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思維方式 筆記君說：  當下,，企業(yè)如何用好OKR和KPI？ 一,、現(xiàn)狀 自2020年新冠肺炎疫情隔離期間,，越來越多的人和企業(yè)學習OKR，這讓OKR從陌生階段到學習,，再到應用階段的轉變,。 現(xiàn)在OKR進入到比較成熟的階段，大家都有了一定的實踐經驗,。無論是互聯(lián)網公司,，到金融行業(yè)，到現(xiàn)在的新能源行業(yè),，創(chuàng)業(yè)公司等,，都在積極推行OKR。 1.企業(yè)現(xiàn)狀OKR在中國企業(yè)還屬于新的管理工具,，而KPI推行已久,。 OKR屬于目標管理，KPI屬于績效考核管理,，兩者在企業(yè)的實際應用中都需要,。 無論是哪種工具和方法論的管理，無論是如何使用,，掌握精髓才是最重要,。 當企業(yè)在全方位推行OKR的時候，有些公司推行得很好,，有些公司推行比較弱,，有些企業(yè)在使用OKR工具時，會出現(xiàn)兩種錯誤的情況,。 第一種是把OKR直接當做績效考核工具,。 第二種情況是把OKR和KPI完全割裂。 2.推行OKR,，要注意5個坑但OKR這個工具在國內推行還比較新,，在推廣中是需要不斷迭代和持續(xù)改善的過程,。在推動過程里，有些企業(yè)推不下去的原因有五點,。 第一,，自學后依葫蘆畫瓢。 有些企業(yè)通過自學看書,，學會了一些O和KR的寫法,，有了一些理論知識，于是開始閉門造車,，依葫蘆畫瓢進行強推,。結果半年過后，再也推不下去了,。 第二,，缺少企業(yè)一把手推動。 有些企業(yè)把OKR推動交給HR或績效專員來做,，一把手卻不參與,。這種沒有一把手的推動，下面員工是無法執(zhí)行下去的,。 比如，著名房地產公司旭輝集團,，它是一家傳統(tǒng)的企業(yè),，在面臨轉型變革推廣OKR時，董事長和總經理兩位領導以身作則,，身體力行,，每次學習OKR的課都是坐第一排，OKR作業(yè)第一個交,。像這種一把手積極參與的態(tài)度,，推廣OKR才能推行才能堅持與推動成功。 第三,，一把手重視,，最終做成形式主義的推動。 形式主義,，就是只負責交OKR表格或卡片,，打完分就沒有后續(xù)工作了。 這樣的OKR形式主義,，不把OKR和日常管理工作結合,，不和業(yè)績反饋結合，也不和員工的輔導和賦能結合,，只有形沒有神,，把OKR做成了KPI,，肯定會失敗。 第四,，是企業(yè)推行OKR的目的,，沒有和員工宣傳到位。 當OKR推到員工層面,，企業(yè)沒有和員工說清楚,，思想工作又沒有做好時，員工誤以為這又是一個考核工具,，產生防備心理,，消極對待，導致推不下去,。 第五,，企業(yè)推行很認真推行，但OKR和KPI2套工作重復繁瑣,。 有些公司推行時很認真,，既有KPI也推行OKR，既有KPI報告,、會議,，又有OKR報告、會議等,。但這兩項工作是重復的,，造成工作量太大，推不下去,。 推行OKR的關鍵是一個人意識的轉變,，他要擁抱變革，擁抱變化,。 二,、OKR和KPI，該如何選,？ 無論是KPI,，還是OKR，它屬于兩種不同的管理工具,，KPI工具側重考核,，OKR工具側重過程管理、自我驅動,。 它們各有優(yōu)點,，也有局限性。 1.概念① KPIKPI的好處是量化,，方便計算打分,，可以作為分配獎金依據(jù)等,，它是一個考核管理工具，既有好處,，也有痛點,。KPI的痛點是比較固化、僵化,，它適合在一個穩(wěn)定的環(huán)境里進行確定和重復性量化工作的KPI計算,。 比如，1月1號設置四個業(yè)務KPI,，在一切不變的情況下,，12月31號就可以將分數(shù)計算出來。 當環(huán)境變化太大,，這種固化的KPI模式就不太適合不斷變化的環(huán)境,。 KPI除了不適應變化的環(huán)境，還不適應探索新業(yè)務的企業(yè),，新業(yè)務可能是第一個發(fā)展起來,，與老業(yè)務相比，它沒有指標,、沒有經驗可對比,，只能摸著石頭過河，這時候的沒有確定性KPI可以量化,，指標無法發(fā)揮作用,。 ② OKROKR是一個新的目標管理工具，具有敏捷,、動態(tài)、透明,、挑戰(zhàn)性的特征,，它適合所有企業(yè)和個人追求目標，達成目標,。即使一家企業(yè)已經在使用KPI,，也可以將KPI融入OKR進行迭代優(yōu)化。 比如,，伊利集團在推行KPI上已經很成熟,，近期將OKR和KPI結合使用，把OKR放在創(chuàng)新中心,、研發(fā)中心等團隊中推行,，用OKR去打破KPI的一些固化，進行突破創(chuàng)新與前瞻探索,。 OKR是透明的,，人人看得見,，也可以稱為視覺化目標管理工具。 不僅能讓團隊的每個人都清晰別人的目標,，同時也能給予個人一定的挑戰(zhàn)壓力,，在團隊內部產生良性競爭，促使團隊成員不斷努力,，不斷優(yōu)秀,。 OKR具有挑戰(zhàn)性，不具備考核功能,。但這也意味著讓大家放下枷鎖,，更大化激發(fā)個人的潛能。 3.OKR和KPI的關系① 互通與互補KPI與OKR之間既可以互通（相互打通）,，又可以互補,。 比如，如果是銷售團隊,，可以把銷售額放到OKR里進行突破,，可以將KPI的系數(shù)乘以1.5倍放到OKR里進行創(chuàng)新。這叫互通,。 但還有很多工作是考核無法觸達的,，比如創(chuàng)新、項目,，還有團隊建設,、人員成長等，但OKR可以做到覆蓋,，它可以彌補KPI在挑戰(zhàn)性,、創(chuàng)新性上的不足。這叫互補,。 華為將KPI和OKR的組合稱為華為目標管理法,，京東稱為Big Boss（大老板）工作法，360公司稱之為360工作法,，這都是把KPI和OKR整合成一個公司內部創(chuàng)新的目標管理方式,。 所以取什么名字不重要，重要的是目標設定符合動態(tài)的,、透明的,、有挑戰(zhàn)、有創(chuàng)新的的原則,。 每種管理工具都有優(yōu)點和局限性,，但能夠在互通或互補中優(yōu)化，就是適合大家使用好的工具。 ② 區(qū)別與差異OKR不是考核工具,，它不具備績效考核功能,。KPI是考核工具，但很缺乏過程管理和激發(fā)員工內驅力的功能,。 OKR特別強調團隊合作,，KPI更重視個人做了什么。 比如,，京東有非常強的KPI文化,，他們實行季度KPI考核。后來在京東商城選了20多個試點團隊推行OKR,。 首先他們提出了季度OKR和季度KPI的雙軌制,。將季度OKR寫在Big Boss系統(tǒng)里，季度KPI寫在考核系統(tǒng)里,，然后進行過程匹配,。KPI扮演考核角色，OKR扮演過程管理,、自我激發(fā),、透明的角色。這種雙軌制也是一個很好的探索,。 OKR雖然不是考核工具,，但OKR也可以和考核制度結合進行績效考核。比如字節(jié)跳動,，配合雙月OKR管理,，采用半年360度考核法，但這種綜合評估的方法,，比KPI的打分法對領導的管理能力要求會更高,。 關鍵KPI的分數(shù)，不一定能真實反映出一個人的實際貢獻,，也無法評價是否有創(chuàng)新等其他定性的貢獻,。 三、OKR如何用,？ 1.OKR和績效考核有些企業(yè)將OKR和KPI完全分開使用，OKR要求不斷向前沖,，KPI嚴格要求任務達成,，導致公司出現(xiàn)兩邊倒現(xiàn)象。 那么,，當企業(yè)用了OKR之后,，績效考核到底怎么做呢？ 全球績效考核一直在迭代和更新中，首先作為公司管理者或HR,，先弄清楚考核是考什么,，考數(shù)字？是你的貢獻,，還是團隊協(xié)作等,？ 比如，微軟公司2014年開始已經取消KPI,，取消末位淘汰,，取消強制分布，但績效管理中一定有領導的幫助,，領導的信任,；平時考核沒有了，季度加強過程管理與溝通,，年底進行考核,。 創(chuàng)新的績效考核換了一種形式，不再斤斤計較個人KPI,，更注重員工價值與貢獻,。 ① OKR用來影響考核OKR評價分和KPI考核分要脫鉤，絕對不能掛鉤（OKR不用來做績效考核,，打分可以自評打分或自我評價,，但不能線性計算到考核的分數(shù)里）。 曾經有一家公司將OKR評分和KPI考核分掛鉤,，年底分獎金,，就會出現(xiàn)大家都給自己打滿分的情況，所以這個分數(shù)是不用來計算獎金的,。 雖然OKR不決定考核,，但能影響考核。 OKR作為一個過程管理,，把員工的貢獻提煉出來,，可以作為一個考核的參考依據(jù)。 比如,，阿里的KPI考核里會對文化價值觀進行考核,。 KPI考核能力和態(tài)度，這些屬于主觀評價,，OKR可以不考核員工的分數(shù),，而是進行多維度考核，比如考核員工全年度整體的的貢獻,、創(chuàng)新點,、協(xié)作等,，用于補充KPI主觀評價的參考。 ② OKR是輔助考核的工具OKR是一個輔助的考核工具,。你的OKR表現(xiàn)好,，會影響管理者對你的評價。 比如,，谷歌沒有KPI考核,，但谷歌的管理者根據(jù)員工季度OKR的貢獻、成果等證據(jù)進行年底360度考核評價等級打分,。 當兩個人完成的KPI一樣時,，可以通過看OKR判斷誰更優(yōu)秀。 比如A員工的貢獻里,，主動做了很多事情,，還做了一個創(chuàng)新項目，而B員工的貢獻什么都沒有,，那么最后的結果是A員工比B員工優(yōu)秀,。 2.OKR中KR的靈活應用① O和 KR分別是什么？ OKR中O一定是定性的,，KR一定是具體的事件,，要符合smart的關鍵結果。 比如,，有一家公司人力資源部的OKR里有一個O是提高人才密度,，為了提高人才密度，他們的KR可能需要四個事件支撐,。 如果一個銷售員的銷售目標是500萬,，銷售的OKR中的O則可以是800萬，怎么做到800萬這個挑戰(zhàn)目標呢,，在KR中要羅列出來,，比如完成銷售目標的新路徑、方法,、手段,、措施等。 作為銷售的管理者,，負責管理這個銷售員的完成過程,，負責進行橫向支持。 比如產品研發(fā),、供應鏈支持等,，不能讓銷售員唱獨角戲，需要協(xié)助銷售員打通各種支持通道,。 OKR用得好，人會變得更加有挑戰(zhàn)，更愿意行動,。 ② “O”是透明靈活 同時,，OKR要以人為本，只有把員工的激情提上去,，組織才有活力,。 有些人認為，OKR是透明的,，但在一些高層管理的KR里,，他會有一些保密的工作不適合向員工公開，這時候高層管理的KR怎么操作呢,？ OKR透明的目的是互相協(xié)作,，但是確實有商業(yè)機密的時候，是可以脫敏處理的,。 公開的OKR,，目的是引領對齊，讓大家朝著共同的目標前進,。遇到需要脫敏的OKR,，可以劃定公開范圍，比如在本部門成員內公開,，項目團隊內公開等,。 也可以進行脫敏數(shù)字處理，比如銷售額是100億,，但這個數(shù)據(jù)不能公開,，這時可以將目標寫為達成100%銷售額。 OKR的透明是靈活的,，支持一定的透明程度和范圍,。它不需要把所有的目標都寫上，但寫上去的目標一定是正能量的,，能夠激發(fā)大家共同進步的信息,。 ③ KR是可以修改的 如果在推動OKR的過程中，出現(xiàn)一個項目失敗了,，它的KR還可以改嗎,？ 項目管理很重要的是過程管理。OKR負責管理項目重點里程碑交付成果,，而項目管理更側重每一個不同的時間節(jié)點交付不同的工作成果,。 如果有項目失敗了，需要通過過程管理復盤失敗的原因,，如果是制定的不合理,，則可以修改KR,。如果制定合理，是自己沒有做好,，這時要調整的則是自己,，比如執(zhí)行力。還有一種是做得很好,，但是客觀情況發(fā)生了變化,，比如客戶變了，我們也需要調整KR,。 OKR是支持動態(tài)調整的,，但OKR寫得好不好，第一看齊領導,，員工按照自己的經驗先寫,，但O要與領導的KR對齊一致。第二通過共識會討論,，大家把OKR展示出來,，領導和同事點評，最后再根據(jù)提出的意見修改,。 3.人才培養(yǎng),，如何設定OKR？OKR在人才培養(yǎng)上,，如何設定呢,？ 作為CEO，需要有組織能力提升與人才發(fā)展的需求,，可以用平衡積分卡的四個框架進行,。 第一個是財務維度目標，第二個是客戶維度,，第三個是內部運營,，第四個是組織與發(fā)展（側重人才發(fā)展、選育用留,、招聘,，培養(yǎng)等）。 作為業(yè)務主管,，在設計團隊OKR時,，可以寫三個業(yè)務目標，其中一個目標我建議必須是人才發(fā)展,。這樣業(yè)務主管才會逼迫自己關注人才,，打造一支專業(yè)化的團隊，開始與團隊成員一對一談話,，開始賦能,，培訓等,。 作為人力資源總監(jiān)，人才發(fā)展可以根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力資源的重點功能和流程寫,。 第一,，招聘要不要寫？比如招聘效率,、招聘人才到崗，降低離職率等,。 第二,，教育培訓要不要寫？比如人才的盤點,，人才選用和勸留等,。 第三，薪酬激勵方案要不要做,？ HR的工作很多,，但需要選根據(jù)戰(zhàn)略需要找出支持的重點內容或者重點項目，當然要推動所有管理者配合人力資源部做好人才的工作,。 4.團隊OKR,，如何制定？① 領導和員工 以季度OKR為例,，當部門團隊寫季度OKR的時候,，先要考慮要不要做年度OKR？ 如果以4月1號到6月30號作為一個季度,，這時候需要看領導有沒有OKR,，如果領導有，作為下屬要承接領導的一部分KR,。 下屬的O,，可以是認領領導的KR，也可以是拆解領導的O,。 一般來說,，每個人的OKR是列三至四個，其中一至兩個是承接領導的,，其他是關于自己具有挑戰(zhàn)性的目標,。 比如，領導的其中一個KR是加強人才密度,，那么這個KR要作為你的O,。領導的O是產品市場競爭力，技術人員的O可以拆解為技術創(chuàng)新,，人力資源的O可以拆解為招聘牛人等,。 寫出來的O,，一定要鼓舞人心，要有突破性,。比如,，銷售額突破歷史新高、項目順利完成,、技術全球領先等等,。 配套1個O的四個KR，一定要符合smart原則,，在什么時間,，做什么事情，如何做,，交付什么等一定要落地,，因為KR是指導你的日常行動。 整體每個員工的OKR,，第一是支撐領導,，第二是指引下屬，第三是協(xié)助跨團隊打通 團隊的OKR可以頭腦風暴共創(chuàng),，一起討論一起寫,。當每個人寫完后，再互相點評,，互相學習,，最后每個人進行分享和修改。 當一個季度OKR制定好后,，需要認認真真地去執(zhí)行目標,。 沒有完美的OKR，只有迭代的OKR,，不斷迭代,，持續(xù)改善，持續(xù)進步,。 ② 三個會 有時候OKR需要有儀式感,，可以在“三中全會”中體現(xiàn)。 第一是共識會,，在這個會上,，每個人將寫好的OKR展示出來，讓大家一起討論,，領導點評,，同事點評，專業(yè)老師點評等，使目標達成一致,。 比如美的推行OKR時,，開展HR共識會，首先請人力資源總監(jiān)分享她的年度戰(zhàn)略級OKR,，然后讓下屬理解,，提問，和認領分拆,。 第二是洋蔥會,，這是日常過程管理追蹤會，可以包括站會,，周會,、月會等，層層追蹤OKR的進度完成情況,。 第三是復盤會，季度末打完分后進行復盤,，清楚說明OKR的分數(shù)是多少,？為什么做得好？亮點在哪里,？不足在哪里,？下一階段打算怎么做？等,。 “三中全會”讓OKR有儀式感,，員工做事情就有儀式感，也可以輔助加一個慶功會,。 四,、總結 有些人聽OKR很興奮，寫OKR很興奮,，但結果卻沒什么變化,，這是只寫不用。 如果你寫了一個O,，寫了四個KR,，不管是工作，還是生活,，寫出來后就要去做,。 愛默生說過：有目標，整個世界都會為你讓路,。世界上最遙遠的距離,，是從說到想到到做到，只要開始行動,，每一天都有進步,，都有落地就對了,。 追求人生OKR的人，工作OKR才有干勁,。為自己未來著想,，把工作OKR，延伸到人生OKR,。 OKR讓你變得更優(yōu)秀,，讓領導者更具有領導力，OKR是提升組織能力,，同時,，每個人都能成為行走的OKR，為自己設目標,，為自己的優(yōu)秀努力,。 人人成為行走的OKR！ *文章為作者獨立觀點,，不代表筆記俠立場,。
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