任何行業(yè)任何企業(yè)，今天所面臨的都是高度不確定性,。VUCA時(shí)代的商業(yè)環(huán)境,，更是不可預(yù)測(cè)和愈發(fā)混沌。吉姆·柯林斯團(tuán)隊(duì),，對(duì)數(shù)家企業(yè)（年齡加起來(lái)超過(guò)6000年）商業(yè)歷史的研究揭示：

在預(yù)測(cè)未來(lái)方面,，卓越的企業(yè)并不比平庸的企業(yè)做得更好，卓越企業(yè)擁有的是“為無(wú)法預(yù)測(cè)的事情,，做好準(zhǔn)備的能力”,。

在今天,，企業(yè)若要可持續(xù)發(fā)展，那么應(yīng)對(duì)改變和轉(zhuǎn)型,，必將是一種常態(tài),。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須將每一個(gè)關(guān)于“做什么”和“怎么做”的問(wèn)題,，轉(zhuǎn)化為“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題

你先決定“誰(shuí)”,，再?zèng)Q定“什么”，這就是這兩個(gè)首要原則的含義,。

先讓正確的人上車(chē),，再?zèng)Q定車(chē)開(kāi)到哪里,。這里有一個(gè)前提，當(dāng)我們衡量“對(duì)的人”時(shí),，是跟企業(yè)的大方向有關(guān)系的,。選人，不能脫離這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo),。

VUCA時(shí)代跟過(guò)去有一個(gè)最大的區(qū)別——就是市場(chǎng)變了,，你的企業(yè)方向與戰(zhàn)略都變了，你按原來(lái)計(jì)劃找的人可能不合適了,；你很難完全堅(jiān)守最初的這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略,，只能隨著大環(huán)境去改變，這就是為什么更強(qiáng)調(diào)——我們先招對(duì)的人,。

如果這個(gè)人有潛力,，有成為復(fù)合型人才的潛力。那么我們至少先把他請(qǐng)上車(chē),，而不能讓他落到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里,；有了這樣復(fù)合型的人才，我們下一步調(diào)整,、更新戰(zhàn)略,，也有信心、有底氣了。

那個(gè)時(shí)候,，我們?cè)偃Q定這個(gè)車(chē)往哪兒開(kāi),，就會(huì)更合邏輯。

Part 2

什么是正確的人,？如何識(shí)別,？

人才識(shí)別發(fā)展與招聘技術(shù)演化模型是由《人才決勝》It’s Not the How or the What but the Who一書(shū)作者克勞迪奧·阿勞斯提出。

他認(rèn)為,，贏得VUCA時(shí)代,，需要重新定義關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)——提高潛力的權(quán)重。潛力,，就是具有成長(zhǎng)為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多環(huán)境的能力,。

其中，人才識(shí)別發(fā)展與招聘技術(shù)演化有四個(gè)迭代：

初級(jí)時(shí)代,，即招聘1.0,。

通過(guò)之前的業(yè)績(jī)，以及體能,、身高,、顏值等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別人才，參考?xì)v史業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,，圍繞簡(jiǎn)歷的面試招聘,。

第二個(gè)時(shí)代，即招聘2.0,。

通過(guò)工作經(jīng)驗(yàn),、大學(xué)排名、學(xué)習(xí)成績(jī)等資歷/IQ的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別人才,，圍繞經(jīng)驗(yàn)以及IQ方面的測(cè)試面試技術(shù)手段招聘,。

第三個(gè)時(shí)代,，即招聘3.0,。

主要看人才的勝任能力，即招聘職位的優(yōu)秀績(jī)效,，需要具備什么勝任力為標(biāo)準(zhǔn),，應(yīng)用基于勝任力的行為面試技術(shù)手段招聘。

第四個(gè)時(shí)代,，也就是VUCA時(shí)代,，即招聘4.0。

人才挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方式需要做成相應(yīng)調(diào)整,。大家也發(fā)現(xiàn),，如果只用能力來(lái)評(píng)估和任免人才已經(jīng)無(wú)法準(zhǔn)確選拔人才了，商業(yè)環(huán)境就像戰(zhàn)場(chǎng)一樣,，復(fù)雜多變,、模糊,，充滿(mǎn)不確定性。

一個(gè)人之前能擔(dān)任某一個(gè)職位,，并不意味著在新職位上也能成功,。很多企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期會(huì)有一些元老，這些元老大部分最終會(huì)變成企業(yè)的一種負(fù)擔(dān),，因?yàn)樗麄兲稍诠诓旧铣岳媳?，可能并不是不思進(jìn)取，而是沒(méi)有能力往前更進(jìn)一步,。

VUCA時(shí)代的特性,，會(huì)讓這種情況更加多見(jiàn)。

所以,，基于企業(yè)戰(zhàn)略與文化需求,，我們?cè)谡衅戈P(guān)鍵崗位的員工和管理者時(shí)要考察是否具有學(xué)習(xí)潛力與文化匹配度，此時(shí)用到的工具更多的是個(gè)性測(cè)評(píng)和行為面試,。

經(jīng)過(guò)20多年的研究,，阿勞斯還提出了一個(gè)衡量潛力的模型，總結(jié)出有潛力的候選人具備以下五種特質(zhì),。我們可以參考這個(gè)潛力模型,，制定一個(gè)更適合自身企業(yè)文化的模型來(lái)選拔人才。

1. 正確的動(dòng)機(jī)

以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標(biāo),。高潛力者不僅有上進(jìn)心,，希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo),，他們往往十分謙遜,，努力做到更好。

2. 好奇心

渴望獲得新體驗(yàn),、新知識(shí)以及別人反饋,，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

3. 洞見(jiàn)

收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力,。

4. 參與

善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通,，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。

5. 決心

面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí),，依舊能為目標(biāo)不懈努力,。

Part 3

選擇“正確的人”流程和路徑——戰(zhàn)略選才

戰(zhàn)略即文化，文化即戰(zhàn)略,。

人才招聘選拔的終極目標(biāo)是文化落地,，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。人才選拔流程基本是——定義成功（崗位畫(huà)像/戰(zhàn)略畫(huà)像）、發(fā)布招聘信息,、申請(qǐng)&初選人才,、人才測(cè)評(píng)（人才畫(huà)像1）、行為面試（人才畫(huà)像2）,、聘用決定,、入職。

勝任力,，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體深層次特征,，是區(qū)分優(yōu)秀與平庸的杠桿。

它具有兩個(gè)特征：

第一,，可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù),。

比方說(shuō)，你的某個(gè)能力特別強(qiáng),，它有可能是勝任力,，如果無(wú)法判斷，就說(shuō)明不是一個(gè)很好用的勝任力,。

第二,，能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效。

也就是說(shuō)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工身上特有的顯著特征才是勝任力,。

冰山上面的知識(shí),、技能、經(jīng)驗(yàn)是大家都可以看到的,，而越往冰山下面,，對(duì)人的行為、成就,、命運(yùn)的影響越大越深遠(yuǎn),。

冰山下面第一層是社會(huì)角色與價(jià)值觀。我們常說(shuō)的企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值觀要符合的時(shí)候,，我們更多的是指這個(gè)層面所謂的價(jià)值觀,、社會(huì)角色，是一個(gè)人對(duì)于自己的角色定位有很明顯,、很清晰的認(rèn)知,，以及什么對(duì)你來(lái)說(shuō)重要，什么沒(méi)有那么重要,。

再往下一層叫自我形象，就是“我是什么樣的人,？”,。你不一定能完全很清晰的知道具體指什么，與社會(huì)角色不一樣，社會(huì)角色是外在的角色,，比如說(shuō)你今天是一個(gè)專(zhuān)家,，明天可能是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，這是社會(huì)角色的變化,。

自我形象一旦形成,，就很難改變。比如說(shuō),，你認(rèn)為自己就是專(zhuān)家,，那你變成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，你還是專(zhuān)家的自我形象,，這個(gè)自我形象會(huì)影響你領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮,。

這時(shí)大家可能會(huì)想到一種案例——大部分專(zhuān)業(yè)人士被提拔為管理者會(huì)失敗，原因很可能是他們沒(méi)有辦法把自己這個(gè)自我形象調(diào)整過(guò)來(lái)為管理者,，仍停留在過(guò)去的專(zhuān)家角色,。

再往下依次是特質(zhì)、動(dòng)機(jī),；特質(zhì)與動(dòng)機(jī)有所不同,。

| 圖片來(lái)自CPI全面?zhèn)€性測(cè)評(píng)簡(jiǎn)介,，點(diǎn)此了解 |

特質(zhì)是心理學(xué)的概念,，是指做一些事情對(duì)你來(lái)說(shuō)很容易，動(dòng)機(jī)是你喜歡這么做還是不喜歡這么做,。

你容易做的和你喜歡做的,，有可能不一樣；但大部分時(shí)候,，可能是一樣的,。你喜歡做的事，因?yàn)樽龅枚喽瞄L(zhǎng)做,，即用進(jìn)廢退——你喜歡做,，你就會(huì)做的多；做的多,，這件事對(duì)你可能會(huì)更容易,。

所以從這種意義上講，當(dāng)我們說(shuō)到“個(gè)性”的時(shí)候,，不是一個(gè)純心理學(xué)的概念,，而是我們說(shuō)冰山下面最低三層對(duì)于一個(gè)人的行為能力，甚至潛力的發(fā)揮,，都有非常非常深遠(yuǎn)而巨大的影響,。

我們將對(duì)我們影響巨大的自我形象,、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)合起來(lái)叫做“個(gè)性”,。

中國(guó)有一句古話是江山易改,，本性難移。因?yàn)椴荒芨淖兓蛘吆茈y改變,，對(duì)個(gè)性的研究,，就值得我們?nèi)セㄒ恍r(shí)間和精力成本，讓它變得更精準(zhǔn),，讓它不再模糊,，以應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代的挑戰(zhàn)。

有一個(gè)研究的結(jié)論,，個(gè)性是能力和潛力最為重要的一部分因素,，70%的成功歸功于個(gè)性。

所以,，不難理解習(xí)慣決定命運(yùn),，或者是習(xí)慣決定個(gè)性，個(gè)性決定命運(yùn),。實(shí)際上很多東西,，都是隱藏在這個(gè)冰山深處。而我們不一定會(huì)意識(shí)到它的存在,，但它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響我們的能力發(fā)揮,。

怎么去定義“正確的人”，首先就是怎么去樹(shù)立TA的模型,，基本上有兩大類(lèi)的方法,。

第一類(lèi)——看當(dāng)下：

挖掘標(biāo)桿人才數(shù)據(jù)，找到績(jī)效優(yōu)秀的原因,，即崗位畫(huà)像

今天優(yōu)秀,，不代表明天優(yōu)秀。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人之前很優(yōu)秀,，但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者引入了新系統(tǒng)后就跟不上了,，他們從心理去抗拒這些改變。

所以,，我們首先得看當(dāng)下優(yōu)秀的原因,。之后，要對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者和平庸者,，做個(gè)性測(cè)評(píng),，來(lái)看關(guān)鍵的區(qū)別是什么，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的共性特征,。這就是勝任力本身的精髓,。我們稱(chēng)之為崗位畫(huà)像,。

第二類(lèi)——看未來(lái)：

戰(zhàn)略與文化的需要,，即戰(zhàn)略畫(huà)像

VUCA時(shí)代,，人才跟企業(yè)的文化吻合，變成了重要的一個(gè)要素,。我們稱(chēng)之為戰(zhàn)略畫(huà)像,。戰(zhàn)略指的是我們下一步的用人和往下發(fā)展開(kāi)展業(yè)務(wù)的方向。

我們先不要確定這個(gè)車(chē)往哪兒開(kāi),，因?yàn)槟鞘菓?zhàn)略問(wèn)題,，我們首先把對(duì)的人請(qǐng)上車(chē)，把錯(cuò)的人請(qǐng)下車(chē),。把每一個(gè)對(duì)的人,，都放在對(duì)的崗位上以后，我們自然會(huì)很清晰戰(zhàn)略往哪個(gè)方向走,。

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言,，我們的文化是我們企業(yè)的個(gè)性。企業(yè)文化能不能落地,，是企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略一個(gè)非常重要的因素,。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)，墻上掛的和嘴上說(shuō)的,，以及實(shí)際上獎(jiǎng)懲的不一致時(shí),，與他們的中高層管理者聊天，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們對(duì)于自己的企業(yè)文化概念很模糊,。很多人說(shuō)不出來(lái),，即便能說(shuō)出來(lái)的，對(duì)文化條款的理解,，也是五花八門(mén),。

所以，會(huì)造成一個(gè)很大困惑——當(dāng)我們招人才的時(shí)候,，如果大家對(duì)于文化的理解不到位,，我們對(duì)于人才的評(píng)估和結(jié)論也會(huì)有很大的差異，存在很大的風(fēng)險(xiǎn),。

所以,，在今天這個(gè)時(shí)代，我們要基于未來(lái)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略,，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀進(jìn)行深度解析,，確定未來(lái)需要高潛人才的能力模型。

如果你不能衡量它,，你就很難去管理它,。我們可以借助兩種量化的測(cè)評(píng)工具和武器，來(lái)做人才精準(zhǔn)識(shí)別工作,。

很多企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的需要做勝任力模型,，如果沒(méi)有，強(qiáng)烈建議大家做起來(lái),。因?yàn)閯偃瘟δＰ?，是第三時(shí)代一個(gè)很重要的概念和工具；到了VUCA時(shí)代,，它同樣重要,，只不過(guò)僅用它，可能不一定夠了,。

行為（個(gè)性）測(cè)評(píng)工具,，在二戰(zhàn)期間為美軍秘密武器之一，二戰(zhàn)后被商界用來(lái)識(shí)別人才,，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力,。

第一類(lèi)測(cè)評(píng)工具是類(lèi)型測(cè)評(píng)，比如PI,、DISC等,。

類(lèi)型也就是把人歸類(lèi)，好處是可以迅速形成企業(yè)獨(dú)特的文化,。招聘時(shí),，可以要求面試者先測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)后發(fā)現(xiàn)符合企業(yè)類(lèi)型,，才可能進(jìn)入到下一輪,。提高了整個(gè)篩選人才的效率。

類(lèi)型測(cè)試實(shí)際上有一個(gè)好處——簡(jiǎn)單粗暴,。

把人歸成不同類(lèi),，根據(jù)不同類(lèi)共同的素質(zhì)，我們?nèi)パ芯吭趺慈フ衅?、激?lì),。我們將這些類(lèi)型素質(zhì)作為一個(gè)標(biāo)桿，招人的時(shí)候就按這個(gè)標(biāo)桿來(lái)招,，那大概率會(huì)招到同樣個(gè)性特質(zhì)的那些人,。

第二類(lèi)測(cè)評(píng)工具，是特質(zhì)測(cè)評(píng),，比如CPI,。

CPI不把人分成不同的類(lèi)，它是按照三大模塊——思維,、人際,、意志,，對(duì)于人才的評(píng)價(jià)有足夠的細(xì)分。

很多時(shí)候,，人的差異就是在這個(gè)微細(xì)之處,。測(cè)評(píng)完成后，會(huì)得到一份39項(xiàng)個(gè)性的測(cè)評(píng)報(bào)告,。個(gè)性得分有的高,，有的低,，50分是一個(gè)常模概念,，超過(guò)50分就算高，得分越高,，說(shuō)明你的這項(xiàng)特質(zhì)越突出,，比一般人要高得更明顯。將特質(zhì)量化,，就能夠區(qū)分優(yōu)秀和平庸,。| CPI全面?zhèn)€性測(cè)評(píng)簡(jiǎn)介,，點(diǎn)此了解 |

類(lèi)型測(cè)評(píng)與特質(zhì)測(cè)評(píng),，在一些特質(zhì)上有一些交匯。CPI具有一個(gè)特別的優(yōu)勢(shì),，是會(huì)對(duì)人群做細(xì)分,，不像分類(lèi)測(cè)評(píng)那么簡(jiǎn)單粗暴。當(dāng)一個(gè)人展示出不同的類(lèi)型表現(xiàn)時(shí),，我們就知道為什么是這樣,。

VUCA時(shí)代，當(dāng)我們考察一個(gè)復(fù)合型人才的潛力和文化匹配度時(shí),，我們可以選擇類(lèi)型測(cè)評(píng)工具,，也可以選擇特質(zhì)測(cè)評(píng)工具。它們?cè)趹?yīng)用上各有利弊,，但特質(zhì)類(lèi)型的測(cè)評(píng)工具,，能讓你看得顆粒度更細(xì)更精準(zhǔn)。

行為面試實(shí)際上是除了個(gè)性測(cè)評(píng)外,，招聘高潛人才的另一個(gè)手段,。

我們不可能完全用行為工具，來(lái)替代我們?nèi)藶榈膆uman touch,。我們對(duì)一個(gè)人的文化匹配度做評(píng)估時(shí),，必須得面對(duì)面跟他聊，甚至跟他一塊吃飯喝茶,，喝咖啡,，甚至一塊出去玩一趟,，才會(huì)有更好的把握。

行為面試法,，是面試技術(shù)當(dāng)中準(zhǔn)確度最高的一個(gè)面試技術(shù),。

行為面試，顧名思義是用候選人過(guò)去的行為,，來(lái)作為一個(gè)預(yù)測(cè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和基數(shù),，來(lái)看他未來(lái)的行為表現(xiàn)和質(zhì)量如何。

如果我們已經(jīng)讓候選人做了測(cè)評(píng),，那么,，行為面試就是讓我們跟候選人面談的時(shí)候，找一找他是否真實(shí)展示出來(lái)了他的個(gè)性,，即找行為證據(jù)的一個(gè)過(guò)程,。

有兩種舉例的方式，一種叫MSA中立舉例,，比如請(qǐng)他舉一個(gè)印象最深的一個(gè)例子,；還有一個(gè)叫CEQ反證舉例，比如,，請(qǐng)他舉一個(gè)失敗的例子后再舉一個(gè)成功的例子,。這就是所謂的中立和反正舉例。

舉例之后,，還需要深挖,；真正的功夫是在深挖那一塊。

阿里巴巴有一個(gè)勝任力的條目是“勇氣和自信”,，我們除了有這個(gè)人在測(cè)評(píng)后的報(bào)告數(shù)據(jù)以外,，我們?cè)诿嬖嚠?dāng)中還可以問(wèn)問(wèn)他曾在工作當(dāng)中遇到壓力最大的一件事是什么？我們?cè)谠O(shè)計(jì)行為面試問(wèn)題時(shí),，背后都有能力以及能力背后的行為依據(jù),。

比如說(shuō)壓力最大的一次經(jīng)歷，或者是最讓你抓狂的一件事,。所有這些東西,，都是針對(duì)這個(gè)抗壓能力不同的側(cè)面。

總之,，個(gè)性測(cè)評(píng)，是讓我們有一個(gè)工具把這個(gè)人的個(gè)性提煉出來(lái),；行為面試,，是我們用提問(wèn)、面對(duì)面的感受和追問(wèn)證據(jù)的這種方式,，來(lái)看看他是否有足夠的證據(jù),，來(lái)證明過(guò)去他對(duì)自己的結(jié)論，是真的還是假的,。另外,，也讓我們看到他跟我們企業(yè)的文化匹配度。

正如吉姆·柯林斯給企業(yè)的建議,，記住：

保證正確的人上車(chē),，坐到正確的座位上,；同時(shí)讓錯(cuò)誤的人下車(chē)，然后才決定車(chē)往哪里開(kāi),。