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文 / 夏驚鳴,，華夏基石首席戰(zhàn)略與組織變革專家，北京雙子星咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人,、聯(lián)席CEO 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 根據(jù)夏驚鳴老師《組織能力建設的真相》之“競爭力與組織力”直播內(nèi)容整理,，文章僅代表作者本人觀點
我們昨天把組織能力的定義,、構成，以及組織能力建設過程當中,，通常性,、關鍵性的難點和背后的本質(zhì)原因做了介紹和解析。其中一個關鍵難點是,，正確理解,、掌握一些管理方法論的本質(zhì)規(guī)律。那么,，接下來這幾講,，我就針對企業(yè)文化、人才梯隊,、管理機制,、組織體系等四大構件，有哪些關鍵命題,，以及這些關鍵命題的本質(zhì)規(guī)律是什么,，跟大家做一個分享。今天的主題是企業(yè)文化及企業(yè)文化建設的本質(zhì)規(guī)律。昨天我談到，管理理論是一個變態(tài)的學科,，什么說法都有,。企業(yè)文化領域是一個最亂的領域，也是產(chǎn)生錯誤最多的一個領域,。比如說,，我們經(jīng)常會聽到“企業(yè)文化像空氣一樣無所不在”，“制度流程解決不了的,，企業(yè)文化來解決”,，這樣的說法對不對？當然不能說是錯,，但是這些說法會把我們引入歧途,。我記得以前經(jīng)常聽到有人忽悠說，企業(yè)文化很重要,，像空氣一樣無所不在,，制度流程解決不了的，文化能解決,。有很多企業(yè)想，有這么神的東西,？好啊,，要多少錢沒關系，這么神的東西,，花這些錢值了,，于是請這些所謂的大師來做企業(yè)文化吧。做了之后呢,？沒看到這種空氣的存在啊,。但是，有些企業(yè)的企業(yè)文化,，在很大程度上,，確實也能起到所說的像“空氣”一樣的作用啊。這背后的一個關鍵本質(zhì)是要區(qū)分“文化建設過程”和已經(jīng)形成某種強有力的“文化結果”,。“文化像空氣一樣，無所不在,，制度解決不了,，文化來解決”——這是已經(jīng)形成了某種強有力的文化的情況下才可能出現(xiàn)的效果——這是一種結果。再比如講我們經(jīng)常聽到什么企業(yè)文化可以統(tǒng)一思想啊,，可以塑造團隊等等,，大家聽聽,，這都是一個結果。但怎么達到這個結果,，這才是關鍵,，才是需要我們真正去關注的問題。所以結果不關鍵,，怎么達到這個結果才是關鍵,！企業(yè)一旦說要做企業(yè)文化，本質(zhì)是企業(yè)文化建設,。但有些人是拿一個可能的結果（如像空氣一樣）來忽悠合作,，但如何正確形成這個結果的過程，根本就不明白,，當然就會引入歧途了,。那么，企業(yè)文化怎么達到這些效果呢,？比如統(tǒng)一思想,，塑造團隊，流程制度之外文化起作用等等,。是不是說我們找到一些神秘,、正確的詞語出來，把他提煉出來,，然后不斷培訓,，搞搞活動，大家思想就統(tǒng)一了呢,？還是我們沒有找到一些神秘,、有效的做法？比如,，我們也和一些企業(yè)一樣,，不分職位高低，直呼其名,，或者像一些企業(yè)一樣,，去一些外號，光明頂,，風清揚之類的,；或者，寫些小故事,，裝訂成冊,，發(fā)給員工；或者樹立模范典型；或者也像任正非一樣,，寫寫冬天來了的文章......我們的企業(yè)在企業(yè)文化建設方面熟悉的都是這些,，很多企業(yè)或多或少都在這么做，但似乎也沒有什么效果,。這些做法也沒有問題,，是企業(yè)有特殊性？還是因為沒有掌握到真正的規(guī)律,？或者,，就像美國企業(yè)文化學者沙因提出的，企業(yè)文化有三個層次,，物化層面,，理念層面和深層次假設——是不是“深層次假設”我們沒有找出來？還有他將文化分為五個維度：人與自然的關系,，現(xiàn)實與真實的本質(zhì),，人性的本質(zhì)，人類活動的本質(zhì),，人際關系的本質(zhì)這些問題沒有想清楚呢,？還有美國學者迪爾和肯尼迪提出四種企業(yè)文化類型——硬漢文化，拼命干,，盡情玩文化,，賭注型文化，過程文化,；還有很多學者從不同角度研究各種類型,，比如有“權力導向、人本導向,，角色導向，任務導向型”的分類,，還有“學院型,、俱樂部型、棒球隊型,、堡壘型”的分類等等,。我們是不是這些沒有研究清楚，所以企業(yè)文化建設沒有效果呢,？其實,，不能說這些理論是錯的，但這些只是理論研究而已,，他可以來解釋現(xiàn)實,，但對實踐沒有多大指導意義，甚至，我們很多“誤入歧途的文化建設”,，恰恰是因為這些神秘或像算命（分類）的理論所導致,。比如，一說“深層次假設”,，我們就會把情況搞神秘化,；一提到類型，我們象找人算命一樣,，只是對了解自己有著濃郁興趣和自我安慰,。我經(jīng)常說，要把企業(yè)文化做好,，首先就要破除企業(yè)文化的神秘感,。其次，要理解企業(yè)文化以及企業(yè)文化建設的本質(zhì),。那么,，如何理解企業(yè)文化建設的本質(zhì)呢？就是回答清楚以下六個問題,，尤其是對第二,、第三、第四個問題的回答,，我們就能對理解透徹企業(yè)文化建設的本質(zhì)規(guī)律,，就能破除企業(yè)文化的神秘感，我們就能夠正確地去提煉企業(yè)文化和建設企業(yè)文化,。要理解企業(yè)文化建設的本質(zhì)規(guī)律,，要回答清楚以下六個問題：企業(yè)文化的第一句話,，企業(yè)文化有用嗎？在座的各位也可以一起回答,，我相信,，百分之百都會回答有用。我每次講企業(yè)文化課都會問這個問題,，大家都會回答有用,，幾乎沒有一個說是沒用的,。但我懷疑這個回答是無意識的跟隨。為什么說企業(yè)文化有用呢,？只有理解了為什么有用,，回答企業(yè)文化有用，才是真正理解后的回答,，不然,，“反正許多有名的企業(yè)家說有用，專家說有用,，我自己感覺到也有用,，所以，就回答有用”——沒理解為什么有用而回答的“有用”,，就是一種無意識的跟隨,。企業(yè)文化為什么有用呢,？比如我們講它像空氣一樣,，那當然有用了。但這種說法太神秘了,，或者你感受不到,，你會有很多疑惑，真的會像空氣一樣嗎,？怎么會像空氣一樣呢,？還是沒解決把“企業(yè)文化為什么有用”想透的問題。要理解這個問題,，首先,，我講一個非常重要的觀點——文化（觀念）即行為——文化（觀念）和行動是一體兩面，是分不開的,，就像有南就有北一樣,，或者一個硬幣的兩面一樣。你有什么樣的行動,，就說明,，你是秉承什么樣的文化觀念；或者,，你秉承什么樣的觀念，你就會怎么行動,。比如講,，不可能一方面我行動自私自利，然后說,，我這個人秉承的做人觀念是無私的,。你可以這么說話,，但那是騙人的鬼話，是用來粉飾自己的,。再比如講,，我們秉承客戶第一的觀念，但是,，我們做任何事情經(jīng)常不從客戶的思考角度出發(fā),。所以說，提煉出來的企業(yè)文化,，不是一個企業(yè)真正的文化,，那是企業(yè)期望的企業(yè)文化，一個企業(yè)的真正文化,，是他是怎么行動所表現(xiàn)出來的思想觀念,。企業(yè)文化建設，就是促進“我們怎么做的”,，去無限接近“我們期望的文化”,！基于這一觀點，大家想一想,，成功的行為（觀念）是不是導致成功,？對比一下，一種是直面現(xiàn)實,，敢于挑戰(zhàn),，從客戶出發(fā)的行為（觀念）；一種是遠離實際,，遇事逃避,，剛愎自用，以自我為中心的行為（觀念）,，你會認為哪一種組織更大概率成功呢,？答案是不言自明的。就拿解放前國民黨和共產(chǎn)黨的例子來講,，我們知道結果——共產(chǎn)黨成功了,。我們再來就看，國民黨和共產(chǎn)黨的行為（觀念）的不同,。當遇到一個惡戰(zhàn),、大仗、難仗的時候,，國民黨軍隊一般是什么行為（觀念）,？絕大多數(shù)國民黨的部隊是趕緊退縮，趕緊避開,，趕緊跑——我要保證自己的實力,。共產(chǎn)黨軍隊一般是什么行為（觀念）呢,？幾乎所有的部隊都要搶著要做“主攻部隊”，做主攻部隊是容易犧牲的,，如果你讓他去做助攻或者說做后備,，經(jīng)常還有不服氣的感覺。這是兩種不同的行為模式（觀念）吧,？在友軍出現(xiàn)困難需要支持的時候,，國民黨的軍隊一般是怎么做（觀念）呢？隔岸觀火,，公報私仇,，或者是保存實力，你有難是你的事情,，對不起,，我得先保存我自己。我們看看孟良崮戰(zhàn)役的情況,，張靈甫的策略思想可以說是很對的——所謂“中心開花”策略,。張靈甫退守到孟良崮，當粟裕包圍他之后,，蔣介石又可以調(diào)外圍的部隊進行反包圍,。這就是所謂“中心開花”。我們在電影里可以看到,，張靈甫的友軍李仙霞離孟良崮只有十幾公里,，但就是不往里攻，張靈甫和他打電話時,，李仙霞翹起二郎腿,，騙他說“有10萬人正往那里趕，兄弟你再頂一頂,?！惫伯a(chǎn)黨的行為模式（觀念）是什么樣的呢？大概率的是,，當友軍出現(xiàn)問題時是拼死相救,；或者影響大局狀況出現(xiàn)時，總能以局部服從大局,。再進一步剖析,，孟良崮戰(zhàn)役中，山東民眾支持共產(chǎn)黨,，送糧,、送情報，但國民黨卻得不到支持,，這是勝敗的一個關鍵,，和行為模式（文化觀念）沒有關系呢？這也是行為模式（文化觀念）的不同所導致的哦,，只不過不是如何打仗的行為模式（文化觀念）,，而是如何對待民眾的行為模式（文化觀念）所導致的。為什么舉這些例子,？大家看,，這些是不同的行為模式，也是不同的文化觀念,，不同的行為模式（文化觀念）就有不同的結果,。因此，可以講,，成功的行為模式（文化觀念）就會促進成功,。基于此,，是不是理解了“企業(yè)文化為什么有用”了——因為成功的文化觀念就是成功的行為模式,，就會促進成功，而失敗的行為模式（失敗的文化觀念）會導致失敗,，所以,，企業(yè)文化當然重要了！再回過頭來,，我剛才講了一個重要的觀點——觀念即行為,，文化不是獨立存在的，文化觀念與行為是一體兩面,，不同的行為模式就是不同的文化觀念,。這是一個了解企業(yè)文化建設本質(zhì)規(guī)律非常重要的觀點！企業(yè)在進行企業(yè)文化建設過程中,，最大的問題是“兩張皮”。經(jīng)營管理是經(jīng)營管理,，文化建設是文化建設,，那些所謂的文化理論和成功實踐，企業(yè)也都做了一遍,，但是似乎也沒有形成想要的文化,。企業(yè)文化建設要么成為了企業(yè)文化部門的自嗨；要么成為了宣傳,、活動,，搞搞氛圍；要么成為了一線毫不相干的負擔,。問題的關鍵在于沒有理解“文化（觀念）即行動”這個牛鼻子,。我們總是把“文化作為另外一個獨立的存在”,。比方講，企業(yè)出了某種問題,，老板說,，是我們的文化出了問題，人力部門去搞搞文化,。但大多數(shù)時候的做法就是去看企業(yè)文化的理論,，成功企業(yè)有哪些成功做法，然后就學習這些做法,。企業(yè)文化建設活動做了,，但問題還是存在。那么按照“文化（觀念）即行動”的做法是如何做呢,？問題是某種行動方式產(chǎn)生的,，這種行動方式是某種文化（觀念）的體現(xiàn)，那么讓大家認知到這種觀念,，改變這種觀念,，也就是改變行為，問題不就解決了嗎,。當然,，在一個組織里，這往往是一個系統(tǒng)工程——如果是一個較為普遍的現(xiàn)象,，因為你只是改變個別人,，或者一小群人的觀念是不夠的，而是整個組織成員的觀念需要改變,，并且需要持續(xù)牢固,。再比方講，沙因所講的“深層假設”,，讓我們誤以為有個神秘的東西,，有個深層假設的東西，要把它扒拉扒拉扒拉出來,，總結出來,，就可以發(fā)揮大作用了?；蛘?，我們通常聽到企業(yè)文化是一個組織的核心競爭力，企業(yè)要建設企業(yè)文化等等,，也通常引導大家進入誤區(qū),，去找一種核心競爭力的企業(yè)文化。這是不是讓我們覺得企業(yè)文化是“另外一個存在”？你可以去找找很多人對企業(yè)文化的講解和論述,，總是讓你覺得企業(yè)文化是另外一個存在,，你要找到他，建設成他,。那么,，不是“另外一個存在”是指什么呢？就是“文化（觀念）即行動——企業(yè)文化就是你的經(jīng)營,、管理和工作行為，就是你的經(jīng)營管理和工作中所反映出來的思想觀念,?；诖耍髽I(yè)文化建設過程和企業(yè)文化是指：在長期的經(jīng)營管理過程中,，我們不斷獎勵那些符合期望文化（觀念）的經(jīng)營,、管理、工作行為,，糾正不符合期望文化（觀念）的經(jīng)營,、管理、工作行為,，久而久之,，在組織中就形成一種持久的、廣泛的行動自覺,。所以,，具有核心競爭力的文化，是長期企業(yè)文化建設的結果,，而所謂的“深層假設”是對某個時間某個組織企業(yè)文化結果的一個解釋方法而已,。我們需要確立文化（觀念）就是行為這一觀點，這是正確進行企業(yè)文化建設的鑰匙之一,。上面講的我總覺得有點拗口,，需要花點時間思考體會。但這一點是基礎,，是前提,，看完全文后，還會加深認識,，在這里不再展開論述,。理解了“企業(yè)文化有用”，“企業(yè)文化為什么有用”,，那么,，企業(yè)文化到底是怎么發(fā)揮作用的呢？對這一點的理解是正確進行企業(yè)文化建設的第二把鑰匙。企業(yè)文化到底怎么發(fā)揮作用的,？就像前面所講的——像空氣一樣,？但這是一種結果，那它到底怎么成為空氣呢,？或者說——統(tǒng)一思想,？這也是一種結果，那么,，他到底怎么樣統(tǒng)一思想,？塑造團隊？這還是一種結果,，怎么樣塑造團隊才是關鍵,。那么企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？記住一句話,，“用”才管用,！如果你不用，它就是貼在墻上的口號,，那是假的,，或者只是停留在期望中的。我們一定要“用”,，全面的“用”,，持續(xù)的“用”，我們的企業(yè)文化才能發(fā)揮作用,，久而久之,，才能真正建設成為你期望的那樣強有力的文化。我先舉一個例子：日本經(jīng)營之神——稻盛和夫先生,，76歲出山拯救日航,。日航是日本的最大的國企之一，當時有20多萬的員工,，內(nèi)部有17個工會,，說明這個難度是非常大的，但是稻盛先生半年之內(nèi)讓日航扭虧為盈,，這是一個奇跡,。有人問他——你到底有什么秘訣，半年之內(nèi)讓日航扭虧為盈,？他只說了一句話——我只是“用”了我的經(jīng)營哲學,。經(jīng)營哲學就是企業(yè)文化。企業(yè)文化真有這么神,？再聽完他舉的例子,，就可以理解了。稻盛先生做了進一步的解釋。他進入日航干的第一件事情,，大概是用了2個月的時間,，組織日航的干部輪流進入盛和塾，學習稻盛先生的經(jīng)營哲學,。然后,，稻盛先生就深入實際，在各種工作場合“用”他的經(jīng)營哲學,。稻盛先生講,，剛開始開會的時候，一遇到問題大家就開始扯皮推諉——這不是我的事情,，是其他部門的事情,；這不是我的事情，是我上一任留下來的,，跟我沒關系等等。這個時候,，稻盛先生就講了——我們經(jīng)營哲學里有一條叫做“臨事有勇”（所謂臨事有勇,，用大白話翻譯一下，就是敢于擔當）,，你們遇到問題這么扯來扯去,，是臨事有勇嗎？當然不是了,，所以大家感覺到不對了,。到第二次開會的時候，遇到問題,，這個時候,，大家就不扯皮推諉了，但是卻出現(xiàn)了另一種情況,，對討論的問題,，一問三不知。比如講,，日航的上座率是多少,？準點率是多少？航班的成本費用是多少,？客戶不滿意的地方在哪里等等,。大家基本上都不知道！這個時候,，稻盛先生有開始“用”他的哲學了——經(jīng)營情況一問三不知,，我們怎么能做到“收入最大化，費用最小化”（稻盛先生12條經(jīng)營哲學中的一條）呢？所以,，這個時候大家有認識到了自己存在的問題,，這樣一來，就促進了日航干部深入業(yè)務一線,，去研究業(yè)務,，去研究問題，去研究怎么解決,。通過以上兩個例子，你就可以看出,，經(jīng)營哲學的“用”就是這么用的,。基于這個例子，我再延伸一下,。我相信在座的各位,，你們企業(yè)里面一定會出現(xiàn)扯皮推諉的情況，你們是怎么處理的呢,？大家好好想一想,。情況差一點的，老大把大家罵一通,，然后不了了之,。比較好的做法——叫大家不要扯了，組織大家一起來討論,，看看到底是什么問題,，到底什么原因？然后把它解決掉,。好,，就拿上述比較好的做法，一旦出現(xiàn)扯皮推諉的情況,，制止大家不要扯皮推諉,，然后組織大家去討論到底是什么問題，什么原因,，怎么解決,，我問大家，這種“好的方式”和“稻盛先生處理扯皮推諉”的方式,，有什么區(qū)別,？本質(zhì)的區(qū)別是，上述“好的方式”是在處理事情本身,，稻盛先生的方式是在處理做事情的原則,。這有什么不同,？處理事情本身，盡管這件事情處理了,，但是在其他場合,，其他事情，扯皮推諉還會出現(xiàn),。處理做事的原則,，就說明，扯皮推諉是不對的,，任何場合,，任何問題，只要是扯皮推諉就是不對的,，因此,，就相當于這一類事情就處理了。所以,，大家體會一下,，我們“用”文化，就是在用“做事的原則”,，他是如何起作用的,，很好理解了吧，而且“處理某件事”是作用,，“處理做事的原則”也是作用，但兩種“作用”的威力如何,，大家可以自己體會,。我們“用”文化干什么？就是塑造不同的行為模式,，強化成功的行為模式——敢于擔當?shù)鹊?；扭變失敗的行為模式——扯皮推諉等等?/span>所以，這中間“用”很關鍵,，我們?nèi)魏我徊糠侄际且坝谩钡摹?/span>大家回顧一下自己的企業(yè),，有多少企業(yè)愿景會拿來“用”過？很多企業(yè)認為使命愿景就是口號,，就是在吹牛逼的,，就是在忽悠別人，如果是這么認為,，其實是忽悠自己,。比如，曾在華為任職的張建國講過一個例子,。某年,，華為在非洲某一個國家的代表處,，整個業(yè)績在公司排名前五，比上一年增長了80%,，這個績效好不好,？好吧，但是,，當年該國家代表處的績效考核是c——待改進,，不合格!為什么這么好的業(yè)績還不合格？是因為當年愛立信在這個區(qū)域增長了200%,。那華為是不是打了個敗仗,？但中興在這個區(qū)域增長是不如華為的，華為和中興比,，他是打了勝仗的,。問題來了，那這個國家代表處到底是打了勝仗還是敗仗呢,？這跟愿景有關,。我們看華為基本法的第一句話——華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴,、鍥而不舍的艱苦追求,，使我們成為世界級領先企業(yè)。既然要成為世界級領先公司,，對標會是誰,？對標是世界第一——愛立信。如果對標是中興,，那就不要叫世界級領先公司了,，就講中國領先了。你看,，這個目標定義,、績效定義是和愿景是有關系的。無獨有偶,，2006年,，我在一家工程機械企業(yè)咨詢的時候也是一樣，當年他們提的愿景是：要成為世界級工程機械產(chǎn)品與服務提供商,。當年還是我在宣貫,，我給他們整個中層以上干部在宣貫企業(yè)文化的時候，有個中層干部站起來,，就說愿景使命這些東西跟他們都沒關系,，那是老板的事情，不用講那么多,。我當時反應還是很快的,，馬上回應他說——你們要成為世界級企業(yè)的愿景,，不僅跟你有關系，哪怕是你們公司掃廁所的阿姨都有關系,。為什么,？因為掃廁所的標準變了。緊接著,，我就問他,，你們的對標是誰？我說，不對,，如果你對標的是徐工,，就得把愿景改掉，不要叫世界級工程機械產(chǎn)品與服務提供商,，叫中國級,，叫中國領先。如果你要叫世界領先,，對標一定是小松和卡特比特,，小松是日本企業(yè)，全球第二,，卡特彼得美國企業(yè),，全球第一。哪怕是韓國大宇都不是,。然后,，我再問他，如果對標是小松與卡特比特,，你們的技術水平怎么樣？你們的質(zhì)量水平怎么樣,？那么,，你們又應該怎么做？所以,，公司要強調(diào)客戶為中心,，現(xiàn)在技術上，盡管不如小松與卡特比特,，但是你們比他們要更了解客戶,，更快響應客戶，更好地服務客戶,，圍繞客戶抱怨進行持續(xù)改進和創(chuàng)新,。另外,，目前技術上不如國外，一定要有足夠的成本優(yōu)勢......等等,。所以,，我們通過一個文化項目，通過一個愿景的討論,，把戰(zhàn)略邏輯給討論明白了,。當年他們的總裁就講到，他在公司還有幾十年的時間,，畢生的任務就是按照文化綱領來做,。所以大家來看，愿景也是要“用”的,。如果不“用”,，這是一句忽悠別人，忽悠自己的廢話,，其實,，那也不是你真正的愿景。所以,，企業(yè)文化如何發(fā)揮作用——“用”才管用,！對這一點的理解是正確進行企業(yè)文化建設的第三把鑰匙。我可以再問一個問題了,，那么,，你為什么要用企業(yè)文化呢？為什么要用,？一定是相信用了之后,，我們這個組織會持續(xù)成功。如果說我們用了之后,，我們的組織不能夠成功,，你會用嗎？你說用了之后,，我們會失敗,，你會用嗎？或者說,，我們用了之后,，會變得平庸，你會用嗎,？當然不會,！所以為什么要“用”企業(yè)文化，一定是相信“用”了之后我們能夠持續(xù)成功,！基于此,，企業(yè)文化的理念內(nèi)容本質(zhì)上是什么就不言自明了,。5.企業(yè)文化理念內(nèi)容的本質(zhì)是什么從上述邏輯進行延伸，企業(yè)文化理念內(nèi)容的本質(zhì)是什么,？就是一個企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯與系統(tǒng)原則,。因為只有是一個企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則，你去用的時候,，你才會持續(xù)成功,；只有能支持你持續(xù)成功的，你才會去用,，你去“用”,，它才管用。我們已經(jīng)知道,，做事的原則就是一種文化觀念,，但為什么是持續(xù)成功的“核心邏輯”呢？無論你是什么樣的企業(yè),，無論你怎么提煉企業(yè)文化,，哪怕你就隨便、亂提煉你的企業(yè)文化理念,，但我可以保證一條,，你提煉出來的理念一定是正面的，沒有哪個企業(yè)提煉的企業(yè)文化理念是負面的,，一定都是正能量的詞,。但即使是正能量的詞，即使是自己提煉的,，如果不在你持續(xù)成功的核心邏輯上,，你一般是“用不上”的，因此,，你自然而然就不會去用了,，不用，那么這個理念就是空的,，就始終貼在墻上了,。我舉個例子，假設把“服務熱情”作為一個文化理念,，顯然,，這是正面的,，正能量的,，但放在技術創(chuàng)新的高科技公司，雖然說服務熱情是對的,，是正面的,，但是不在他持續(xù)成功的核心邏輯上,，他沒有太多機會“用”，用進廢退,，自然而然,，這個理念就變成了口號。但如果把“服務熱情”放在一個服務型企業(yè)如餐飲企業(yè),，那么這個理念就有可能在他持續(xù)成功的核心邏輯上,，他經(jīng)常需要“用”，“用”才管用,，“用了”才是他真的文化,。所以，判斷一個企業(yè)文化理念表達對不對,，我的判斷是提煉是不是基于企業(yè)持續(xù)成功邏輯的基礎上進行的系統(tǒng)原則的表達,。對這一點的理解是正確進行企業(yè)文化建設的最后一把鑰匙。企業(yè)文化理念提煉很簡單,，就是要問自己,，我們持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則是什么？千萬不要認為有什么深層假設,，沒那么深的,，沒那么玄乎。所以我們在思考一個企業(yè)的時候,，在提煉企業(yè)文化的時候,，我剛才講實際上是對企業(yè)的持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則進行思考，在這個基礎上進行提煉,。但提煉好,，也不簡單，它是對企業(yè)未來和持續(xù)成功的深層次,、系統(tǒng)的思考,。至于怎么理解文化提煉是對組織持續(xù)成功的深層次、系統(tǒng)思考,，我們就留到文化建設部分再詳細闡述,。我們回顧一下,，你怎么理解“有用”,？為什么“有用”——因為文化和行為是一體兩面，成功行為模式你會成功,，失敗行為模式你會失敗,。那么，企業(yè)文化到底怎么發(fā)揮作用？就是“用”,！那么,，你為什么“用”呢？是因為你相信“用”了之后,，你會持續(xù)成功,。那么，企業(yè)文化表達的內(nèi)容應該是什么——就是我們持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則,。為什么要這么來表述,，這是企業(yè)文化的本質(zhì)！而且,，我們要打破企業(yè)文化的神秘感,，只有打破企業(yè)文化的神秘感，我們才能正常地,、正確地來建設新文化,。那么，怎么樣建設企業(yè)文化呢,？下部分來分析這些內(nèi)容,。
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