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作者：羅丹 OKR（Objectives,，Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）相信大家都很熟悉,，最早是因特爾發(fā)明的,，后來被谷歌使用后才逐漸進(jìn)入公眾的視野，現(xiàn)在很多企業(yè)也都在把KPI向OKR進(jìn)行轉(zhuǎn)變,，因?yàn)镺KR能夠更好的提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織效能,，營造團(tuán)隊(duì)氛圍，并降低組織熵增,。但近兩年來不少企業(yè)都在反映OKR的方式并沒有那么好的效果,，不僅沒有提升組織效能，反而讓原有的KPI降低了,，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部矛盾也在日益加深,，有的則是團(tuán)隊(duì)變得沉默、消沉,。這里就OKR使用過程中的4大誤區(qū)與大家進(jìn)行分享,，以避免企業(yè)做成“披著OKR外衣的KPI”。 誤區(qū)一：設(shè)置過多“目標(biāo)”，分散精力很多企業(yè)在設(shè)置“目標(biāo)”的時(shí)候往往沒有擺脫固有思維,，在設(shè)計(jì)“目標(biāo)”的時(shí)候每個(gè)單元（部門/科室）會有4-6個(gè)大目標(biāo),，這樣的設(shè)計(jì)可以是一個(gè)年度的總目標(biāo)，但在一個(gè)短周期（月度或季度）內(nèi),，應(yīng)該只有1個(gè)大目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)不是說只有一件事要做,，而是在日常的各項(xiàng)工作中，最重要的一個(gè),，必須要完成的一個(gè)）,，能夠把這1個(gè)目標(biāo)完成就已經(jīng)很好了，但很多管理者,，尤其是創(chuàng)業(yè)者都會很心急,，認(rèn)為每個(gè)都是非常重要的，都要做好,，因此,，很多團(tuán)隊(duì)成員都身兼數(shù)職。同時(shí),，在制定周目計(jì)劃的時(shí)候,，也是如此，應(yīng)該只有1個(gè)必須完成的任務(wù)和1個(gè)次重要的任務(wù),，也就是說不管這一周有多少額外的干擾項(xiàng)（日常工作,、臨時(shí)的上級檢查、突發(fā)事件等）工作,，也一定要把這1個(gè)必須完成的任務(wù)達(dá)成,，如果還有精力就把另一個(gè)次重要的任務(wù)完成。同時(shí),，“目標(biāo)”和行動計(jì)劃,，一定要分解到每個(gè)人身上，讓每個(gè)人都知道自己做工作是對“目標(biāo)”有意義的,，但仍然不能過多,，否則，我們看到的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)大家每個(gè)事都重要,，而最后可能哪一個(gè)都沒做好,，而真正的最重要的目標(biāo)也沒有完成，團(tuán)隊(duì)的信心受到極大打擊,。 誤區(qū)二：“目標(biāo)”做成指標(biāo),，“關(guān)鍵結(jié)果”過高或過低，不能鼓舞團(tuán)隊(duì)氣勢“目標(biāo)”要能夠鼓舞人心,、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的,，比如“讓我們產(chǎn)品成本更有競爭力,、成功搶占川渝終端市場、讓我們的流程運(yùn)行更加高效順暢”等,，而不是做成一個(gè)枯燥或一個(gè)數(shù)字的任務(wù),，比如“降低產(chǎn)品成本、川渝地區(qū)市場占有率達(dá)到50%,、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”,。這樣的“目標(biāo)”是不能提高團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和激發(fā)斗志的，對團(tuán)隊(duì)來說這樣枯燥的目標(biāo)更像是給別人做的,，而不是個(gè)人和組織的共同目標(biāo),。“關(guān)鍵結(jié)果”應(yīng)該是符合smart原則的，應(yīng)該有2-3個(gè)能夠衡量目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)的,，但關(guān)鍵結(jié)果的不能過高也不能過低,，這和合理設(shè)計(jì)KPI的目標(biāo)值類似，要“跳一跳才能夠得著”,，同時(shí)要實(shí)時(shí)關(guān)注這個(gè)結(jié)果完成的可能性,，最好在80%-90%是一個(gè)合理的范圍，否則,，團(tuán)隊(duì)要么沒有激情,、躺平，要么會越發(fā)的焦慮和緊張,，稍有問題,，就是內(nèi)部的相互指責(zé)和矛盾。因此,，這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整的,，在每一個(gè)短周期（周、月）,，將目標(biāo)值從低到高逐步遞增，知道達(dá)成最終結(jié)果,。 誤區(qū)三：溝通未能做到“真正意義”上的“從上到下與自下而上相結(jié)合”很多剛開始使用OKR的企業(yè)在討論“目標(biāo)”和“關(guān)鍵結(jié)果”的時(shí)候,，仍然采用原有自上而下的方式下達(dá)，團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度則是你說多少就是多少,，即便是上下充分發(fā)言,，下面的人也更多的再說困難，沒有好的建議或措施,，大家更多的是在為自己利益而爭論,，而不是圍繞目標(biāo)，去討論有效的行動計(jì)劃,。正確的做法應(yīng)該是大家對“目標(biāo)”達(dá)成一致意見后,，圍繞目標(biāo),，討論如何達(dá)成，可能有哪些擔(dān)憂,，如何在有限的條件（企業(yè)在任何時(shí)候資源都是有限的）下,，選擇最合適當(dāng)下（而不是最理想）的行動方案，來實(shí)現(xiàn)“關(guān)鍵結(jié)果”,。短周期要做總結(jié),，總結(jié)不能做成問責(zé)，很多企業(yè)都有周會,、月會的習(xí)慣,，這樣很好，但在會上,，我們更多看到的團(tuán)隊(duì)成員（可能是班子成員或部門負(fù)責(zé)人對總經(jīng)理,、部門成員對部門負(fù)責(zé)人）對領(lǐng)導(dǎo)者先匯報(bào)工作，然后領(lǐng)導(dǎo)者就開始說問題,、提新要求,，然后開始一直表達(dá)自己的憂慮、自己有多辛苦,，你們還不夠努力等等,，這樣是一個(gè)很糟糕的團(tuán)隊(duì)氛圍。周會應(yīng)該在一個(gè)輕松環(huán)境和氛圍下,。很多企業(yè)在制定OKR之后,，就不再關(guān)注其完成情況，往往等到季度,、年度評價(jià)的時(shí)候,，再來看目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果完成了嗎，這和KPI又有什么區(qū)別的呢,？周總結(jié)是對關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成情況進(jìn)行關(guān)注,，是對行動計(jì)劃完成情況的總結(jié)，更多的應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員分享各自取得了什么樣的進(jìn)展,、取得了什么成績,，從而讓團(tuán)隊(duì)更有信心，同時(shí)也可以需求他人的幫助和支持,，這樣才會有一個(gè)積極向上,、充滿活力的團(tuán)隊(duì)氛圍。 誤區(qū)四：OKR推行沒有從內(nèi)心到行動的一致,，且長期堅(jiān)持很多企業(yè),、管理者在剛開始使推行OKR的時(shí)候都會遇到各種各樣的問題，各級管理者,、員工沒有真正理解OKR的用處,，以及執(zhí)行中的要點(diǎn)和注意事項(xiàng),，領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行、貫徹不全面,，例如,，簡單的把原來的IKP變成了“指標(biāo)+行動計(jì)劃”，目標(biāo)不理解,，溝通行為,、方法不正確，目標(biāo)達(dá)成效果不好,，員工開始抱怨等,，這時(shí)候很多企業(yè)就會開始放棄推行，回到原點(diǎn),。也有些企業(yè)會遇到這些問題時(shí),，則采取威脅、懲罰的方式,，沒做到就是罰款,、延遲或扣發(fā)獎(jiǎng)金、沒晉升,、要淘汰等,，然后成員之間則開始只關(guān)注自己的任務(wù)，大家忙于奔命,，沒有熱情,，只有做不完的工作和領(lǐng)導(dǎo)的傳遞的抱怨與焦慮，最后這個(gè)封閉的團(tuán)隊(duì)里產(chǎn)生的結(jié)果就只有熵增,，然后團(tuán)隊(duì)更加混亂,、渙散,?！犊蓮?fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》 里說過,，如果在當(dāng)下,，你還采取“怕”的方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，那么,，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率必然是越來越低,。總結(jié)：OKR是一個(gè)很好的工具,，能夠極大的撬動團(tuán)隊(duì)整體的積極性和目標(biāo)的達(dá)成,，但也有其有效運(yùn)作、推行的必要條件,，企業(yè)在推行OKR時(shí),，應(yīng)充分的做好前期的宣傳，讓每個(gè)人清楚的理解并認(rèn)同,；對各級管理者要做好操作,、執(zhí)行方法和工具使用的培訓(xùn),，使其能夠正確、有效使用OKR這個(gè)工具,，而不是單純的人資部門推行,；當(dāng)遇到問題時(shí)，積極面對并及時(shí)糾正,，做好心理準(zhǔn)備,，用一個(gè)長周期的時(shí)間去不斷優(yōu)化、調(diào)整,、適配,，以到達(dá)到最佳狀態(tài)。
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