 什么是數(shù)字化,？我們?nèi)ワ堭^吃飯,，拿手機(jī)掃描一下二維碼就能下單，這就是數(shù)字化,；網(wǎng)購,，也是數(shù)字化…… 數(shù)字化應(yīng)用到企業(yè)管理,，就是讓企業(yè)經(jīng)營者、管理者從語文思維轉(zhuǎn)變到數(shù)學(xué)思維,，從感性到理性,，用數(shù)據(jù)來做決策、做管理,、做流程,、做產(chǎn)品、做服務(wù),。 我們不要把數(shù)字化想象成一種高科技,，也不要認(rèn)為企業(yè)做數(shù)字化就是要找很多IT人員做系統(tǒng)。和我們使用其他管理工具一樣,，數(shù)字化就是我們成就用戶,、提升用戶價值的工具。 企業(yè)經(jīng)營者一定要認(rèn)清一個本質(zhì)：企業(yè)做數(shù)字化的目的是成就用戶,。 所以,，企業(yè)在做數(shù)字化時，要以終為始,，從用戶出發(fā),，從最關(guān)鍵的需求出發(fā)，不要本末倒置,。試想一下,，如果我們自己是用戶，當(dāng)我們面對著一位服務(wù)者或一家企業(yè)在起心動念上都想對我們好,，我們會拒絕嗎,？ 企業(yè)做數(shù)字化，可以遵循數(shù)字化飛輪模型,。
“戰(zhàn)略飛輪”是企業(yè)做數(shù)字化的方向,；“組織飛輪”是指搭建用戶型組織，解決“誰來成就用戶”的問題,。 “流程飛輪”解決了“如何成就用戶”的問題,，通過流程落地?cái)?shù)字化的具體動作。 “迭代飛輪”解決了“怎樣持續(xù)成就用戶”的問題,，不斷地迭代才能不斷地提升用戶價值,，不斷地成就用戶。 一,、戰(zhàn)略飛輪： 宣告一個偉大的用戶愿景 1.用戶想成為誰？ 當(dāng)我們詢問企業(yè)經(jīng)營者：企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,？大多數(shù)情況下,，我們會得到兩個答案：成為xx領(lǐng)域的第一名,；利潤或業(yè)績增長到xx數(shù)額。 這是目標(biāo)導(dǎo)向,。如果企業(yè)經(jīng)營者以“我們要成為誰”為目標(biāo)的話,，就會很難。原因是其沒有找到根因,。增長不是我們制訂戰(zhàn)略目標(biāo)就能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長,，增長首先來自用戶的增長。 再具體一點(diǎn)兒,，來自新用戶和大用戶的增長,。用戶的增長來自我們的價值創(chuàng)新，我們?yōu)橛脩籼峁┝擞袃r值的,、差異化的服務(wù)等,。 這意味著我們在設(shè)定數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)時，還要向前再走一步,，甚至向前走三步找到目標(biāo)背后的目標(biāo),，目標(biāo)的目標(biāo)。其中,，第一個目標(biāo)是增長,，第二個目標(biāo)是用戶，第三個目標(biāo)是用戶的價值增長,。 如何讓用戶的價值實(shí)現(xiàn)增長,？我們要創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷迭代,，要通過數(shù)字化創(chuàng)造奇跡,，做到與眾不同，做到不可替代,。 一家企業(yè)的數(shù)字化能否成功,，能走多遠(yuǎn)，往往與經(jīng)營者的起心動念息息相關(guān),。 一個起心動念皆是自己的企業(yè),，注定無法成功。企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略的立場不同,，經(jīng)營觀念和經(jīng)營方式一定有所不同,，所造成的“果”也就不同。 所以,，經(jīng)營者在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時,，要想清楚目標(biāo)的立場問題：不是我們想成為誰，而是用戶成為誰,。我們要考慮目標(biāo)的目標(biāo)——用戶想成為誰,，然后幫助用戶成為誰,，最后我們才能成為誰。 2.共識即趨勢 數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽一發(fā)動全身,，它不僅涉及人,、錢、系統(tǒng),，還與企業(yè)的技術(shù),、產(chǎn)品、市場,、業(yè)務(wù),，甚至財(cái)務(wù)、人力資源等團(tuán)隊(duì)全都強(qiáng)關(guān)聯(lián),。一旦要動,，企業(yè)從上到下各級人員都必須緊密配合。 如果各方不能達(dá)成共識,，那么數(shù)字化飛輪要么轉(zhuǎn)不起來,，要么轉(zhuǎn)得非常艱難，所有人身心俱疲,，精力耗盡,。 共識即趨勢。企業(yè)上下達(dá)成了對數(shù)字化的共識,，都朝一個方向努力,，企業(yè)自然就有了方向性。 共識的方向就是當(dāng)下阻力最小的方向,。共識的產(chǎn)物就是趨勢,，趨勢永遠(yuǎn)是朝著阻力最小的方向延續(xù)。這樣,，數(shù)字化飛輪就自轉(zhuǎn)起來了,，既省力又省心。 在數(shù)字化戰(zhàn)略里,，要做好共識,，就要讓全員知道“為什么”“是什么”“怎么做”，我們把這些問題統(tǒng)稱為“數(shù)字化共識三問”或“3W”,。 “為什么”,，與企業(yè)的使命和愿景有關(guān)。讓企業(yè)全員明白“企業(yè)為什么要做數(shù)字化”,，也就是向員工宣告一個偉大的用戶愿景,，讓員工知道我們的終點(diǎn)在哪里。 “是什么”,，與數(shù)字化的理解有關(guān),。數(shù)字化是一個科技工具,，是我們能夠看得見、摸得著,、數(shù)得清、聽得見的,。企業(yè)經(jīng)營者在向全員說明數(shù)字化是什么時,，要大道至簡，不要讓大家聽了越來越迷糊,，覺得這件事很難,。事實(shí)上，數(shù)字化就是一種工作方法,。 “如何做”,，與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。一個再大的目標(biāo),，也是靠分拆到每一件小事來完成的,。企業(yè)經(jīng)營者要將數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)拆分細(xì)化，從戰(zhàn)略到創(chuàng)新,、產(chǎn)品,、用戶、團(tuán)隊(duì),、成本……都要分解到每個部門,，再從部門分解到將、士兵,，最后到時間節(jié)點(diǎn),。 如此一來，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)才能轉(zhuǎn)化為具有可操作性的指標(biāo)和行動方案,。 二,、組織飛輪：搭建用戶型組織 企業(yè)要轉(zhuǎn)動的第二個輪子是“組織飛輪”。有了戰(zhàn)略,，企業(yè)就要搭建用戶型組織,，解決“誰來成就用戶”的問題。任何一家數(shù)字化企業(yè)的成功,，都離不開用戶型組織的成功,。 1.輕、薄,、智,、快的用戶組織 成就用戶的戰(zhàn)略是“虛”的。誰來成就用戶,？對于這一點(diǎn),，很多企業(yè)沒有找到根本,。 A 企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，上線了一款給銷售人員和用戶使用的 App,，目的是收集用戶的精準(zhǔn)需求,，從而提升用戶價值。其初心和目的是明確的,，在實(shí)踐中的表現(xiàn)卻不盡如人意,。 首先，用戶在填寫需求信息時總會找各種理由推脫,；其次,，企業(yè)的銷售人員一方面要花大量的時間處理用戶非數(shù)字化渠道的需求信息，另一方面還要因在主要業(yè)務(wù)之外花費(fèi)時間而被領(lǐng)導(dǎo)批評,，耗費(fèi)更多時間處理新的問題,，工作量不減反增，銷售部門為此叫苦不迭,。 B 企業(yè)的經(jīng)營者早在 10 年前就定下了數(shù)字化戰(zhàn)略,，為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營者在企業(yè)里做了數(shù)次宣傳以達(dá)成戰(zhàn)略共識,。 表面看起來,，大家對數(shù)字化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成共識，然而在實(shí)際執(zhí)行中走了樣,。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在接觸用戶時,，不是用戶導(dǎo)向，而是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向,。業(yè)務(wù)人員只做領(lǐng)導(dǎo)喜歡的事,，卻忽視了用戶價值。比如在填寫數(shù)據(jù)時,，業(yè)務(wù)人員只填領(lǐng)導(dǎo)喜歡看的數(shù)據(jù),。 類似 A 企業(yè)、B 企業(yè)這樣“起了個大早,，趕了個晚集”的情況比比皆是,。企業(yè)經(jīng)營者有了數(shù)字化戰(zhàn)略，卻沒有找到數(shù)字化戰(zhàn)略的根本,。 數(shù)字化戰(zhàn)略的根本是什么,？數(shù)字化戰(zhàn)略的抓手是組織，根本也是組織,。企業(yè)經(jīng)營者一定要著手編織組織,，甚至在數(shù)字化戰(zhàn)略之前就要著手準(zhǔn)備這件事。 什么是組織？“組”是組合,，“織”是編織,。組織就是為了達(dá)成一個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，將一群人科學(xué),、有序地組合和編織在一起,。 從本質(zhì)上看，數(shù)字化企業(yè)之所以需要編織組織,，源頭可以追溯到企業(yè)的基因選擇,。當(dāng)我們選擇提升100 倍用戶價值時，這個高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)就決定了我們一個人干不了,。 所以，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)越高遠(yuǎn),，組織變革的需求就越迫切,。 楊國安在《組織能力的楊三角》里說道：“企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力?！?/span> 他把企業(yè)持續(xù)成功的方程式表達(dá)為：成功=戰(zhàn)略×組織能力,。這兩個因素之間是相乘關(guān)系，而不是相加關(guān)系,，其中一項(xiàng)不行,，企業(yè)就無法獲得成功。 企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是如此,。企業(yè)如果空有正確的數(shù)字化戰(zhàn)略,，卻沒有與之相匹配的組織能力，最后的結(jié)果只能是“賠了夫人又折兵”,。 所以,，企業(yè)經(jīng)營者要通過數(shù)字化戰(zhàn)略進(jìn)行組織變革，進(jìn)行組織的思想統(tǒng)一,，通過組織讓數(shù)字化飛輪有抓手,。任何一家數(shù)字化企業(yè)的成功，一定緣于組織的成功,。 舉例,，海爾創(chuàng)造的“人單合一”組織模式，最大的價值就是讓一家大型制造企業(yè)擁有個性化定制能力,。 海爾從組織形式上做出創(chuàng)新,，有效支撐了海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”“用戶乘數(shù)”“智能互聯(lián)工廠”等數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)，并獲得了業(yè)績的持續(xù)增長,。 2.同心圓組織 而現(xiàn)實(shí)是,，“以用戶為中心”“提升用戶”這些話語企業(yè)已經(jīng)喊了很長的時間。 道理都懂，但為什么企業(yè)在實(shí)踐中走了樣,，無法快速實(shí)現(xiàn)對用戶的響應(yīng)呢,？主要的問題出在哪里呢？ 我們看到,，最大的問題出在企業(yè)的組織架構(gòu)上,，有的企業(yè)經(jīng)營者知道要構(gòu)建用戶型組織，也知道數(shù)字化企業(yè)要以用戶為中心,，但企業(yè)的組織架構(gòu)還是典型的職能型,、煙囪形或金字塔形。這種組織架構(gòu)讓組織中所有人都盯向領(lǐng)導(dǎo),，而不是用戶,。 為什么？我們以大多數(shù)企業(yè)用的金字塔組織架構(gòu)來舉例說明,。 金字塔組織架構(gòu)中,，企業(yè)經(jīng)營者高高在上，在他的下面是一個固定不變的組織架構(gòu),。組織里面是職位,，每個組織設(shè)定了若干個職位，這又形成了組織決定職位,。職位在干什么呢,？執(zhí)行工作任務(wù)。任務(wù)的連接過程是流程,。 在金字塔組織架構(gòu)下,，我們看到的是組織決定職位，職位決定流程,，流程最終來服務(wù)用戶,，而這個用戶，早就被壓在重重的結(jié)構(gòu)之下,。 其一,，這樣的組織架構(gòu)被層級“縱橫”切割，組織成了零散的豆腐塊,。 這樣錯了嗎,？其實(shí)也沒有。但它對組織中每一個人的要求都極高,，大家必須都是高效的執(zhí)行者,，尤其是企業(yè)經(jīng)營者，必須擁有強(qiáng)大的個人能力,，能迅速,、準(zhǔn)確地決策。這意味著，被打碎了的組織,，只能依靠“英雄”,。 其二，在職能型,、煙囪形或金字塔形組織架構(gòu)下,，最前線的業(yè)務(wù)人員是接觸用戶的人，但他們的決策權(quán)限最小,，不能靈活,、機(jī)動地響應(yīng)用戶訴求。 其三,，在職能型,、煙囪形或金字塔形組織架構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間服務(wù)與數(shù)據(jù)不共享,，形成服務(wù)孤島與數(shù)據(jù)孤島,，難以適應(yīng)復(fù)雜、變化快速的業(yè)務(wù),。 所有的問題引發(fā)了一個思考，我們發(fā)現(xiàn)職能型,、煙囪形或金字塔形組織是以自我為中心的,，是以管理為中心的，是以控制為中心的,，唯獨(dú)不是以用戶為中心的,。 用戶提出的需求，組織無法快速響應(yīng),，無法正確執(zhí)行,。所以我們必須顛覆這樣的組織架構(gòu)，讓企業(yè)的組織以用戶為中心,，讓組織里所有人的目光盯向用戶,。 如何顛覆？我們用的是同心圓組織架構(gòu),。同心圓組織是把面向用戶的業(yè)務(wù)部門畫成“小圓”,，若干分部門是圍繞著小圓的大圓，企業(yè)各種利益形成的脈絡(luò)則是連接大圓和小圓的線,，宛若一個同心圓,。 同心圓組織是以業(yè)務(wù)部門為中心，由各個不同部門環(huán)繞組成的體系,。在這一龐大的體系中,，每個環(huán)節(jié)上的主體是相對獨(dú)立的，但根本目的是一致的—成就用戶。正是“以用戶為中心”這個無形的“結(jié)”將各個部門連接起來,，組成共同體,。 同心圓組織架構(gòu)的特點(diǎn)是“輕、薄,、智,、快”。
我們要把整個決策和管理建立在組織上，把價值建立在組織上,，而不是建立在人上,，這樣才能保證數(shù)字化組織能力的穩(wěn)健性。 在傳統(tǒng)型的組織架構(gòu)里,，我們不知道用戶在哪里,，我們甚至不知道員工每件事都干好了沒有。在同心圓組織架構(gòu)里,，所有的流程一清二楚,，我們知道員工在哪里、在做什么,、如何做這個動作,、做了幾次，所有數(shù)據(jù)一目了然,。 同心圓的組織架構(gòu),，最大的意義在于為用戶帶來更好的服務(wù),。同心圓組織架構(gòu)，讓組織里的每一個人都以用戶為導(dǎo)向進(jìn)行自主管理,，從而構(gòu)建出能夠應(yīng)對各種不確定因素的敏捷型數(shù)字化組織,，培養(yǎng)出共識、共擔(dān),、共創(chuàng),、共享的人才隊(duì)伍，為組織的數(shù)字化發(fā)展奠定基礎(chǔ),。 三,、流程飛輪：讓用戶“飛”起來 落地戰(zhàn)略和組織要“落”在流程上，通過流程落地?cái)?shù)字化的具體動作,，讓用戶“飛”起來,。“流程飛輪”解決了“如何成就用戶”的問題,。 1.流程做減法 數(shù)字化流程的本質(zhì)是為提升用戶價值而服務(wù),，核心目的就是通過流程周而復(fù)始地高效循環(huán)，使企業(yè)的用戶價值不斷得到提升,。 企業(yè)要想讓數(shù)字化流程真正支撐“作戰(zhàn)”而不是阻礙“作戰(zhàn)”,，真正地提升用戶價值而不是降低用戶滿意度，一個始終繞不開的焦點(diǎn)問題是：如何做好數(shù)字化流程管理與流程效率的平衡,？ 企業(yè)流程管控不足時,，流程效率的提高只是局部的，無法全方位打通的流程優(yōu)化不是真正的優(yōu)化,，甚至有可能將企業(yè)領(lǐng)向失控的未來,； 企業(yè)流程管控過度時,，則容易造成“橫向不協(xié)作,，縱向官本位，四周都是墻”的局面,，員工被束縛住手腳,，導(dǎo)致想做事的人做不成事，最終偏離建設(shè)數(shù)字化流程的初衷,，損害為成就用戶價值而生的數(shù)字化飛輪,。 企業(yè)在剛開始做數(shù)字化流程建設(shè)時犯的最大錯誤，就是流程管控過多,，導(dǎo)致流程非常復(fù)雜,、流程效率低，雖然都是通過數(shù)字化系統(tǒng)完成流程,，但“跑流程”往往成了一線員工最頭疼,、抱怨最多的問題,。 總有企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，在管理和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上增設(shè)越多的控制點(diǎn),，越能將工作做深,、做透?？蓪?shí)際上,，這種行為只會讓工作越來越復(fù)雜，流程越來越難管控,，為了處理好更多的工作,，部門之下甚至?xí)纸獬龈喔〉牟块T。 最終,，企業(yè)的組織變得臃腫,、遲鈍，冗余的業(yè)務(wù)流程逐漸拖垮所有人的工作效率,。 2.人性喜歡多做 流程做減法,，聽起來很簡單，無非就是砍掉冗余的流程,，做起來卻很難,，為什么？ 人性喜歡多做,。做加法容易,，做減法很難。企業(yè)決定開一家新公司,，成立一個新部門,，開辟一條新的產(chǎn)品線……做加法總是人人鼓掌。 而做減法都是得罪人的,，因?yàn)樽鰷p法意味著要傷害到許多人的利益,、面子、汗水…… 有個真實(shí)的案例,。曾經(jīng)有一家餐飲企業(yè),，和當(dāng)時大部分餐飲品牌一樣在經(jīng)營上都遇到了客流量減少、營業(yè)額下滑的瓶頸,。為了突破發(fā)展瓶頸,，這家企業(yè)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 其經(jīng)營者開始思考：未來餐飲最優(yōu)的模型是什么,？當(dāng)時這家企業(yè)的店面大多是五六百平方米的大店,，企業(yè)經(jīng)營者首先想到店面要縮小，于是他決定再做一個品牌,，和原來的品牌完全區(qū)隔開來,，并選擇了一個大單品市場——酸菜魚,。 在設(shè)計(jì)酸菜魚的服務(wù)流程上，這家企業(yè)也在做減法,。與一般餐廳強(qiáng)調(diào)服務(wù)相比,，酸菜魚除了提供門口迎賓及上菜服務(wù)外，其他一切流程都由用戶自助在線完成：在線預(yù)訂座位,、自助等桌,、自助點(diǎn)餐、自助加水,、自助加菜,、自助打包、自助開發(fā)票……所有服務(wù)流程幾乎都用數(shù)字化系統(tǒng)自助完成,。 除了在服務(wù)流程上做減法,，這家企業(yè)還在服務(wù)場景上做減法。這家酸菜魚將自己準(zhǔn)確地定位為一家純吃飯的餐飲店,，放棄了諸如商務(wù)應(yīng)酬,、社交、生日會等多種消費(fèi)場景,。 店內(nèi)只設(shè)兩人桌及 4 人桌,，超過 4 位不接待。超出 4 人到店,，一定要吃怎么辦,？必須分成兩桌。 通過對服務(wù)流程做減法,，該企業(yè)的酸菜魚出餐快,，顧客平均就餐時間只有 45 分鐘，翻臺率高達(dá) 4.9,，大大超過餐飲行業(yè)的平均翻臺率,。 所以，數(shù)字化流程減法的原則,，可以幫助企業(yè)確保數(shù)字化流程上的節(jié)點(diǎn)確有必要,，力求做到“增一個則多,，減一個則少”,。 四、迭代飛輪：開機(jī)即關(guān)機(jī) 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個漸進(jìn)式,、螺旋式上升的過程,，需要不斷地迭代，一個臺階一個臺階地上升,。數(shù)字化企業(yè)需要持續(xù)迭代和優(yōu)化升級,，“迭代飛輪”解決了“怎樣持續(xù)成就用戶”的問題,。 時代飛速變化的本質(zhì)其實(shí)在于科技超倍數(shù)的迭代。 大到人類文明的發(fā)展,、國家的進(jìn)步,，小到手機(jī)品牌的更替，每一段飛速發(fā)展的進(jìn)程背后,，都有科技迭代的身影,。正如那些消失的手機(jī)品牌，企業(yè)一旦沒跟上科技迭代的速度,，出局就基本是定局,。 曾經(jīng)的軟件巨頭甲骨文，就因?yàn)閳?jiān)持將重心放在傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫上,，輕視了云計(jì)算技術(shù),，導(dǎo)致它被曾經(jīng)的各大客戶拋棄——一切的源頭就在于越來越多的企業(yè)用戶開始用云數(shù)據(jù)中心取代傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。 上市后創(chuàng)造了 40 天 36 個漲停神話的電腦播放器—暴風(fēng)影音,，也因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)從 PC時代遷移到移動時代時跟不上迭代速度,，慢慢退出了播放器主流市場。 科技迭代的威力在這些事實(shí)面前可見一斑,。 為什么科技迭代會有如此大的威力呢,？一方面，科技迭代往往會讓被迭代的企業(yè)產(chǎn)品價值趨近于零,。 比如 20 世紀(jì) 70 年代,，晶體管電視機(jī)取代了電子管電視機(jī)，但很快,，它又被集成電路電視取代,。一旦某項(xiàng)科技出現(xiàn)了顛覆性的創(chuàng)新，原來的技術(shù)就會大打折扣,，甚至趨于清零,。 另一方面，科技的迭代許多時候也意味著用戶的消費(fèi)需求與消費(fèi)方式正在經(jīng)歷迭代,，這又反過來決定了企業(yè)的供給選擇,。 《物種起源》中說這個世界從來都不是那些最強(qiáng)壯的物種生存，也不是那些最聰明的物種生存,，而是那些最能適應(yīng)變化的物種生存,。這對企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營者而言同樣是真理。企業(yè)的本質(zhì)是迭代,，數(shù)字化的本質(zhì)同樣也是迭代,，或許企業(yè)的長壽之道就是把握住“迭代”時代。 企業(yè)的數(shù)字化飛輪成形后,，企業(yè)經(jīng)營者要思考的就是如何加速飛輪的轉(zhuǎn)動,。飛輪的轉(zhuǎn)動要求各個環(huán)節(jié)按序進(jìn)行,，相互支撐，只有其中的每一個構(gòu)件都有較強(qiáng)勁的勢能,，才能讓飛輪穩(wěn)定,、快速地轉(zhuǎn)動。 一個順利轉(zhuǎn)動起來的飛輪,，它的設(shè)計(jì)理念一定緊緊圍繞著持續(xù)性與能被不斷迭代這兩個特性,。原因之一是飛輪要發(fā)揮自己的整體效果離不開長期的堅(jiān)持；另一個原因就是飛輪的持續(xù)轉(zhuǎn)動離不開每個構(gòu)件的迭代,。 美國管理學(xué)家吉姆·柯林斯曾在《基業(yè)長青》一書中提到,，一家能做到基業(yè)長青的企業(yè)，不會接受用“非此即彼”的二選一態(tài)度解決問題,，它的企業(yè)經(jīng)營者往往喜歡選擇“兼容并蓄”的方式,，喜歡尋找“此”與“彼”兼而有之的問題解決方案。 這種態(tài)度也適用于我們所追求的飛輪效應(yīng),，因?yàn)樗纫荛L期堅(jiān)持下去,，又要能接受持續(xù)不斷的優(yōu)化。 所以,，企業(yè)的數(shù)字化飛輪一定要持續(xù)地迭代,，不迭代，我們可能做完一輪企業(yè)的數(shù)字化,，過三五年,，甚至是一年，企業(yè)的數(shù)字化就跟不上時代,，或支撐不了業(yè)務(wù)發(fā)展,。 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),，不代表筆記俠立場,。 
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