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小優(yōu) 寧夏中房優(yōu)才 2021-12-03 07:59 本 期 推 薦  /// 11/30 2021 寧夏 銀川 作者：蔣勇 資深管理顧問,、喜馬拉雅百萬點(diǎn)擊欄目（《一起讀<華為基本法>》）專欄主播  任正非曾說過：“人才不是華為的核心競爭力,；對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力”,。 華為是如何把人才管理做到了極致,？11月30日上午，寧夏中房第四期董事長圍爐讀書會,，我們通過《華為人才激活法》這本書系統(tǒng)的了解和解讀華為公司人力資源的核心價(jià)值觀及管理政策體系,，對《華為基本法》中關(guān)于人力資源思想的條款進(jìn)行細(xì)致解讀，看看其中有哪些思想理念和管理模式,，能真正有效幫助我們建立企業(yè)人才管理框架,，對抗企業(yè)管理工作中可能出現(xiàn)的混亂與不確定性，從內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人才的激活和組織的自主驅(qū)動,。 /// book 華為人才激活法  寧夏中房董事長方陸首先說到,，人才對企業(yè)來講是最重要的元素，人才是企業(yè)的最高盈利點(diǎn),，是企業(yè)回報(bào)率最高的投資,，也是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的命脈,，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,，人才決定了企業(yè)的高度和長度，所以我們在《寧夏中房憲章》中也要明確人才的理念,、基本原則和管理方法,。 蔣勇老師表示，《華為人才激活法》來源于我作為一個(gè)華為的粉絲在華為學(xué)習(xí)過程當(dāng)中,，留下來的一本過程文件,。這本書能讓我們了解到華為和其他企業(yè)不同的地方不在于流程制度，而在于人力資源體系,。 下面小優(yōu)就帶大家一起來看看大家對人才激活和人力資源管理都有哪些疑惑,，蔣勇老師又是怎么看的。 Q1 華為人力資源管理當(dāng)中倡導(dǎo)“公平,、公正,、公開”原則,，在實(shí)際企業(yè)管理當(dāng)中，我們的薪酬和獎(jiǎng)金分配是“背靠背”的,，但有人提出應(yīng)該公開獎(jiǎng)金分配,，您對這個(gè)問題怎么看？  蔣勇： 這確實(shí)是普遍存在的一個(gè)問題,，華為也不例外,，但這種現(xiàn)象有一個(gè)前提基礎(chǔ)，就是多數(shù)人對自己的判斷容易過高,。如果說我們把薪酬跟獎(jiǎng)金都公開了,，那么這些高估了自己的人，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平對待心理,，就會有訴求,、有抱怨，需要不斷的去解決和調(diào)和這些問題和矛盾,，進(jìn)而給企業(yè)帶來管理上的巨大困難和壓力,，所以不能讓這個(gè)問題成為困擾。公開保證的是公正和公平,，而公正是指公正評價(jià),，公平是指公平競爭。華為找到了公平競爭來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)動力的力量,，通過建立龐大而有效的公正評價(jià)體系來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)參與公平競爭,。所以工資和獎(jiǎng)金的金額可以不公開，但基本的制度,、規(guī)則和方法可以公開,。 Q2 在企業(yè)當(dāng)中，我們一般非常尊重民主和民眾的力量,，比如我們也會有一些公開晉聘的規(guī)則,，但對于有些團(tuán)隊(duì)成員來說，具備較強(qiáng)的工作能力,，但身上棱角過于分明，所以沒能具備較好的群眾基礎(chǔ),，在公開晉聘上就不具備較強(qiáng)的優(yōu)勢,；而有的成員工作能力一般，但卻在考評當(dāng)中取得較高的分?jǐn)?shù),，對于這樣一種現(xiàn)象我們應(yīng)該怎么應(yīng)對和看待,？ 蔣勇： 這是個(gè)非常關(guān)鍵的問題，涉及到我們在晉升時(shí)的崗位任命,，最終輸出的是我們的干部隊(duì)伍和我們管理的團(tuán)隊(duì),，而一個(gè)公司的強(qiáng)弱,，第一決定依據(jù)就是管理團(tuán)隊(duì)，所以管理團(tuán)隊(duì)是怎么產(chǎn)生的就顯得尤為重要,。 美國人在這件事上尊崇最高管理團(tuán)隊(duì)選舉產(chǎn)生,，但民主選舉不見得產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果。但其實(shí)我們并不是只有獨(dú)裁和民主選舉這兩種方法,，沒有必要非得二選一,，可以有一個(gè)中間狀態(tài)，比如華為已經(jīng)采納的“上下結(jié)合”的方式,，認(rèn)為企業(yè)要具備市場競爭力,，各級管理者即必須逐級向上做出績效結(jié)果和責(zé)任承諾，這對管理者的要求就是責(zé)任托付,，所以從這個(gè)層面來講,，選舉管理者其實(shí)就是進(jìn)行責(zé)任撥付和分配，不應(yīng)該自下而上選舉,，而應(yīng)該自上而下去任命,。 但這種自上而下任命也會直接或間接的存在獨(dú)裁、片面性,、拍馬屁,、送東西、請吃飯等腐敗問題,，所以華為是通過團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人事任命,。在這個(gè)任命過程中，存在兩種業(yè)務(wù)組織,，一種是ST（業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)）,，另一種是AT（行政管理組織），AT組織擁有人事任命的提案權(quán)和建議權(quán),，ST組織擁有建議否決權(quán),。通過這樣一個(gè)完善的評議機(jī)制來實(shí)現(xiàn)干部任用的公平、公正和公開,。 Q3 今年我們在人力資源管理上有一個(gè)重要舉措,，就是變革舊有的績效考核機(jī)制，新的績效考核制度采取強(qiáng)制排序,。在這個(gè)過程當(dāng)中我們也非常清晰的感受到了團(tuán)隊(duì)對“強(qiáng)制排序”的壓力,，也產(chǎn)生了較多的矛盾和困惑，但從企業(yè)管理的角度來講,，我們企業(yè)要不斷承受市場環(huán)境帶來的各種壓力,，如果沒有強(qiáng)制排序便難以在企業(yè)內(nèi)部形成有力度的壓強(qiáng)?？v觀國內(nèi)諸多優(yōu)秀企業(yè),，也都在實(shí)行這樣一種績效管理機(jī)制,，但在實(shí)際操作過程中，這種強(qiáng)制排序會帶來內(nèi)部競爭,，進(jìn)而出現(xiàn)內(nèi)卷,、內(nèi)耗、內(nèi)斗等不利影響,，損耗企業(yè)元?dú)?。您對這個(gè)問題是怎么看的？或者有什么好的方法可以有效處理這樣一種矛盾,？ 蔣勇： 在實(shí)際的大環(huán)境下,，其實(shí)所有的行業(yè)都會面臨各種競爭，會被擠壓生存空間,，所以我們更多是要考慮怎么在這樣的市場環(huán)境中“活下去”,，怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得勝利，那么我們憑什么立足,？就要通過我們結(jié)果和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來衡量團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的戰(zhàn)斗力和成果,，這種強(qiáng)制排序的機(jī)制或許不是最完美、最公平的,，但它卻最具備產(chǎn)出戰(zhàn)斗力,，能夠?yàn)槲覀冓A得市場奠定更多全力以赴的基礎(chǔ)。 Q4 在實(shí)際的管理過程中我還有另外一個(gè)問題,，就是我們在帶團(tuán)隊(duì)的過程當(dāng)中,，可能需要適度去激化內(nèi)部的競爭，畢竟沒有競爭就沒有動力,，但同時(shí)我們也強(qiáng)調(diào)彼此之間需要配合,、需要協(xié)作、需要互相支持,。這二者之間其實(shí)存在一定矛盾,，我們應(yīng)該怎樣把握這個(gè)原則和“度”？ 蔣勇： 華為在這個(gè)過程當(dāng)中,，關(guān)鍵在于用評價(jià)體系代替了傳統(tǒng)的考核體系,。制度管理在這個(gè)過程當(dāng)中只占了一小部分，而對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人業(yè)績完成情況的評定更多是基于評價(jià)機(jī)制,。而評價(jià)隊(duì)伍的選拔具有非常嚴(yán)格的要求和相當(dāng)大的“誘惑力”,，驅(qū)動很多人將其作為職業(yè)發(fā)展最高目標(biāo)和至高榮譽(yù)，所以這在一定程度上也就保證了評價(jià)體系的權(quán)威性,。 Q5 我們現(xiàn)在既有OKR，也有KPI,，但OKR實(shí)際不作為考核依據(jù),，就目前而言,，激勵(lì)和獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)主要取決于KPI的完成情況。 另外,，書中提到的末位淘汰機(jī)制,，跟我們現(xiàn)在實(shí)行的“強(qiáng)制排名”有一定相似之處，但我們的績效制度在推行和實(shí)行過程中面臨困難,，團(tuán)隊(duì)的抗性和思想動蕩較大,。您剛剛分享過程有提到柔性執(zhí)行還是剛性執(zhí)行這樣一個(gè)“度”的把握，但我們每個(gè)月都要進(jìn)行強(qiáng)制排名,，可能或多或少在這個(gè)過程中讓真正能打勝仗,、愿意打勝仗的人受制于結(jié)果指標(biāo)，影響了團(tuán)隊(duì)士氣,。而引入評價(jià)機(jī)制,，就會摻雜人為因素，又會與公平公正的訴求相悖,。 同時(shí),，我們引入OKR的初衷是驅(qū)動團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)，但是OKR不參與考核,，相對來說在執(zhí)行的過程中形式大于實(shí)質(zhì),。所以，針對這兩方面的困惑,，請問您是怎么看的,？ 蔣勇： 事實(shí)上，OKR和KPI在實(shí)際的操作過程中,，是一種互補(bǔ)狀態(tài),，OKR更適用于管理層和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而KPI更適用于基層團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門,。當(dāng)然,，引入評價(jià)機(jī)制，公平評價(jià)這件事相對比較復(fù)雜,。華為的評價(jià)團(tuán)隊(duì)均由任正非正式任命,，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都承擔(dān)著極大的責(zé)任，而為了制衡評價(jià)團(tuán)隊(duì),，華為成立了專門針對評價(jià)團(tuán)隊(duì)投訴受理的專案小組,，在某種程度上保證了評價(jià)團(tuán)隊(duì)的公正性。 對于KPI的柔性執(zhí)行策略,，我認(rèn)為對于業(yè)績非常好的團(tuán)隊(duì),，可以允許“全員晉級”，而對于業(yè)績不達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，則必須強(qiáng)制排名,，明確“待改進(jìn)”人員,。 Q6 在企業(yè)的管理當(dāng)中，分配具有相當(dāng)重要的作用,，任正非也曾說過“所謂管理,，就是用好人，分好錢”,，那么我們?nèi)绾卧诜峙渖侠_差距,，依據(jù)什么規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)或原則來進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配才能更科學(xué),？ 蔣勇： 績效與獎(jiǎng)金分配強(qiáng)掛鉤,，所以必須拉開有效差距，最主要是要調(diào)動員工的動力,。對于員工,，我們既要有業(yè)績要求，也要有競爭建設(shè)和工作效能的要求,，同時(shí)還要考量是否對工作有創(chuàng)新亮點(diǎn),。 所以我們也強(qiáng)調(diào)說不要放過任何一場危機(jī)，危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候,，戰(zhàn)斗機(jī)會就會出現(xiàn),，具有戰(zhàn)斗優(yōu)勢的人就會涌現(xiàn)。所以我們必須要在分配上拉開差距,，這樣才能充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員對于榮譽(yù),、回報(bào)、機(jī)會,、金錢等方面的追逐,，才能真正有效驅(qū)動和激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。 Q7 關(guān)于輪崗,，華為有明確規(guī)定,，就是沒有經(jīng)過輪崗歷練的人員不予提拔。但在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行,、安排,、設(shè)計(jì)和操作過程中會存在很大難度，實(shí)際也可能會對輪崗人員的職業(yè)生涯造成巨大的影響和沖擊,，這個(gè)問題我們應(yīng)該如何有效解決,？ 蔣勇： 輪崗是企業(yè)保持活力的方式之一，如果沒有輪崗機(jī)制就會導(dǎo)致企業(yè)僵化,，對個(gè)人和企業(yè)而言,，都會存在挑戰(zhàn)和影響,。 華為的輪崗機(jī)制其實(shí)首要目的是盤活內(nèi)部人才，使內(nèi)部競爭更具有豐富性,，對于不懂輪崗業(yè)務(wù)的員工可以先到華為大學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn),，這對員工來說也是一種綜合能力的提升，同時(shí)對于輪崗人員企業(yè)會采用薪酬保護(hù)機(jī)制,。這對于員工個(gè)人而言能得到一次非常充分的挑戰(zhàn)和歷練，對于企業(yè)而言也能充分檢驗(yàn)員工的綜合能力以及發(fā)掘更多具有潛力的人才,。 Q8 您認(rèn)為在企業(yè)當(dāng)中,，人力資源管理的首要責(zé)任人和終極責(zé)任人究竟是誰？ 蔣勇： 華為人力資源的成功是通過管理者來保障的,，非常強(qiáng)調(diào)管理者所承擔(dān)的人力資源管理職責(zé),，這是人力資源管理的根本。所以,，人力資源部門在這個(gè)過程當(dāng)中充當(dāng)?shù)氖堑湫偷呐浣?，承?dān)著梳理管理工具、建立操作系統(tǒng)等職責(zé),，但本質(zhì)上是輔助管理者成長,，所以人力資源管理的內(nèi)容需要全體管理者一起學(xué)習(xí)、使用和推廣,。 Q9 華為的管理哲學(xué)上講究一個(gè)“管理灰度”,，可以理解為管理的“中間地帶”，所以對管理者的管理能力和功力具有較大考驗(yàn),。在實(shí)際管理過程中我們究竟該怎么運(yùn)用,？ 蔣勇： 華為的管理規(guī)則和制度非常的完善和科學(xué)，但他們其實(shí)強(qiáng)調(diào)的不是科學(xué)性,，而是有效性,，不追求絕對性，而是在滿足責(zé)任承擔(dān)的前提下,，接受和平衡這種機(jī)制的靈活性,，最終對管理的結(jié)果負(fù)責(zé)，所以對管理者本身具有較高水平的要求,。 Q10 我們通常認(rèn)為“管理有成本,，管理無常法”，所以對于我們這種中小企業(yè)而言,，為了避免不小心過度管理的情況出現(xiàn),，我們在哪些管理上需要簡單？哪些管理需要復(fù)雜,？ 蔣勇： 這點(diǎn)其實(shí)非常關(guān)鍵,，因?yàn)槲覀冊谡劰芾淼臅r(shí)候很容易陷入誤區(qū),。任何一家企業(yè)都不能因?yàn)楣芾沓晒Χ械阶院溃?strong style="outline: 0px;;">管理只是作為企業(yè)發(fā)展過程的輔助工具而已，是有成本和代價(jià)輸出的,。沒有最先進(jìn)的管理,，只有與企業(yè)現(xiàn)狀相符合的管理。實(shí)際上,，我們的管理體系應(yīng)該稍落后于業(yè)務(wù)發(fā)展,，對業(yè)務(wù)發(fā)展輔以支撐即可，這也就是我們所強(qiáng)調(diào)的管理需要邊界,。 結(jié)語 讀書會最后,，方陸董事長再次對蔣勇老師今天現(xiàn)場為大家?guī)淼拇鹨山饣蟊磉_(dá)了感謝。他表示,，通過今天這樣一場交流與溝通,，解決了一些我們目前在管理上的疑點(diǎn)、難點(diǎn)和困惑,，但也留了很多問題值得繼續(xù)思考和持續(xù)探索,。《華為人才激活法》這本書讓我們對人才有兩方面的理解,，一是激活,，二是培養(yǎng)。 我們原來也信奉海爾的人才理論,，即人人是人才,；賽馬不相馬，也是我們對人才的基本理念,，人才是比出來的,，不是選出來的。所以,，在實(shí)踐當(dāng)中,，首先我們要將原有的人才挖掘出來，去激活人才,，然后再通過培養(yǎng)去做增量,。我們通過這本書和華為人力資源管理理念所帶來的啟發(fā)和借鑒，也進(jìn)一步印證了沒有絕對的教條主義,，在管理思路上不能“東施效顰”,，始終要保持獨(dú)立的思考能力。華為所倡導(dǎo)的“員工少一些主人翁意識,，多一些打工人心態(tài)”就與我們目前所實(shí)行的合伙人機(jī)制具有非常明顯的差異化,。 所以，我們必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,，形成具有我們企業(yè)自身特色和需要的人力資源思想,、理念,、體系、機(jī)制和價(jià)值觀念,。未來我們在人力資源管理工作方面主要有三個(gè)目標(biāo)： 第一,，激活人才價(jià)值。要思考如何創(chuàng)新機(jī)制,，充分激活人才,，創(chuàng)造更高價(jià)值，比如我們正在實(shí)行的合伙人機(jī)制,。 第二,，提升人才品質(zhì)。通過各種培訓(xùn)手段,，優(yōu)化和培養(yǎng)人才的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu),、能力結(jié)構(gòu)等,，從而有效實(shí)現(xiàn)人才品質(zhì)的提升。 第三,，提升提高人才效能,。效能=效率+效果+效益，所有工作成果最終還是要體現(xiàn)在綜合效能的產(chǎn)出和績效的全面提升上,。 |
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