• 文 / 彭劍鋒,，中國人民大學(xué)教授,、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長,，《華為基本法》起草專家組組長

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)彭劍鋒教授華夏基石首席人才官CHO（2024級(jí)2班）《CHO的經(jīng)營思維》授課內(nèi)容整理,，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)（未經(jīng)本人審核）

大家好，非常高興有機(jī)會(huì)能跟各位人力資源同行進(jìn)行分享,、交流,。

我們的主題是“首席人才官的經(jīng)營者思維”。人力資源管理有兩個(gè)視角,，一個(gè)是專業(yè)職能管理者視角,，作為人力資源管理者，首先是人力資源管理的專家,，必須有專業(yè)形象,、專業(yè)能力；另一個(gè)是CHO經(jīng)營者視角,，現(xiàn)在人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略要素,、核心經(jīng)營資源，不能僅僅從專業(yè)職能角度去思考問題,，必須從經(jīng)營者角度,，從CEO角度思考問題。

尤其是“首席人才官”,，“首席”兩個(gè)字,，一個(gè)方面要承擔(dān)CEO的人力資源管理責(zé)任，從經(jīng)營者的角度思考問題,；另一方面,，要從一個(gè)人力資源部專業(yè)職能角度去思考人力資源問題，承擔(dān)責(zé)任,。CEO既要承擔(dān)董事長的一半責(zé)任,，承擔(dān)總裁的一半責(zé)任，首席人才官要承擔(dān)一半CEO的責(zé)任，也要承擔(dān)一半的人力資源職能管理者的專業(yè)責(zé)任,，所以才會(huì)冠以“首席人才官”這個(gè)名稱,。所以，“首席人才官”是一種跨專業(yè)職能,，要有經(jīng)營者的視角,。

人力資源管理要堅(jiān)守專業(yè)，確立專業(yè)自信,，要靠專業(yè)吃飯,，以專業(yè)能力去贏得尊重和創(chuàng)造價(jià)值。這是對(duì)首席人才官和人力資源管理者最基本的要求,。但人力資源管理真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候,，又不能局限于人力資源專業(yè)這一畝三分地，要跳出專業(yè)看專業(yè),。首席人才官實(shí)際上是企業(yè)老板,、是企業(yè)家，企業(yè)家才是真正的首席人才官,，所以,，首席人才官更重要的是要像企業(yè)家及CEO一樣去思考組織人力的問題，要有經(jīng)營的“人感”,。換句話說,，思考人才問題不光從管理的角度，更多的是要從戰(zhàn)略與經(jīng)營的角度去思考,。

大家有時(shí)候會(huì)問,，從管理的角度和經(jīng)營的角度，這兩者有什么不一樣,？經(jīng)營的核心是要發(fā)展,、要成長、要增值,；管理的核心是要效率,、要節(jié)流。經(jīng)營更多的是開源,，管理更多的是節(jié)流,。換言之，從管理的角度,，人才是一種成本,，但從經(jīng)營的角度，人才是一種投資,。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值,，就要實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展。

從管理的角度、經(jīng)營戰(zhàn)略的角度,、組織治理的角度，首席人才官需要學(xué)兩門最重要的課：戰(zhàn)略管理,、公司治理,。公司治理主要是指處理企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的控制權(quán),、經(jīng)營權(quán),、決策權(quán)、管理權(quán)的制度性安排,，處理職業(yè)經(jīng)理人跟老板之間的關(guān)系,，人力資本跟貨幣資本之間的關(guān)系等等。一般來說,，人力資源管理在企業(yè)有三個(gè)價(jià)值：一是支撐戰(zhàn)略,；二是推動(dòng)業(yè)務(wù)增長；三是實(shí)現(xiàn)組織與人才的發(fā)展,。而要真正實(shí)現(xiàn)這三個(gè)價(jià)值,，僅僅從專業(yè)職能的角度是不夠的。人力資源管理的核心是激活組織,，激活人的價(jià)值創(chuàng)造,。激發(fā)組織的活力和提升打勝仗的能力，使人才真正成為企業(yè)商業(yè)成功與持續(xù)成長和發(fā)展的第一經(jīng)營要素,，不能光從管理,、效率的角度，而要從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的活力角度去思考,，只有這樣,，人力資源管理才能真正成為企業(yè)發(fā)展的第一資源、第一戰(zhàn)略要素,、第一發(fā)展驅(qū)動(dòng)力,。

所以，CHO首先要有專業(yè),，第二要懂經(jīng)營,，第三要通人性。一個(gè)真正的首席人才官,，一定是出身于業(yè)務(wù),，而非科班。中國最好的首席人才官基本上都是做業(yè)務(wù)出身,，不是學(xué)人力資源專業(yè)出身,，他們有專業(yè)、懂經(jīng)營、通人性,。

雖然說有時(shí)候企業(yè)家是一個(gè)企業(yè)真正的首席人才官,，但企業(yè)需要有人來幫助老板構(gòu)建人力資源系統(tǒng)。華為真正的首席人才官是誰,？我認(rèn)為不是任正非,，孫亞芳才是華為真正的首席人才官，雖然華為有過幾任人事總監(jiān),，從陳珠芳到張建國,，但真正發(fā)揮主管營銷和人力資源的第一人是孫亞芳。華為要是沒有孫亞芳,，華為的體系很難建立起來,。因?yàn)槿慰偺行裕珗?zhí),，而孫亞芳做事理性,，思維縝密，他們倆在性格上形成互補(bǔ)關(guān)系,，我稱之為陰陽配,，但他們又彼此欣賞，彼此信任,，價(jià)值觀一致,。

我認(rèn)為，一個(gè)首席人才官需要具備以下六點(diǎn)基本素質(zhì),。

第一,，能夠正確理解老板的意圖，懂老板,，是老板在人力資源管理上的參謀,，能夠提出專業(yè)的建議，一旦決策,，堅(jiān)定不移地執(zhí)行,。任總提得多的是理念，很少提解決方案,，而孫亞芳能夠正確理解和悟透任總的意圖,，提出專業(yè)解決方案，并堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行,。

第二,，尊重老板，但絕不當(dāng)奴才,。孫亞芳能夠?qū)⒗习暹^于偏激的思想在操作層面上悄悄修正,，并且不讓老板看出來,，能夠顧全老板的面子，維護(hù)老板的威望,。我們很多企業(yè)的二把手老是指出老板錯(cuò)了,，而孫亞芳在公眾場合下永遠(yuǎn)尊重老板，老板永遠(yuǎn)是對(duì)的,，但私下兩個(gè)人的時(shí)候,，她敢于提出不同的意見。我們現(xiàn)在很多高管都是老板的奴才,，不管老板對(duì)錯(cuò)，都不敢提出反對(duì)意見,。

第三個(gè),，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，補(bǔ)老板的短板,。任總有兩個(gè)短板,，一是不愿意見客戶，二是不善于跟人打交道,，而且他有時(shí)候說話太率直,，不太顧及面子。

第四個(gè),，強(qiáng)烈的忠誠感,。華為每到關(guān)鍵時(shí)刻為老板擋子彈、擋槍眼的是孫亞芳,。任總的講話里有兩次提到,，每到危難關(guān)頭，孫亞芳挺身而出挽救了華為,。

第五個(gè),，善用專業(yè)人才，善用機(jī)制制度,。雖然孫亞芳不是人力資源專業(yè)出身,，但她尊重專業(yè)方案，尊重企業(yè)家的直覺,。作為首席人才官,，要懂得兩個(gè)“尊重”。第一,，自己可能不是做專業(yè)出身,，但善于用懂專業(yè)的人，尊重專業(yè)人才,。第二,，尊重老板的直覺,，老板對(duì)用人、對(duì)戰(zhàn)略的直覺等方面可能要超越所有的人,。

首席人才官要善用機(jī)制與制度規(guī)范老板與高層的行為,，可能直接說不動(dòng)老板，但能夠通過策劃一整套的機(jī)制,、制度,、體系規(guī)范老板、約束老板,。華為通過制度規(guī)定,，任總只有一票否決權(quán)，沒有一票贊成權(quán),。老板認(rèn)為這件事不能干,，他可以一票否決權(quán)，但沒有一票決定權(quán),。如果老板要干這件事,，2/3的決策委員會(huì)成員都說不能干，那這事就不能干,。這就是制度上約束老板,，不是靠人，因?yàn)楦吖芸隙ü懿蛔±习?，誰能管住老板,？首席人才官通過機(jī)制制度去管老板。這種機(jī)制,、制度經(jīng)過公開討論,，趁著老板高興的時(shí)候制定下來。所以,，要善用機(jī)制與制度規(guī)范老板與高層的行為,。

第六個(gè)，幫老板推薦,、培養(yǎng)高層團(tuán)隊(duì)成員,。華為EMT團(tuán)隊(duì)一半以上的核心成員，都是孫亞芳培養(yǎng)出來的,。因?yàn)槔习宄浞中湃嗡?，彼此之間絕對(duì)的信任、絕對(duì)的忠誠,，她培養(yǎng)的人才,，老板不會(huì)當(dāng)成異己。如果老板不信任你,，你培養(yǎng)的人才老板就不敢用,。

首席人才官至少需要掌握的50項(xiàng)基本方法與技術(shù)

從學(xué)科角度講,，人力資源管理是一門專業(yè)，是一門系統(tǒng)的科學(xué),。換句話說,，人力資源管理需要職業(yè)化。什么是職業(yè)化,？職業(yè)化就是學(xué)有專長,，術(shù)有專攻，以此為生,，精于此道,。人力資源管理是以研究組織中的人為核心的交叉跨界應(yīng)用科學(xué)，科學(xué),、心理學(xué),、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué),、管理學(xué)、法學(xué)等多學(xué)科成為人力資源管理理論基礎(chǔ)與學(xué)科基礎(chǔ),，要求人力資源管理從業(yè)者具備廣泛的知識(shí)面,。

我們提出人力資源管理十大專業(yè)職能：一大牽引和前瞻頂層設(shè)計(jì)系統(tǒng)——人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；兩大基礎(chǔ)系統(tǒng)——職位管理與勝任能力系統(tǒng),；一大基礎(chǔ)平臺(tái)——知識(shí)與數(shù)字化平臺(tái),；六大專業(yè)職能——招募與配置、考核與績效管理,、薪酬激勵(lì)管理,、再配置與退出管理、溝通與勞資關(guān)系管理,、培訓(xùn)發(fā)展管理,。

人力資源管理的核心是經(jīng)營人才，實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值,。所以,，從經(jīng)營角度，我們最早提出人力資源管理四大職能體系,，一是吸納功能——吸納人才,，二是維系功能——留住人才，三是激勵(lì)功能,，四是開發(fā)功能,。圍繞這四大功能形成十大專業(yè)職能體系，形成完整的人力資源學(xué)科體系?，F(xiàn)在人力資源管理已經(jīng)上升到戰(zhàn)略,，上升到組織治理,，真正成為從戰(zhàn)略角度和經(jīng)營角度去思考人力資源管理問題。

所以,，我認(rèn)為作為一個(gè)首席人才官,，或者作為一個(gè)人力資源的專業(yè)老師，至少要了解和掌握五十項(xiàng)基本方法論和技術(shù),，否則不能說是專業(yè)的,。

第一項(xiàng)，人才盤點(diǎn)技術(shù),。所謂人才盤點(diǎn),，就是摸清楚人力資源的家底。那從從哪幾個(gè)維度盤點(diǎn),？總量盤點(diǎn),、結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)、數(shù)字盤點(diǎn),、人才畫像盤點(diǎn)?，F(xiàn)在國際上通用的人才盤點(diǎn)方法是九宮格法，通過人才盤點(diǎn)放到九宮格里面去,。企業(yè)通過人才盤點(diǎn)畫出人才地圖,，畫出人才發(fā)展計(jì)劃、人才發(fā)展模型,，這些都涉及人才盤點(diǎn)技術(shù),。

第二項(xiàng)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù),。戰(zhàn)略規(guī)劃里包括人才需求分析與預(yù)測技術(shù),。我們要知道一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵要素是什么，成功關(guān)鍵要素背后需要什么樣的核心人才,，基于成功關(guān)鍵要素畫出核心人才地圖,。企業(yè)進(jìn)入什么樣的新領(lǐng)域，需要什么樣的戰(zhàn)略性能力,，背后需要什么樣的人才能力供給,，所以，要用人才標(biāo)桿基準(zhǔn)法去做戰(zhàn)略標(biāo)桿研究,，要對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,。人才戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制線、人才線,、職能線,，都涉及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)。

第三項(xiàng),，三支柱人力資源管理體系設(shè)計(jì),。上要對(duì)接戰(zhàn)略,，下要滲透到業(yè)務(wù)體系里面去，同時(shí)要為員工去提供服務(wù),，這就是所謂的“三支柱”,。作為人力資源專業(yè)人員，最起碼要了解什么是COE,，什么是SSC,，什么是HRBP等基本概念，COE對(duì)接戰(zhàn)略,，HRBP服務(wù)于業(yè)務(wù),，SSC就是人力資源平臺(tái)化。騰訊發(fā)展到今天,，人力資源管理正在產(chǎn)品化,、客戶化、經(jīng)營化,，這就涉及三支柱的問題,，騰訊三支柱到底怎么設(shè)計(jì)，COE中心干什么,，SSC中心干什么,，HRBP干什么。華為最早推進(jìn)三支柱,，阿里是政委制,，政委是中國特色,，政委的角色定位,，政委的職責(zé)設(shè)計(jì)，政委的勝任能力模型,，這些技術(shù)都具有中國特色,，都必須掌握。

第四項(xiàng),，人才機(jī)制制度設(shè)計(jì),。人才機(jī)制包括什么東西，比如文化引領(lǐng)機(jī)制,、內(nèi)外市場選拔機(jī)制,、績效承諾責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制、授權(quán)賦能機(jī)制,，價(jià)值評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制,、價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制、競爭淘汰與退出機(jī)制,、持續(xù)奮斗的機(jī)制,、能力發(fā)展自我評(píng)判機(jī)制,，責(zé)、權(quán),、利,、能、廉五大抓手機(jī)制等,，這些都是人力資源在中國本土上所產(chǎn)生的,，很多獨(dú)具特色的人力資源技術(shù)方法。

第五項(xiàng),，事業(yè)合伙機(jī)制與制度設(shè)計(jì),。要了解什么是合伙人標(biāo)準(zhǔn)，合伙人的治理決策機(jī)制是什么,，合伙人的責(zé),、權(quán)、利,、能機(jī)制的設(shè)計(jì),，比如華夏基石提出來的合伙機(jī)制32字方針，都提供了一些方法論和技術(shù)性的東西,。

第六項(xiàng),，人力資源和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。如何實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值,？換句話說,，如何對(duì)人力資本進(jìn)行定價(jià)？濟(jì)南人力資本產(chǎn)業(yè)研究院提出人才有價(jià)CAI模型,，對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià),，進(jìn)行定價(jià)，銀行可以根據(jù)定價(jià)貸款,，讓人力資本跟金融資本結(jié)合,。人力資本的定價(jià)有人力資本的價(jià)值成本法、投入產(chǎn)出法,、人力資本指數(shù)法,，這些都是國際上通用的方法論。

第七項(xiàng),，職位規(guī)劃與與人員編制技術(shù),。人事總監(jiān)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，如何進(jìn)行職務(wù)規(guī)劃,。換句話說,，企業(yè)有多少個(gè)職務(wù)類別，形成多少個(gè)職務(wù)層級(jí)？怎么來檢驗(yàn)編制是合理的,？要掌握這種方法論,。

第八項(xiàng)，職務(wù)分析評(píng)價(jià)與職務(wù)說明書技術(shù),。如何進(jìn)行職務(wù)調(diào)查,，如何進(jìn)行職務(wù)分析，如何編制職務(wù)說明書,？現(xiàn)在不光是職務(wù)說明,，還有角色說明，團(tuán)隊(duì)成員角色,、崗位角色,、工作任務(wù)角色。

第九項(xiàng),，職務(wù)評(píng)價(jià)技術(shù),。國際上有兩種通用的方法，一種是海氏法,，一種是IPE法,。海氏法的特點(diǎn)是什么？IPE法的特點(diǎn)是什么,？當(dāng)年我們在華為把海氏法,、IPE法融合到一起，創(chuàng)造了一套中國自己的職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)方法,。在一個(gè)集團(tuán)里如何形成崗位評(píng)價(jià)矩陣,？

第十項(xiàng)，員工職業(yè)通道與任職資格標(biāo)準(zhǔn)與管理體系設(shè)計(jì),。企業(yè)不能光是一個(gè)官道,，要多職業(yè)發(fā)展通道，搞技術(shù)的要走專業(yè)通道,，搞管理的走管理通道,，搞項(xiàng)目經(jīng)理的要走項(xiàng)目經(jīng)理通道,。華為是三個(gè)職業(yè)通道,，三個(gè)職業(yè)通道如何來設(shè)計(jì)？職業(yè)通道背后是勝任能力模型,、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立,，屬于人力資源技術(shù)很強(qiáng)的。

第十一項(xiàng),，戰(zhàn)略解碼與績效管理體系構(gòu)建?，F(xiàn)在人力資源部跟戰(zhàn)略對(duì)接，績效不是拍腦袋出來的，績效一定是來自對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的解碼,，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析,。作為人力資源部，必須熟練掌握BLM戰(zhàn)略執(zhí)行模型,、BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型,、GROW模型與績效輔導(dǎo)模型。作為人力資源管理者,，要熟練掌握企業(yè)的戰(zhàn)略解碼,，只有掌握戰(zhàn)略解碼技術(shù)，才能夠真正推動(dòng)戰(zhàn)略績效管理,。

第十二項(xiàng),，PDCA循環(huán)與有效管理者者技能基本功。每個(gè)管理者必須了解什么是PDCA,。國際上通用的管理者要帶隊(duì)伍,、培養(yǎng)人才的話，必須熟練掌握PDCA績效管理循環(huán),，從目標(biāo)與計(jì)劃,、輔導(dǎo)與方案、指導(dǎo)與糾偏,、反饋與改進(jìn)等?，F(xiàn)在很多企業(yè)提出的管理者十二項(xiàng)基本功訓(xùn)練，這些都是屬于基本技術(shù),。

第十三項(xiàng),，KPI績效指標(biāo)體系與績效管理。我們最早在華為引入的就是KPI管理,，抓關(guān)鍵績效,，涉及KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)量化技術(shù)。

第十四項(xiàng),，平衡計(jì)分卡與績效體系設(shè)計(jì),。什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡跟戰(zhàn)略是一種什么樣的關(guān)系,？人力資源部除了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖以外,，如何基于平衡計(jì)分卡畫人力資源的戰(zhàn)略地圖？如何基于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系,？

第十五項(xiàng),，OKR設(shè)計(jì)與應(yīng)用工作坊。現(xiàn)在字節(jié)跳動(dòng)采用的績效管理是OKR,。什么是OKR,？怎么在一個(gè)企業(yè)推動(dòng)OKR？

第十六項(xiàng)，EVA績效考核體系設(shè)計(jì),。現(xiàn)在很多國有企業(yè)在推進(jìn)Eva考核,，什么是Eva？Eva考核要掌握Eva的核算技術(shù)以及Eva的激勵(lì)計(jì)劃,。

第十七項(xiàng),，360度評(píng)價(jià)與周邊績效評(píng)價(jià)。現(xiàn)在干部評(píng)價(jià)里面很重要的方法論——360度評(píng)價(jià)與周邊績效評(píng)價(jià),，我們也把它稱為內(nèi)部客戶滿意度評(píng)價(jià),。

第十八項(xiàng)，面向流程的績效評(píng)價(jià),。現(xiàn)在很多企業(yè)都是面向打造以客戶為中心的流程化組織,，那面向結(jié)果的績效與面向流程的績效有什么不一樣？現(xiàn)在很多金融服務(wù)行業(yè)采用的績效評(píng)價(jià)體系不是結(jié)果導(dǎo)向的,，而是流程導(dǎo)向的,。一個(gè)企業(yè)如何建立流程績效，如何建立里程碑式的績效標(biāo)準(zhǔn),？

第十九項(xiàng),，6S績效管理模型。現(xiàn)在國有企業(yè)里面都在學(xué)寧高寧五步法,，寧高寧為在華潤的時(shí)候就創(chuàng)造6S績效管理模型,，其實(shí)就是打通戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，一直到績效考核,。這是中國人創(chuàng)造的獨(dú)特方法論,。

第二十項(xiàng)，企業(yè)全面薪酬體系框架與薪酬策略,。薪酬不光是利益問題,。

第二十一項(xiàng)，企業(yè)薪酬體系構(gòu)建模型與技術(shù),。企業(yè)薪酬體系建立的模型3P+EM,，企業(yè)薪酬有的是基于職務(wù)的薪酬體系，有的是基于能力的薪酬體系,，有的是基于市場的薪酬體系,，有的是基于績效的薪酬設(shè)計(jì)。作為人事總監(jiān),，必須要了解薪酬設(shè)計(jì)有寬帶薪酬和窄帶薪酬設(shè)計(jì)等技術(shù),。

第二十二項(xiàng),，薪酬總額的確定與薪酬總額的核算方法,。

第二十三項(xiàng)，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整方法與技術(shù)。

第二十四項(xiàng),，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù),。

第二十五項(xiàng)，員工滿意度與敬業(yè)度調(diào)查,。

第二十六項(xiàng),，市場薪酬調(diào)查四步法與分析技術(shù)。

第二十七項(xiàng),，企業(yè)中長期激勵(lì)計(jì)劃,。什么是股權(quán)激勵(lì)？什么是利潤分享與虛擬股權(quán)設(shè)計(jì),？華為現(xiàn)在搞TUP計(jì)劃,，那什么是TUP計(jì)劃？什么是項(xiàng)目分紅,？什么是項(xiàng)目跟投,？項(xiàng)目分紅、項(xiàng)目跟投在機(jī)制制度上怎么設(shè)計(jì),？

第二十八項(xiàng),，企業(yè)高管的激勵(lì)模型與高管的激勵(lì)。

第二十九項(xiàng),，全面認(rèn)可激勵(lì)體系與積分制管理,。

第三十項(xiàng)，游戲化激勵(lì)與管理,。現(xiàn)在面對(duì)90后,、00后，采用游戲化激勵(lì)管理,，積分制的管理,。

第三十一項(xiàng)，企業(yè)錄用招聘方案設(shè)計(jì)與雇主品牌建設(shè),。什么是雇主品牌,？如何來創(chuàng)建雇主品牌？

第三十二項(xiàng),，人員測評(píng)方案設(shè)計(jì)與工具方法應(yīng)用,。人員測評(píng)方案與工具，筆試,、面試,、心理測試，什么是九型人格法,？什么是IPD法,？

第三十三項(xiàng),，評(píng)價(jià)中心技術(shù)與情景模擬測評(píng)技術(shù)。評(píng)價(jià)中心技術(shù),、公文處理,、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演法,。

第三十四項(xiàng),，小熵理論與人才技術(shù)模型。什么是人才技術(shù)模型,？什么是四能機(jī)制,？企業(yè)內(nèi)部如何輪崗？如何進(jìn)行末位淘汰,？

第三十五項(xiàng),，領(lǐng)導(dǎo)力與干部管理技術(shù)。什么是領(lǐng)導(dǎo)力模型,？什么是左哈爾的量子領(lǐng)導(dǎo)力,？華為提出的干部管理鐵三角、干部管理七連環(huán),，這些都涉及干部管理領(lǐng)導(dǎo)力的技術(shù)和方法,。

第三十六項(xiàng)，HR管理健康報(bào)表與人才發(fā)展成熟度模型?，F(xiàn)在國外特別注重HR的健康報(bào)表與人才成熟度模型,，一個(gè)企業(yè)如何衡量人力資源是健康的？人力資源的成熟度達(dá)到一個(gè)什么的水平,，在國際上是有通用的量表和測試的,。

第三十七項(xiàng)，數(shù)字化與大人才決策,。人才決策算力算法,，數(shù)字化人才畫像，現(xiàn)在比較時(shí)髦,。

第三十八項(xiàng),，OD與組織發(fā)展。組織與人才是融為一體的,。

第三十九項(xiàng),，知識(shí)管理模型與知識(shí)地圖。

第四十項(xiàng),，人才輩出方法論與人才梯隊(duì)建設(shè)模型,、之字型與火箭型人才。

第四十一項(xiàng),，學(xué)習(xí)地圖制作步驟與方法,、沙盤模擬培訓(xùn),、行動(dòng)學(xué)習(xí)法。

第四十二項(xiàng),，家族傳承與企業(yè)接班人計(jì)劃,。

第四十三項(xiàng),，企業(yè)人才退出與再配置設(shè)計(jì),。

第四十四項(xiàng)，組織能力建設(shè)與組織效能提升,。

第四十五項(xiàng),，企業(yè)人才優(yōu)化提升與人才效能提升方案。

第四十六項(xiàng),，企業(yè)高層治理機(jī)制設(shè)計(jì)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃,。現(xiàn)在企業(yè)治理機(jī)制涉及領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展，輪值CEO制度業(yè)務(wù),、EMT團(tuán)隊(duì)到底是怎么回事,？如何進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)？

第四十七項(xiàng),，對(duì)標(biāo)管理與世界一流企業(yè)人力資源對(duì)標(biāo),。如何進(jìn)行世界一流企業(yè)的人力資源的對(duì)標(biāo)管理，如何進(jìn)行人力資本的風(fēng)控管理,？華為人力資源管理,，最重要的就是干部的監(jiān)督管理，比如華為有干部監(jiān)督管理綱要,、干部的紀(jì)律獎(jiǎng)懲與內(nèi)控合規(guī),、容糾錯(cuò)機(jī)制、企業(yè)的價(jià)值觀的循環(huán),。

第四十八項(xiàng),，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)工作坊與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)。

第四十九項(xiàng),，企業(yè)價(jià)值管理循環(huán)體系設(shè)計(jì),。

第五十項(xiàng)，頂層設(shè)計(jì)技術(shù)與價(jià)值觀評(píng)價(jià),。一個(gè)企業(yè)如何進(jìn)行文化價(jià)值評(píng)估,？

人力資源管理是一門專業(yè)，從業(yè)者要確立專業(yè)意識(shí),，至少要了解基本的技術(shù)方法,。作為首席人才官，必須要了解五十項(xiàng)技術(shù)方法,，別人在用這些工具方法的時(shí)候,，你能夠去推動(dòng)它,，尊重專業(yè)知識(shí)，尊重專業(yè)方案,，否則你就是不專業(yè),。

優(yōu)秀的首席人才官一定來自市場，一定來自業(yè)務(wù),，不是來自專業(yè),。因?yàn)槌藢I(yè)以外，正確的價(jià)值觀與思維方式比知識(shí)技術(shù)更重要,。

第一,，回歸價(jià)值觀。首席人才官與企業(yè)家目標(biāo)追求與價(jià)值觀一致,，價(jià)值觀不一致,，價(jià)值立場，是非判斷標(biāo)準(zhǔn)不同,。道不同,，不相為謀。相信價(jià)值觀的力量,、相信相信的力量,。

第二，長期主義與創(chuàng)新向善,。所謂長期主義,，就是要從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度思考人的問題，對(duì)人才不能投機(jī),。當(dāng)年任正非提出對(duì)人才要舍得投,、優(yōu)先投、連續(xù)投,、長期投,。從事人力資源管理的人，心一定要善,，心要作惡,，會(huì)害人一輩子，要以內(nèi)在的善做人做事,。

第三,，要有產(chǎn)品思維，要利他,，成就他人事業(yè),。人力資源管理工作者最重要的，一要有一張陽光的臉,。一定要陽光,，搞人事的人不能是一張警察臉,，不能是一張苦菜臉。二要有成就他人的心態(tài),。如果人力資源管理人天天嫉妒別人升遷,，想盡辦法不讓人家發(fā)展，就不是個(gè)好的首席人才官,，要以幫助別人,、成就別人成功為樂趣。像我們做咨詢一樣,，就是幫助企業(yè)家賺錢,，他賺得越多你越高興,，一定要有這種心態(tài),。任正非講，人生要跟能人過招,，與高手過招,，與高手過招才能獲得能量，一定要與正能量為伍,。換句話說,，搞人力資源管理的人一定要正能量，不能負(fù)能量,，見到人才抱怨,，你也一塊抱怨，最后人事部長就變成了一個(gè)垃圾桶,，人人都找你抱怨,。人事部長一定要解惑，一定是以正能量牽引大家,，不能是一個(gè)抱怨者,。自己本身要正能量，對(duì)未來要充滿信心,，對(duì)企業(yè)要充滿信心,，除了老板以外，你就是一個(gè)企業(yè)正能量的牽引者,。我們要回歸到善,，要有成就他人的信念。另外,，要懂老板,，在某種意義上要通過機(jī)制制度去管理老板，要幫老板構(gòu)建高層治理的領(lǐng)導(dǎo)力,。很多老板企業(yè)大了以后不知道怎么決策,，不知道怎么帶隊(duì)伍,，要幫助他優(yōu)化整個(gè)高層治理。

第四,，要換位思考,，要有同理心，要利他,，要灰度思維,，不能求全責(zé)備。

第五,，要有空杯心態(tài),，終身學(xué)習(xí)，動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí),。終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣比擁有知識(shí)更重要,，尤其現(xiàn)在AI時(shí)代，我們現(xiàn)在很多結(jié)構(gòu)化的知識(shí)將來都要被AI所替代,，被硅基人所替代,。人力資源管理者必須快速學(xué)習(xí)，動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí),，終身學(xué)習(xí),，空杯心態(tài)，這是對(duì)人力資源管理的要求,。

從事人力資源的人,，一定要有正確的價(jià)值觀，要有正確的思維方式,，要強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素,，是組織的長期價(jià)值追求要素，一流待遇一流人才一流貢獻(xiàn),，人才管理要有長期思維,。我們經(jīng)常講培養(yǎng)人不能投機(jī)和短視，要有足夠的戰(zhàn)略定力和耐心,，培養(yǎng)一個(gè)人才可能要10年,、20年，尤其是接班人人才和企業(yè)的高層人才,。

我們對(duì)人力資源管理的要求,，要確定長期價(jià)值主義、產(chǎn)品主義,、利他主義,，這跟做企業(yè)一樣，做人比做事重要，情商比智商更重要,。從事人力資源管理工作者要有成就他人的好心態(tài),，要有好人品。我經(jīng)常講做人力資源管理者要有好心態(tài),，才有好人生,，也要像企業(yè)家一樣，要具備三要素：有情懷,、懂江湖,、通人性。

第一,，要有情懷,。人有情懷就可以站得高、看得遠(yuǎn),、走得正,。企業(yè)家要有家國情懷，有使命感,，人力資源管理工作者要有高尚的情操和人品,，有自己堅(jiān)守的核心價(jià)值觀,；做事有底線和職業(yè)操守,，不能害人；要有宏大的格局和寬廣的胸襟,，有自我批判,，終身學(xué)習(xí)的精神。

第二,，要懂江湖,。懂江湖才能腳踏實(shí)地，彎而不折,。在中國這個(gè)人際環(huán)境之中,，必須了解人情世故，對(duì)人情世故要有一定的理解和尊重,。尤其是做人事部長,，更需要把握好人情世故的度，處理好人情世故關(guān)系,，做事一定要?jiǎng)?wù)實(shí),、接地氣。

首席人才官必須確立的20個(gè)“實(shí)踐觀”

我從事人力資源管理以來，提出了人力資源管理二十個(gè)實(shí)踐觀,。我認(rèn)為,，這也是作為首席人才官，在價(jià)值觀理念上必須確立的20個(gè)觀點(diǎn),。

觀點(diǎn)一：企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營客戶,、經(jīng)營人才，但最終是經(jīng)營人,。

我們要確定人才經(jīng)營的理念,，未來的企業(yè)就是經(jīng)營兩個(gè)要素：一是經(jīng)營客戶價(jià)值，一是經(jīng)營人的價(jià)值,。經(jīng)營人才包括三個(gè)方面,，一是經(jīng)營人的知識(shí)價(jià)值，一個(gè)企業(yè)最大的價(jià)值是沉淀的知識(shí),；二是經(jīng)營人的能力發(fā)展,；三是經(jīng)營人心（心力資本），如何讓企業(yè)的人才有凝聚能力,，有歸屬感,，心歸你。但企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),，最終是經(jīng)營人才,。而經(jīng)營人才的本質(zhì)在于經(jīng)營人心，在于經(jīng)營人的價(jià)值與人的發(fā)展,，提高人的心力與價(jià)值創(chuàng)造的能力,，這是整個(gè)人力資源管理的核心的目標(biāo)。企業(yè)最難的經(jīng)營是人心的經(jīng)營,，所以,，首席人才官必須了解心理學(xué)。

觀點(diǎn)二：人力資源管理責(zé)任不僅僅是人力資源部門的事情,，而是全體管理者和全體員工的責(zé)任,。

企業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)人力資源管理責(zé)任。現(xiàn)在很多老板認(rèn)為人力資源責(zé)任就靠人力資源部,，經(jīng)常有老板說,，彭老師,，你給我找個(gè)人事總監(jiān)，好像找個(gè)人事總監(jiān)什么事都解決了,。我們一定要確定人力資源的第一責(zé)任人是CEO,，是各級(jí)管理者，企業(yè)各級(jí)一把手才是企業(yè)的首席人才官,。所以,，企業(yè)的每一位管理者都要承擔(dān)兩大績效責(zé)任，一是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)任務(wù)績效,，一是維系團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展績效,。

企業(yè)的首席人才官要有人才的經(jīng)營者思維，要跳出專業(yè)職能層面,，像企業(yè)家一樣思考人的問題,。對(duì)未來趨勢有洞見力，對(duì)客戶需求有洞察力,，對(duì)人才需求有洞悉力,，這是我們對(duì)首席人才官的要求。但首先要讓老板意識(shí)到怎么選人用人,，他是第一責(zé)任人,。

各級(jí)管理者不光要完成目標(biāo)績效、任務(wù)績效,，更重要的是培養(yǎng)人才,，不能培養(yǎng)人才，不能帶隊(duì)伍的人,，是不能得到提拔的,。人力資源有三個(gè)責(zé)任體系：一是企業(yè)家與各級(jí)管理者，二是人力資源部,，三是員工的自我開發(fā)與自我責(zé)任。企業(yè)人力資源責(zé)任不是光靠人力資源部去承擔(dān),，企業(yè)必須建立員工的自我驅(qū)動(dòng),、自我開發(fā)的責(zé)任體系，建立各級(jí)管理者要承擔(dān)帶隊(duì)伍,、培養(yǎng)人力資源管理責(zé)任體系,，建立人力資源部的專業(yè)職能責(zé)任體系。只有建立人力資源三大責(zé)任體系,，企業(yè)的人才體系才能真正構(gòu)建起來,。

觀點(diǎn)三：人力資本的投資優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的投資。

我們96年在《華為基本法》就寫道：人才要優(yōu)先投,、舍得投,、連續(xù)投，人才投資是價(jià)值回報(bào)最大的要素投入，最貴的人才只要有效使用就是最便宜的人才,。所以,，人才最大的特點(diǎn)就是有多大人才投入，才會(huì)有多大人才的產(chǎn)出,。很多老板跟我講,，彭老師你能不能用最便宜的待遇幫助我獲取最一流的人才？讓他創(chuàng)造一流貢獻(xiàn),，才能體現(xiàn)人力資源的專業(yè)價(jià)值,。我說你是白日做夢，怎么可能,？一流待遇,，一流人才，一流貢獻(xiàn),。唯有一流待遇才能吸納一流人才,，才能做出一流的貢獻(xiàn)。人才沒有所謂便宜不便宜,，再便宜的人才得不到有效利用,，不能創(chuàng)造價(jià)值，那就是最貴的,；最貴的人才,，如果得到有效利用，能創(chuàng)造價(jià)值,，那就是最便宜的人才,。

觀點(diǎn)四：企業(yè)家是企業(yè)最大的人力資本，是第一戰(zhàn)略性資源,，是企業(yè)成長的天花板,。

企業(yè)最大的人力資本是誰？老板,。首席人才官最重要的是如何幫助老板去自我超越,，實(shí)現(xiàn)老板的轉(zhuǎn)型升級(jí)。換句話說,，企業(yè)家如何從企業(yè)家的企業(yè),，轉(zhuǎn)向企業(yè)的企業(yè)家，能否從個(gè)人能力轉(zhuǎn)向組織能力,，這需要首席人才官幫助老板去完成,。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)里企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)成長天花板，如果企業(yè)家不能自我批判,，不能自我超越,，企業(yè)家牛逼轟轟,，陷入過去的成功陷阱，企業(yè)的成長就受制于企業(yè)家,，封頂了,。

我們經(jīng)常講，一個(gè)企業(yè)最大的人力資本,，最大的人力資源是老板自己,。

我從1995年做咨詢以來，最大的特點(diǎn)就是給老板當(dāng)顧問,，就是幫助老板實(shí)現(xiàn)自我超越,，沒有人敢私下指出老板的缺點(diǎn)，我可以指出來,。老板太摳,，通過我的行為讓老板變得自己敢花錢，然后給別人敢花錢,。很多老板自己摳得不得了,，他自己都摳，自己都舍不得花,，他怎么舍得給員工花,。老板的胸懷，要帶老板去看,，全世界去跑,，跟行業(yè)里最優(yōu)秀企業(yè)去打交道，否則老板他就坐井觀天,。中國所有企業(yè)家出問題都是自我膨脹,，太自我，最后自我毀滅,。

任正非為什么優(yōu)秀,？何享健為什么優(yōu)秀？他們身上都有非常優(yōu)秀的一個(gè)品質(zhì)——自我批判精神,。時(shí)刻能認(rèn)識(shí)到自己幾斤幾兩,，能夠有自我認(rèn)知能力，但是這種自我認(rèn)知有時(shí)候是需要顧問去幫助他,，需要指出他的問題。就像任正非并不是靠顧問,，真正能指出他毛病的是孫亞芳,。企業(yè)家最需要是自我批評(píng)的精神。

觀點(diǎn)五：人才一定要以用為本,，以價(jià)值創(chuàng)造為本,，而不是以人性為本,。

我認(rèn)為，真正到了企業(yè),，在商言商,，以人性為本是個(gè)偽命題。人才不是古董,，古董放著不用,，越老越值錢，而人才不用就貶值,，不摔打就不能增值,。人才是打出來的，人才不是擺設(shè),，不是用來供養(yǎng)和拿來顯擺的,，而是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才,，就不是企業(yè)的人才,，哪怕是博士、院士,。我們當(dāng)年在寫《華為基本法》的時(shí)候,，把機(jī)會(huì)放到第一位，企業(yè)不是簡單擁有人才,，而是要為各類人才提供展示才華的舞臺(tái),。只追求擁有人才而不提供人才有效地使用機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，是對(duì)人才最大的不尊重,。什么是尊重人才,？給他發(fā)揮才華的機(jī)會(huì)，給他提供舞臺(tái),。如果不給提供機(jī)會(huì)舞臺(tái),，這是對(duì)人才的最大的浪費(fèi)。我們經(jīng)常講合適即人才,，有用即價(jià)值,，有為才有位，企業(yè)不一定要去追求所謂的絕對(duì)高端人才,，但求人才最合適,，最有效地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

我認(rèn)為人力資源管理有兩個(gè)核心,。第一個(gè),，讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者。如果一個(gè)企業(yè)養(yǎng)一個(gè)人才不讓他創(chuàng)造價(jià)值,，即使給他好的待遇,，也是把人才廢了,，這是對(duì)人才的最不尊重。第二個(gè),，讓人才有價(jià)值地工作,，提高職業(yè)化能力，提高工作效率,。讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者,，讓每個(gè)人有價(jià)值地工作，這是人力資源管理要追求的目標(biāo),。給人才提供舞臺(tái),，提供機(jī)會(huì)，讓他的才華得到有效地發(fā)揮,，能夠富有意義和價(jià)值的工作生活,，這是對(duì)人才最大的尊重。所以,，人才不是古董,，古董越老越值錢，而人才不用就貶值,，不摔打就不能創(chuàng)造價(jià)值,，人才絕對(duì)不能拿來顯擺。

《華為基本法》里有一條“什么是人才”,？管理有效的員工才是人才,。如果你是負(fù)責(zé)任和管理有效的員工，才是華為最大的財(cái)富,。你不負(fù)責(zé)任又管不住你,，不能算人才。所以,，從這一點(diǎn)講,，人才要以用為本，不是簡單以人性為本,，也不是簡單以人為本,。

觀點(diǎn)六：對(duì)人性的認(rèn)識(shí)。

我認(rèn)為,，人性的善與惡是一體兩面,，沒有絕對(duì)的善，也沒有絕對(duì)的惡,，對(duì)人的認(rèn)知管理要有量子的疊加認(rèn)知與灰度管理思維,。換句話說，人的優(yōu)點(diǎn),、缺點(diǎn)是并存的,，優(yōu)點(diǎn)越突出的人，缺點(diǎn)一定突出,。我們過去對(duì)人性的假設(shè)是二元對(duì)立思維,，非黑即白，尤其西方國家對(duì)人性的假設(shè),，更多的基于人性惡,，要靠制度規(guī)則管住他。中國傳統(tǒng)文化更強(qiáng)調(diào)人性是善,，但我個(gè)人認(rèn)為善與惡是一體的,，沒有惡就沒有善，沒有善就沒有惡,。善與惡同在一個(gè)人體之中,，相互疊加，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換,，好人會(huì)變壞人,，壞人會(huì)變好人。

人是善是惡,，取決于什么東西,？取決于內(nèi)心的價(jià)值追求與外在的認(rèn)知影響。所以,，高層選人價(jià)值觀很重要,，人的內(nèi)在需求的強(qiáng)度很重要。按照西方國家對(duì)人的內(nèi)在需求,，可以分為三個(gè)方面,，一是親和的需求，二是權(quán)力的需求,，三是影響力的需求,。不同的人在內(nèi)在需求上的強(qiáng)度是不一樣的，

對(duì)人性的假設(shè),，既善又惡,，對(duì)人的管理，既是門科學(xué),，就要用科學(xué)的機(jī)制制度去規(guī)范它,，同時(shí)又是門藝術(shù)，要去激發(fā)他內(nèi)在的善意,，激發(fā)他的潛能,，這兩個(gè)東西都要。人是一個(gè)灰色的,，人無完人,，優(yōu)勢與缺陷并存,。

當(dāng)年我們在寫基本法的時(shí)候，首先確定一點(diǎn),，“金無足赤人無完人”,，優(yōu)點(diǎn)特別突出的，缺點(diǎn)一定是突出的,。要講到缺點(diǎn),，任正非身上的缺點(diǎn)突出得不得了，任正非罵人,，到現(xiàn)在沒有一個(gè)人能罵得過他,，但他內(nèi)心又是一個(gè)最善的人，他是善惡一體,。人都是這樣,，優(yōu)點(diǎn)特別突出的，缺點(diǎn)一定是突出的,。任正非最早提出要有灰度思維,，越是優(yōu)秀的人才越有缺點(diǎn)。所以要有足夠的包容心,，要有灰度,，用人不能求全責(zé)備。

觀點(diǎn)七：用人的第一性原理是優(yōu)勢理論,，發(fā)揮優(yōu)勢,，長短互補(bǔ)。

經(jīng)營管理要善于發(fā)現(xiàn)短板,，要補(bǔ)短板,，但是人才管理上團(tuán)隊(duì)合作要善于發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢，保留短板,，而不要急于去補(bǔ)短板,。有高山必有深谷，只有發(fā)揮優(yōu)勢,，才能激發(fā)組織中每個(gè)人內(nèi)在的潛能,，人人成為價(jià)值創(chuàng)造者，讓每個(gè)人都有成就感,，讓每個(gè)人的才智在組織超水平地發(fā)揮,，才能做到各盡其才，人盡其用,，所以沒有完美的個(gè)人,，只有互補(bǔ)性的完美團(tuán)隊(duì)。我不太主張人去補(bǔ)短板，要發(fā)揮你的長板優(yōu)勢,，讓別人的長板來補(bǔ)你的短板,。什么是庸人？想夸他找不到詞兒,，想批評(píng)他找不到詞兒,。優(yōu)點(diǎn)特別突出的人，缺點(diǎn)一定是突出的,。

不同類型的人才，在某些要素上,，側(cè)重點(diǎn)要求不一樣,。比如企業(yè)家，企業(yè)家就需要三個(gè)要素,，一是敢于創(chuàng)新,，二是敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，三是有韌性,。

我自己做天使投資,，發(fā)現(xiàn)凡是讓我賺了錢的企業(yè)家，基本上有三個(gè)特性,。第一,，選大學(xué)里面是經(jīng)常逃課的人，每門課都想著要考優(yōu)的人基本上不敢逃,，為什么,？企業(yè)家都懂得選擇知識(shí)，這個(gè)老師講課好認(rèn)真聽,，這個(gè)老師講課不好,，不浪費(fèi)時(shí)間，干別的去,。什么是戰(zhàn)略,？戰(zhàn)略就是選擇。第二,，選那些敢中途輟學(xué)的,，在人民大學(xué)讀書，讀得好好的,，突然想創(chuàng)業(yè)了,，而且中途輟學(xué)的時(shí)候說明有冒險(xiǎn)精神。第三,，如果這個(gè)學(xué)生從本科,、碩士、博士沒談過戀愛，千萬別投,，基本上沒有服務(wù)意識(shí),，沒有客戶意識(shí)。從本科,、碩士,、博士都沒談過戀愛，他內(nèi)心沒有激情,，起碼沒有人格魅力,，沒人追你或者你沒追過別人。真正有人格魅力的人一定有人追,，有激情的一定會(huì)追別人,。本科、碩士,、博士都沒談過戀愛,，怎么能當(dāng)企業(yè)家？企業(yè)家一定要有韌性,，要執(zhí)著,，咬定青山不放松輕松。很多人之所以不成功是不執(zhí)著,，遇到困難就放棄,。做企業(yè)就跟打仗一樣，一定要打勝仗,。但這些人身上都有缺點(diǎn),，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都很突出，所以一定要揚(yáng)長避短,，而不是取長補(bǔ)短,。

人要保留自己的缺陷，挖掘自身的優(yōu)勢,，當(dāng)然要學(xué)會(huì)欣賞別人的優(yōu)勢,，與志同道合的人形成優(yōu)勢，是個(gè)性能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì),，這樣才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)巨變的力量,。沒有完美的個(gè)人，只有互補(bǔ)性的完美團(tuán)隊(duì),。美國蓋洛普公司專門通過對(duì)全球一萬多個(gè)成功人士的調(diào)查,，最后得出人力資源的第一性原理——“優(yōu)勢理論”，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢,，發(fā)揮你的優(yōu)勢,，挖掘你的優(yōu)勢,。有時(shí)候恰恰是你的短板，才成就了你的長板,。

觀點(diǎn)八：文化管理是人力資源管理最高境界,。

文化的力量不是來自口號(hào)，而是發(fā)自人的內(nèi)心,，扎根于人的行動(dòng),。一個(gè)企業(yè)最重要、最高層次的管理是什么,？文化的管理,。一個(gè)企業(yè)如果讓每個(gè)人才都能夠認(rèn)同公司的目標(biāo)追求，大家在價(jià)值觀上有共識(shí),，就可以減少內(nèi)部的交易成本,。每個(gè)人能夠?qū)崿F(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，自我管理,，企業(yè)管理就會(huì)變得簡單，就不需要管理了,。

經(jīng)常有人問的我的學(xué)生,，你跟彭老師讀博士、碩士,，他帶你們的最大特點(diǎn)是什么,？他們都異口同聲一句話，彭老師不管我們,。我們?nèi)A夏基石是沒有管理的,，我們現(xiàn)在有四五百個(gè)咨詢師，但是沒有人事經(jīng)理,，沒有市場部,，沒有管理，我們一年都不開會(huì),，去年創(chuàng)造了一年沒開過一次會(huì)的經(jīng)歷,，照樣發(fā)展，沒問題,。我們公司到處都是喝茶的,，在一起交流溝通，把規(guī)則定清楚就可以,。在華夏基石待得住的人都是自我驅(qū)動(dòng)者,，被動(dòng)的人都待不住。需要老板用鞭子抽著的人,，在華夏基石都待不下來,，只有自我驅(qū)動(dòng)的人才能待得住,。但自我驅(qū)動(dòng)的人，也都是有個(gè)性,，必須有足夠包容的文化,，不是天天去管他。他有自己的追求,，有自己的價(jià)值觀,，能夠進(jìn)行自我管理，自我驅(qū)動(dòng),。每個(gè)人都自我管理,，自我驅(qū)動(dòng)，自我經(jīng)營,，工資是自己給自己賺的,。

什么是合伙制？合伙制就是共創(chuàng),、共享,、共擔(dān)。馬斯洛在臨死之前對(duì)他的需求層次論做了修正,，他認(rèn)為人的最高層次需求不是自我實(shí)現(xiàn),，是自我超越，追求心靈的成長,。所以,，文化管理，始終是人力資源管理的最高境界,。

觀點(diǎn)九：干部是組織的骨骼系統(tǒng),，是組織能力建設(shè)的核心，是組織活力與持續(xù)打勝仗的根本保證,。

人力資源管理主要抓什么,？抓干部管理。干部管理是骨骼,，干部管理是核心,。任正非講組織最大的內(nèi)在確定性，就是干部的活力,，干部隊(duì)伍是組織骨骼系統(tǒng),，骨骼系統(tǒng)如果不健全缺鈣，不給力,，就會(huì)長毒瘤,。企業(yè)家空有好的戰(zhàn)略，沒有好的干部隊(duì)伍,，最終也落不了地,。所以,，我們提出干部管理鐵三角：使命、責(zé)任,、能力,。

干部隊(duì)伍建設(shè)，一是使命驅(qū)動(dòng),；二是責(zé)任擔(dān)當(dāng)體系,，如何讓干部敢擔(dān)責(zé)，能擔(dān)責(zé),；三是能力建設(shè),。要賦予干部持續(xù)的使命激情，要構(gòu)建干部勇于擔(dān)責(zé)的機(jī)制,，打造有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系,，這是我們?nèi)肆Y源管理要做的三件事。持續(xù)的使命激情,，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任機(jī)制,，有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)，所以一個(gè)企業(yè)人力資源首先是要求老板能不能自我超越,，第二是干部隊(duì)伍強(qiáng)不強(qiáng),。老板能夠自我批判，自我超越,，干部隊(duì)伍強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)死不了,。企業(yè)最怕的就是干部出現(xiàn)官僚主義,、形式主義、干部出現(xiàn)幫派,、山頭,、干部腐敗墮落、干部不思進(jìn)取,。

組織活力,，組織能力建設(shè)的核心是干部隊(duì)伍建設(shè)。毛澤東講正確路線確定以后,，干部就是決定因素,。任正非在華為是首席人才官，最大的一個(gè)貢獻(xiàn)就是不斷搞變革,，折騰干部,。

觀點(diǎn)十：自然法則永遠(yuǎn)大于人為法則。

對(duì)人的管理要符合人性及人的成長規(guī)律,，但絕不能遷就人性,，縱容人性,，絕對(duì)相信人性。這是疊加思維,。我們要相信自然法則大于人為法則,，所以對(duì)人的管理確實(shí)要符合人的發(fā)展規(guī)律，但不能遷就人性,，縱容人性,。人才管理要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)，該剛的剛,，該柔的柔,，對(duì)知識(shí)型員工要以柔為主，以剛為輔,。人力資源管理根本目的不是管控,，而是激活價(jià)值創(chuàng)造。人力資源管理要讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者并有價(jià)值的工作,，對(duì)于知識(shí)型員工要授權(quán),，要激活要賦能。人力資源管理不是以控制為主,，而是要以開發(fā)他的潛能,，激發(fā)每個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造的活力。

觀點(diǎn)十一：人才競爭本質(zhì)上是機(jī)制與制度競爭,，是人力資源體系的競爭,。

一個(gè)企業(yè)除了要有好的理念，最重要的是要有好的機(jī)制制度設(shè)計(jì),。

美的的何享健認(rèn)為,，作為一個(gè)企業(yè)家，就是要設(shè)計(jì)好的機(jī)制制度,，讓好人不吃虧,，壞人不得志，讓壞人變好,，懶人變勤,，讓人激發(fā)活力，釋放潛能,，自我驅(qū)動(dòng),。

我們作為首席人才官，要致力于人力資源機(jī)制制度的優(yōu)化與創(chuàng)新,，提供人力資源機(jī)制與制度的最優(yōu)設(shè)計(jì)方案,。什么是管理老板？不是靠人治去管他,，而是靠機(jī)制制度去管老板,。人力資源管理有四大支柱,、四大機(jī)制、十大職能,，就是進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì),。

觀點(diǎn)十二：人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理循環(huán)。

這是華為最早提出來的,，就是如何形成全力創(chuàng)造價(jià)值,，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值的價(jià)值管理循環(huán),。

人力資源管理核心是要進(jìn)行價(jià)值管理,，尤其是現(xiàn)在進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，包括價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià),、價(jià)值分配。我認(rèn)為華為人力資源管理最有特色的就是以價(jià)值評(píng)價(jià)為核心的價(jià)值鏈管理,，形成了全力創(chuàng)造價(jià)值,、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值的良性循環(huán)的價(jià)值管理機(jī)制,。這種機(jī)制讓好人不吃虧,，壞人不得志，貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào),。華為人力資源管理的基礎(chǔ),，從95年到現(xiàn)在都是“人力資源價(jià)值鏈管理循環(huán)”，這是人力資源管理底層邏輯,。

觀點(diǎn)十三：數(shù)字化與智能化時(shí)代,，人才使用權(quán)比人才所有權(quán)重要，人的數(shù)據(jù)化資產(chǎn)比物質(zhì)財(cái)富資產(chǎn)更重要,。

到了數(shù)字化時(shí)代，使用權(quán)比所有權(quán)更重要,，不求人才所有,，但求人才所用。因?yàn)槔没ヂ?lián)網(wǎng)可以全球整合人才,，全球人才可以為我所用,，人才不一定歸我所有，甚至他在家里面辦公都無所謂,，只要用就可以,。所以，要從人才所有權(quán)思維轉(zhuǎn)向使用權(quán)思維,，要打造開放跨界融合的數(shù)字化人力資源管理平臺(tái),，全球整合人才,，全球人才為我所用；要構(gòu)建內(nèi)外跨界融合的人才塑造管理平臺(tái),，粉絲也是人力資本,，粉絲也可以參與到品牌運(yùn)作，粉絲也可以參與到產(chǎn)品創(chuàng)新之中來,；要實(shí)現(xiàn)人的業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)字化管理,，實(shí)現(xiàn)客戶任務(wù)需求與人才需求數(shù)字化精準(zhǔn)對(duì)接配置。數(shù)字化時(shí)代,，人工智能替代是不可避免的,，但是人工智能有可能替代人的絕大部分工作，但永遠(yuǎn)替不了人的情懷與江湖,。人工智能不懂江湖,，人工智能沒有想象力。

觀點(diǎn)十四：樹挪死,，人挪活,，人才開放引入新能量，人才內(nèi)外適度流動(dòng)和動(dòng)態(tài)配置產(chǎn)生新價(jià)值,。

人力資源管理一定要開放,，人才不能固化，只有差異才能產(chǎn)生落差的勢能,。企業(yè)的人力資源管理就是要不斷去打破平衡,，從不平衡到平衡，再從平衡到不平衡,，要適度拉開差距,。人才要以奮斗者為本，要適度競爭淘汰,，對(duì)沒有能力和沒有貢獻(xiàn)的人要無情淘汰,。活力和壓力是高績效組織戰(zhàn)斗的來源,，團(tuán)結(jié)緊張,、嚴(yán)肅活潑，使組織具有活力和戰(zhàn)斗力,。組織人才其實(shí)就是毛澤東的八個(gè)字——團(tuán)結(jié)緊張,、嚴(yán)肅活潑，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定是有戰(zhàn)斗力的,。人才一定要?jiǎng)?，干部一定要輪崗，企業(yè)內(nèi)部一定要拉開差距，打破平衡,，才能防止熵增,。

觀點(diǎn)十五：終身學(xué)習(xí)是優(yōu)秀人才的一種習(xí)慣與生活方式。

所謂選人很重要,，就是選這個(gè)人的學(xué)習(xí)能力,，不論這個(gè)人有沒有學(xué)過這個(gè)專業(yè)，他有學(xué)習(xí)能力,，他很快就能夠?qū)W習(xí)新知識(shí),，學(xué)習(xí)新技能。

華為提出人才學(xué)習(xí)的三種心態(tài),，第一是要空杯心態(tài),，要謙虛學(xué)，第二個(gè)是批判地學(xué),，第三個(gè)是創(chuàng)造性的學(xué),。要與正能量為伍，與高手過招,，學(xué)會(huì)尊重對(duì)手,，永懷空杯心態(tài)，這是對(duì)人事總監(jiān)也好,，對(duì)優(yōu)秀人才也好,，一個(gè)很重要的理念。

觀點(diǎn)十六：人力資源管理,，既是門科學(xué),，又是門藝術(shù)，是理性與感性的結(jié)合,。

人力資源管理作為一門科學(xué),，必須理性，要尊重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí),，但真正到了每個(gè)個(gè)體的時(shí)候,，又必須柔性，要人性化,，要有灰度,。

一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的人力資源構(gòu)建，必須標(biāo)準(zhǔn)化,、模塊化，但是具體到每個(gè)人的時(shí)候,，每個(gè)人的個(gè)性都不一樣,，需求都不一樣。所以,，我們既要掌握科學(xué)的工具方法,，同時(shí)要有同理心,，要有情感的互動(dòng)，要有閱人的敏銳的直覺,。人事總監(jiān)要有充足的情商,，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣人力資源管理具有真正戰(zhàn)略支撐價(jià)值,、業(yè)務(wù)增長價(jià)值,、員工發(fā)展價(jià)值等三大價(jià)值。

觀點(diǎn)十七：以人為本,，就是要尊重人性而不遷就人性,，讓人有價(jià)值、有尊嚴(yán),、有成就感,、有心靈歸屬感的工作和生活。

人力資源管理過去是單一地給錢,，現(xiàn)在是給感覺,、給信任、給尊嚴(yán),，這樣才能使人才有成就感,，才能激發(fā)他的創(chuàng)造性。

觀點(diǎn)十八：溝通是人力資源管理生命線,。

沒有溝通就沒有管理,，沒有溝通，就很難走進(jìn)人才的心里,，溝通是管理的生命線,。管理者要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，最重要的是管理溝通,。為什么要用PDCA循環(huán),？PDCA循環(huán)就是管理者跟員工進(jìn)行有效溝通的工具和方法。

觀點(diǎn)十九：強(qiáng)調(diào)人才是客戶,，客戶是人才,，粉絲也是人力資本。

我們要構(gòu)建客戶化流程化的人力資源產(chǎn)品服務(wù)平臺(tái),，讓人力資源產(chǎn)品服務(wù)具有產(chǎn)品屬性,、客戶屬性，這是人力資源管理提出的人力資源的產(chǎn)品化,。人才也是客戶,，要為人才去提供人力資源產(chǎn)品服務(wù)，人力資源部門也要有產(chǎn)品經(jīng)理，也要有客戶經(jīng)理,。人才要有產(chǎn)品屬性,，客戶屬性，要有好玩的屬性,，而且粉絲也是人力資本,。小米大量的粉絲都是最重要的人力資本。

觀點(diǎn)二十：人力資源管理的經(jīng)營者思維,，提出HR既要做深做透專業(yè),，又要跳出人力資源專業(yè)職能局限，要像企業(yè)家一樣思考人生的問題,，站在經(jīng)營的角度,，要致力于打通戰(zhàn)略組織與人，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略組織與人的一體化運(yùn)作,，致力于構(gòu)建利益共同體,、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體等三個(gè)共同體,。

企業(yè)既要分好錢,，又要讓員工有成就感和歸屬感，還要讓員工有體驗(yàn)和情緒價(jià)值?，F(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)員工的情緒價(jià)值,、體驗(yàn)價(jià)值，不是如何去節(jié)約成本的問題,，經(jīng)營就是要增值,。所以，對(duì)人才不光是要給錢,，而且要給感覺,，要讓人才有體驗(yàn)價(jià)值，提升他們的情緒價(jià)值,，管理好他們的情緒價(jià)值,。

這是人力資源管理二十個(gè)基本理念。作為首席人才官,，理念比方法更重要,，要確立正確的人才思維。