發(fā)式增長,。然而,，企業(yè)的高速增長掩蓋了公司整體組織能力的短板，企業(yè)若沒有預見性并主動轉(zhuǎn)型變革,，在遭遇拐點時往往會受到致命打擊,。華為在發(fā)展過程中經(jīng)歷了三次生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時刻。第一次變革：以技術(shù)為中心,，向以客戶為中心轉(zhuǎn)型,；第三次變革：從B2B到和B2C,、B2b的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型,。 華為的第二次變革是從國內(nèi)市場走向全球市場，這次變革是一次被動的轉(zhuǎn)型變革,，就像很多公司出問題了才不得不變革一樣,。當時的華為處于內(nèi)外交困的危險境地，只有一條路可走,，那就是從國內(nèi)市場走向海外市場,。任正非還寫了一篇慷慨激昂的文章——《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》,。在華為內(nèi)部,，中高層管理人員集體降薪，所以這是一次破釜沉舟的悲壯的被動轉(zhuǎn)型變革,。這次轉(zhuǎn)型變革為華為未來的發(fā)展和管理蛻變,，奠定了堅實的基礎(chǔ)。時間回到2002年,，華為整個公司處于內(nèi)外交困之中,。首先從大的經(jīng)濟形勢，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,，投資萎縮,，政府遲遲不發(fā)3G牌照，華為當時在中國市場的份額已經(jīng)達到40%左右,。這是什么概念,？對于一個客戶來講，在選擇供應商的時候不會讓一家供應商獨大,，這對于供應鏈風險防范以及商務談判都是非常不利的,，會被這個供應商綁架，一般客戶會選擇2~3個供應商,。因此,，40%的份額意味著華為在國內(nèi)的增長遇到了瓶頸,。外部市場如此不好，內(nèi)部又出現(xiàn)了很多問題,。之前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫影響仍在,，華為內(nèi)部高管出走，而且?guī)ё?00多研發(fā)骨干,。處于內(nèi)外交困之中的華為,，只有華山一條路，那就是從國內(nèi)市場走向國外,。任正非曾坦言,，華為如果不盡快將產(chǎn)品覆蓋全球，就是投資的浪費,，機會的喪失,。他認為，不能等到?jīng)]有問題才去進攻,，而是要在海外市場的搏擊中熟悉市場,、贏得市場、培養(yǎng)和造就干部隊伍,，如果3至5年內(nèi)建立不起國際化的隊伍,，那么中國市場一旦飽和，華為將坐以待斃,。盡管在國內(nèi)競爭中學到了國際對手的一招半式,，內(nèi)部的持續(xù)變革管理也強壯了自己的體魄，但華為“揚帆出?！币廊恢T事不順,、歷盡艱險。起初,，華為憑著感覺進軍俄羅斯市場,。但是，當時華為既沒有進行市場分析,，也沒有制定策略,，經(jīng)過一年努力，通過代理商,，華為才實現(xiàn)了價值僅幾十美元的國際貿(mào)易,。為了建立地方政府的關(guān)系，華為還在當?shù)亟◤S,。但“政熱經(jīng)冷”的俄羅斯市場一直起色不大,。于是，華為又將主力轉(zhuǎn)移到南非,，繼續(xù)尋找機會,。而南非早已被西方公司搶占一空。直到2012年,，華為仍然在為進入南非核心城市,、與主流運營商合作而努力。屢敗屢戰(zhàn)之后,，華為重新思考戰(zhàn)略方向,，回歸到“農(nóng)村包圍城市”的策略。非洲,、中東,、東南亞等地成了華為的主要“產(chǎn)糧區(qū)”。錯誤7 戰(zhàn)略復盤就是開總結(jié)會 戰(zhàn)略復盤是一個精細化的流程,，不是開總結(jié)會那么簡單,。管理要閉環(huán)，復盤必不可少,。是什么保證我們能夠不斷的進步成長,？那就是定期的復盤。復盤一定要成為企業(yè)的一種機制,。華為復盤,，學習了美軍的行動后反思AAR（After Action Review）過程，在所有的項目和關(guān)鍵時間節(jié)點都落實成了機制,。見下圖：復盤的目的就是找差距和機會,，復盤是一種閉環(huán)的動態(tài)螺旋成長思維。在華為,，復盤是非常重要的一件事情,。項目完成之后能否拿到項目獎金，要看項目總結(jié)報告中復盤做得是否到位,。即使項目回款都很正常,，已經(jīng)到位，但復盤總結(jié)不深刻,，獎金也可能為0,。一是心態(tài)。復盤的目的是為了幫助大家把經(jīng)驗和教訓轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?，是為了獲得組織能力提升,，而不是搞邀功請賞，也不是為了批斗追責,，不是為了評比排序,。二是氛圍。營造一種輕松無壓力的氛圍對復盤非常重要，讓大家吐露心聲,，甚至用賽馬的方式,，組委會都會安排“兔子”選手領(lǐng)跑，企業(yè)中也需要有這種你爭我奪的“賽馬文化”,。這種氛圍需要提前設(shè)計,，不打無準備之仗。三是方法,。復盤的方法非常簡單,，不需要太繁瑣，就是頭腦風暴的形式,，華為常用的5Why法和魚骨圖法都挺好,。這里我想提醒另外一個關(guān)鍵點，就是要有經(jīng)驗豐富的引導員帶領(lǐng)大家不斷切換視角,。四是機制,。如果跟搞運動一樣，一窩蜂搞一下,，就成了領(lǐng)導行為,，過了這個風口又回到老路上了。所以好的方法要落實成我們的機制和流程,，這樣才有持久性,。華為的所有重大項目完成后都有復盤總結(jié)，根據(jù)總結(jié)質(zhì)量申請獎金,。華為每半年都有例行的中期復盤審視糾偏,，有的產(chǎn)品線生命周期比較短，復盤的頻度更高,。復盤后的經(jīng)驗和教訓都要落實到紙面上,，要么納入流程，要么登錄在內(nèi)部《管理優(yōu)化報》上,，全體干部都要學習和寫心得體會,。這樣就保證我們的經(jīng)驗得以傳承和固化。以上華為在戰(zhàn)略管理上的經(jīng)驗介紹僅僅是華為復雜而全面的戰(zhàn)略管理冰山上的一角,，如果希望了解華為戰(zhàn)略管理的全貌,，就需要尋找華為的戰(zhàn)略專家，進行系統(tǒng)學習,。戰(zhàn)略上無小事,，通過對標學習，改變認知,，是防止犯錯誤的最佳方法,。
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