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今天和你分享關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整以及浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)干貨,，建議收藏！
浮動(dòng)獎(jiǎng)金考慮因素 激勵(lì)上限
在設(shè)計(jì)浮動(dòng)獎(jiǎng)金的時(shí)候,，HR往往需要考慮控制一定的獎(jiǎng)金支付成本而設(shè)定一個(gè)相對(duì)于目標(biāo)獎(jiǎng)金而言的激勵(lì)上限,。這個(gè)激勵(lì)上限就是員工能夠獲得的最高獎(jiǎng)金是目標(biāo)獎(jiǎng)金的幾倍。當(dāng)然,，如果公司的總體獎(jiǎng)金體系直接關(guān)聯(lián)公司總體盈利狀況,，這樣的公司就不需設(shè)定實(shí)際獎(jiǎng)金發(fā)放的比例上限。對(duì)于一家公司而言,，某個(gè)職位的浮動(dòng)獎(jiǎng)金激勵(lì)上限越高,，高績(jī)效員工實(shí)際獲得的獎(jiǎng)金就會(huì)越多，這可能會(huì)直接刺激員工努力創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī),。在此需要提醒的一點(diǎn)是,，這里提出的是高激勵(lì)上限“可能”會(huì)高激勵(lì)員工。之所以是“可能”,，因?yàn)楦?dòng)獎(jiǎng)金的管理體系實(shí)際上是和績(jī)效管理,、目標(biāo)管理緊密連接的。上級(jí)經(jīng)理給下屬設(shè)定的目標(biāo)是否合理,？是否屬于“跳起來(lái)能夠摸到的目標(biāo)”,？這些因素都會(huì)影響激勵(lì)上限所能發(fā)揮的作用。畢竟,，如果員工發(fā)現(xiàn)自己根本無(wú)法完成上級(jí)經(jīng)理設(shè)定的工作目標(biāo),，那么，再高的激勵(lì)上限也是沒(méi)有任何作用的,。
銷售浮動(dòng)獎(jiǎng)金 與目標(biāo)應(yīng)有效結(jié)合
【案例1】 為提升銷售業(yè)績(jī),，公司對(duì)銷售經(jīng)理崗位進(jìn)行薪酬改革某家公司為了激勵(lì)銷售人員在銷售業(yè)績(jī)上有所突破，計(jì)劃對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位進(jìn)行薪酬改革,。公司決定,，利用年度調(diào)薪的機(jī)會(huì)，將銷售經(jīng)理的固定工資稍微提高一點(diǎn),，同時(shí)提高銷售經(jīng)理的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例,，還把銷售經(jīng)理的激勵(lì)獎(jiǎng)金上限從原來(lái)的一倍提高為兩倍。在圖3-5 中可以看到,，管理層出于成本和激勵(lì)兩方面的考慮,，利用年度薪酬調(diào)整的預(yù)算，既提高了銷售經(jīng)理的固定月薪,，又提高了固浮比,，增加了浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例，同時(shí)還改變了激勵(lì)上限。圖 3-5 激勵(lì)上限帶來(lái)的收入影響從整體的調(diào)整力度上看,，新的薪酬體系還是很有誘惑力的,。如果銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)水平在新舊兩年基本一致，那么在新的一年中,，其實(shí)際收入水平會(huì)提高很多,。這家公司之所以這樣做，主要原因在于：在新的一年中,，銷售目標(biāo)會(huì)比過(guò)去大幅提高,。正是因?yàn)閾?dān)心銷售人員“懼怕”無(wú)法完成指標(biāo)，管理層才會(huì)采取如此大的調(diào)整幅度,。銷售經(jīng)理該怎樣看待這樣的調(diào)整呢,？面對(duì)如此吸引人的薪酬結(jié)構(gòu)，銷售經(jīng)理要打的就是“公平”二字,。例如,，某一位銷售經(jīng)理就會(huì)想：我去年的銷售目標(biāo)是 80 萬(wàn)元，實(shí)際完成業(yè)績(jī)是 120 萬(wàn)元,。因?yàn)槌~完成目標(biāo),，可以有額外的獎(jiǎng)金。最終我拿到的收入是：A（固定收入）+B（目標(biāo)獎(jiǎng)金）+B（一倍的激勵(lì)獎(jiǎng)金）= A+B+B（總收入） 新的一年,，我的銷售目標(biāo)是200 萬(wàn)元,。如果我實(shí)際完成 160萬(wàn)元，就意味著沒(méi)有完成目標(biāo)業(yè)績(jī),。那么,，我拿到的實(shí)際收入可能會(huì)是：A1（固定收入）+B1（目標(biāo)獎(jiǎng)金）的一部分 = A1+（B1×x %）［總收入］經(jīng)過(guò)比較，結(jié)論非常明顯：在新的一年里,，即便比去年付出更多的努力,， 即便有更加“誘人”的獎(jiǎng)金體系，這種薪酬結(jié)構(gòu)也不能很好地激勵(lì)員工,。這家企業(yè)給我們的啟發(fā)是： 調(diào)整浮動(dòng)獎(jiǎng)金激勵(lì)上限確實(shí)可以激勵(lì)員工,。調(diào)整浮動(dòng)獎(jiǎng)金激勵(lì)上限確實(shí)可以起到激勵(lì)員工的作用，但也不能僅僅局限于員工能夠獲得幾倍獎(jiǎng)金,，還應(yīng)該結(jié)合固浮比的調(diào)整來(lái)統(tǒng)籌規(guī)劃,。激勵(lì)上限的調(diào)整需要和目標(biāo)管理結(jié)合起來(lái)，考慮目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性,。有些公司在提高激勵(lì)上限的同時(shí),，大幅提高了目標(biāo)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致員工發(fā)現(xiàn)該目標(biāo)屬于“跳起來(lái)也摸不到”的,，那么無(wú)論多高的激勵(lì)上限也不能起到相應(yīng)的作用,。
【案例2】 A、B,、C 三家公司都有銷售經(jīng)理這個(gè)職位,，但是在不同的公司中，該職位的固浮比完全不同,，具體如圖 3-6 所示,。
圖 3-6 三家公司薪酬結(jié)構(gòu)比較 | | | | | | | | | 假設(shè)三家公司給銷售經(jīng)理這個(gè)職位的目標(biāo)年度總收入都是 100 萬(wàn)元 | | 目標(biāo)獎(jiǎng)金 10 萬(wàn)元 | 目標(biāo)獎(jiǎng)金 30 萬(wàn)元 | 目標(biāo)獎(jiǎng)金 50 萬(wàn)元 | | 高穩(wěn)定型結(jié)構(gòu)，員工收入波動(dòng)小 | 適中比例,，員工收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián) | 高彈性型結(jié)構(gòu),，員工收入波動(dòng)大 |
表格顯示三家公司銷售經(jīng)理的年度目標(biāo)總收入都是 100 萬(wàn)元，但這樣的分析是基于相對(duì)靜態(tài)情況做出的,。當(dāng)我們加入員工浮動(dòng)獎(jiǎng)金激勵(lì)上限這個(gè)要素后,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)即便是同樣的激勵(lì)上限，因?yàn)椴煌墓谈”?，產(chǎn)生的效果會(huì)明顯不同,。假設(shè)三家公司對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位采用的浮動(dòng)獎(jiǎng)金激勵(lì)的最高上限都是目標(biāo)獎(jiǎng)金的兩倍，也就是說(shuō),，工作業(yè)績(jī)好的員工,，除了可以拿到目標(biāo)獎(jiǎng)金之外， 還可以額外收獲兩倍的激勵(lì)獎(jiǎng)金,，具體如圖3-7 所示,。增加激勵(lì)上限的因素后，我們發(fā)現(xiàn)：即便是同樣的目標(biāo)總收入,、同樣的激勵(lì)上限倍數(shù),，但是由于固浮比不同，造成員工的實(shí)際總收入差異很大,。同樣都是高績(jī)效員工,，在 A 公司可以拿到的總收入為 120萬(wàn)元，在 C 公司就可以達(dá)到200萬(wàn)元,。【案例啟發(fā) 2】 激勵(lì)上限應(yīng)用固浮比共同發(fā)揮作用激勵(lì)上限需要和固浮比結(jié)合起來(lái)共同發(fā)揮作用,。對(duì)員工而言，他們考慮的薪酬收入往往是實(shí)際總收入,。實(shí)際上,，很多員工并不關(guān)心公司的薪酬政策，他們只關(guān)心我在這家公司能夠拿到多少錢(qián),。員工在求職的過(guò)程中,，如果遇到 A、B,、C 三家公司,，高績(jī)效員工往往喜歡 C 公司的做法，因?yàn)?C 公司的做法更容易吸引和激發(fā)高績(jī)效員工。C 公司的做法是典型的低基本月薪,、高浮動(dòng)獎(jiǎng)金的模式,。以上分享，若對(duì)你有幫助,，文末給小邏輯點(diǎn)個(gè)免費(fèi)的「贊+在看」,，感謝！
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