艾米·埃德蒙森，哈佛商學院領導力專家,，做了20多年的心理安全和團隊協(xié)作方面的研究,，也是《哈佛商學院案例學習課》的主講老師之一。

關于本書

埃德蒙森介紹了大量案例,，包括企業(yè),、醫(yī)院、學校和非營利組織等機構,。她提出：我們已經(jīng)進入知識時代,，當人們在工作中更多地是靠腦力協(xié)作來解決問題的時候，心理安全對于組織發(fā)展來說非常重要,。但是很可惜,，很多管理者還沒有意識到這個問題。

核心內(nèi)容

一,、什么是心理安全,？為什么心理安全對于一個組織創(chuàng)新成長來說非常重要？二、領導者該如何構建一個有心理安全的組織,？

前言

你好,，歡迎每天聽本書，我是潘旭,。今天為你解讀的書是《無畏的組織》,。

這本書主要說的是：管理者如何在不確定的復雜環(huán)境中，激發(fā)團隊的創(chuàng)新和學習能力,？

對于這個問題,，我們心中或多或少都有些答案。有人說,，肯定得設置略高于市場水平的獎勵機制,，這樣大家就會充滿干勁，也有人說要提供先進的辦公技術,，一個稱手的工具有助于人們提高工作效率,，還有人說肯定得想辦法招到更多優(yōu)秀的人，這些當然都是打造一支無所畏懼的組織所必需的,。

但是,，今天我們要說的這本書提出，光有這些還不夠,。實際上,，有一個被我們大多數(shù)人忽視的關鍵要素，能支撐一個團隊快速成長,，它極其重要,，卻又不易察覺，那就是：心理安全,。

谷歌公司為了找到高績效團隊的打造方法,，曾經(jīng)開展過一項為期兩年的大規(guī)模研究，最后研究結果發(fā)現(xiàn),，表現(xiàn)最好,、最具創(chuàng)新精神的團隊有一個共同點：心理安全感高。

那么,，到底什么是心理安全呢,？為什么心理安全能夠激發(fā)團隊的創(chuàng)新和學習能力呢？

今天要說的這本書能解答這些問題,。這本書的作者叫艾米·埃德蒙森,，她是哈佛商學院的領導力專家，做了20多年的心理安全和團隊協(xié)作方面的研究,。有些用戶可能會對埃德蒙森這個名字比較熟悉,，她也是我們得到App里《哈佛商學院案例學習課》的主講老師之一,。

在這本書中，埃德蒙森介紹了大量案例,，包括企業(yè),、醫(yī)院、學校和非營利組織等機構,，她提出：我們已經(jīng)進入知識時代,，當人們在工作中更多地是靠腦力協(xié)作來解決問題的時候，心理安全對于組織發(fā)展來說非常重要,。但是很可惜，在很多公司,，管理者是完全沒有意識到這個問題的,，這也是為什么你會發(fā)現(xiàn)，在工作環(huán)境中其實大家都不敢說真話,。另外,，組織是由各個層級、一個個具體的人構成的,，不只是領導者,，心理安全也需要組織中的每個人，在達成共識的的基礎上,，共同參與構建,。只有這樣，團隊才能形成合力快速成長,。

接下來,，我們就分兩個部分為你解讀這本書。第一部分,，我們先來說說什么是心理安全,？為什么心理安全對于一個組織創(chuàng)新成長來說，非常重要,。第二部分,，我們再來說說，領導者該如何構建一個有心理安全的組織,？

第一部分

首先,，什么是心理安全呢？

要弄清楚這個問題,，故事還得從,，埃德蒙森20多年前，在醫(yī)院進行的一項研究開始說起,。當時,，埃德蒙森還是一個博士生,，她的論文方向是，研究團隊合作這個因素會對醫(yī)療錯誤率造成怎樣的影響,？

剛開始,，埃德蒙森提出的研究假設是，效率最高的團隊,，配合最好,，出錯肯定最少。這也符合常識,。幾個月的研究過程進行得很順利,，但是當埃德蒙森整理數(shù)據(jù)的時候，她發(fā)現(xiàn)不太對勁,。

首先,，和她之前的基礎假設一樣，團隊合作這個因素確實與醫(yī)療錯誤率有相關性,。經(jīng)過統(tǒng)計,，最好的團隊和最差的團隊造成的醫(yī)療錯誤率，這中間人為失誤的數(shù)量相差10倍,。

醫(yī)療安全可經(jīng)不起這樣的馬虎,，到底是哪些團隊有這么嚴重的失誤率呢？埃德蒙森發(fā)現(xiàn),，結果和她之前預測的完全相反,。效率最高的團隊，配合最好,，但是犯的錯誤明顯更多,，而不是更少。

埃德蒙森一時之間無法解釋這個結論,，難道是更好的團隊,，會過于自信，然后變得草率嗎,？她無法說服自己接受這個解釋,。于是，埃德蒙森聘請了一名從未參與過這項課題的研究助理,，不帶任何先入為主的想法去做了更多的調查和訪談,。

中間調查過程很復雜，我們就不多說了,，我們直接說研究結果,。原來，合作表現(xiàn)更好的團隊,，相比其他團隊,，不是犯的錯誤更多,，只是他們報告了更多。這就好比,，如果他們犯的實際錯誤是10個,，報告的也是10個，但是有些團隊,，可能實際錯誤是20個甚至更多,，報告的可能是1個或者2個。

顯然,，在配合好的團隊中,，醫(yī)生和護士會公開談論錯誤的風險，而且經(jīng)常試圖尋找新的方法來發(fā)現(xiàn)和預防錯誤,，但是配合差效率低的團隊卻對醫(yī)療錯誤閉口不談,，人們一直躲閃和回避問題。

這次的研究經(jīng)歷給埃德蒙森留下了很深的印象,，她意識到，團隊的發(fā)展和表現(xiàn),，同內(nèi)部截然相反的氛圍有關,，這個氛圍差異也體現(xiàn)了一個組織當中的心理安全感。埃德蒙森開始持續(xù)地致力于研究心理安全對于一個組織的發(fā)展的影響,。經(jīng)過20多年的努力,，埃德蒙森發(fā)現(xiàn)，不論是企業(yè),、醫(yī)院,，還是學校、非營利組織,，都普遍缺乏心理安全,，大多數(shù)情況下，人們對事情都會保持沉默,，這種現(xiàn)象也被稱為是一種“流行的沉默病”,。

埃德蒙森發(fā)現(xiàn)，其實無論人們的工作,、地位或者性別如何,，我們都在人生早期就學會了如何處理人際風險。在小學階段,，孩子們就開始意識到別人會對自己有看法,，他們學會了如何降低被拒絕或被鄙視的風險，成年后,，在大多數(shù)組織中,，避免做出那些可能會讓別人看輕自己的行為,，幾乎成了人們的第二天性。

著名社會學家歐文·戈夫曼在他的著作《日常生活中的自我呈現(xiàn)》中也說道：作為人類,，無論是有意還是無意,，我們會不斷地試圖通過調節(jié)和控制社會交往中的信息來影響他人對我們的看法。

所以,，不想顯得無知,，就不要提問，不想顯得無能,，就不要承認錯誤或者弱點,。在工作環(huán)境中尤其是這樣，人們很容易受到一種隱性邏輯的影響：言多必失,。哪怕是一些有關改善工作流程的建議,，對公司有利的想法，人們也會選擇保留,。畢竟沒有人會因為沉默被開除,，卻可能因為建言獻策而承擔額外的風險。

好,，說到這,，我們再來看開頭的那個問題，什么是心理安全呢,？埃德蒙森給出了解釋,。她把心理安全定義為是一種需要被刻意營造的人際氛圍,。在這個氛圍中,，每個人都相信,，說出自己的想法和建議是安全的,，他們知道別人歡迎,、期待自己的觀點,，不用把注意力放在自我保護上,，可以專注于有價值的討論,；即使是當眾主動承認某個錯誤,、發(fā)出求助,，或者給大家?guī)韷南ⅲ矝]問題,。

埃德蒙森說：面對越來越不確定,、快節(jié)奏的大背景，這種工作氛圍中的差異,，會以微妙而有力的方式塑造人們的行為,。

那么，有心理安全和沒有心理安全的組織分別都是什么樣呢,？埃德蒙森在書中也給出了幾個典型案例,，我們一起來看看,。

先來說沒有心理安全的組織，它們所展現(xiàn)出的共同特征是,，原本有機會避免失敗,，卻因為團隊缺失心理安全而造成了巨大的損失。

比如這幾年大眾汽車鬧得沸沸揚揚的“柴油門事件”,。 2015年9月,，美國相關部門發(fā)布公告：大眾汽車集團旗下部分產(chǎn)品在排放測試中造假。而且這種行為從2007年開始就一直存在,，這是一起性質惡劣的商業(yè)欺詐案件,。

但是，讓人奇怪的是,，這樣一家明星公司為什么會出現(xiàn)如此嚴重的丑聞呢,？難道這么多年，管理者都沒意識到這個問題嗎,？

有人就把這次丑聞歸咎于時任CEO馬丁·溫特科恩的激進風格,，也有些人認為，這是因為大眾某些汽車技術不過關,，還有人說是因企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不嚴格導致的,。這些說法都有道理，但是人們沒有意識到一個更嚴重的問題：大眾公司內(nèi)部潛伏已久的恐懼文化,。

原來,，2007年,，CEO馬丁·溫特科恩一上任,，就定下了一項既明確又遠大的目標：他們要在十年內(nèi)，讓大眾在美國的銷售額增加兩倍,，成為全球最大的汽車制造商,。其中，所謂的“清潔柴油車”就是這個戰(zhàn)略中的關鍵一環(huán),。不過,，這其中的挑戰(zhàn)是，柴油機會比汽油機產(chǎn)生更多的氮氧化物,，無法滿足美國環(huán)境法規(guī)要求,。

一方面，由于企業(yè)內(nèi)部沿襲已久的“用恐嚇驅動績效”的文化,，許多管理者都贊同動用權威堅決要求員工達成某些目標,，尤其是CEO溫特科恩；另一方面,，面對看似無法在短時間內(nèi)克服的技術障礙,，大眾汽車的工程師無法尋求和獲得任何技術支持,，他們只好鋌而走險。最后,，他們通過在清潔柴油車的軟件代碼中嵌入可以順利通過排放檢測的指令,，達成了大眾汽車的戰(zhàn)略目標。

埃德蒙森說,，隨著調查的深入,，接觸到的案例越多，她看到同樣的劇本在一遍遍重演,。比如曾被評為美國最具價值的銀行之一,，富國銀行的失敗原因也是一樣的。一個無法實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標,，加上一個達不到目標就要被開除的績效要求,，導致很多員工開始不擇手段地銷售信用卡，私自用客戶信息開通賬戶等,，最終造成無法挽回的損失,。

世界五百強企業(yè)美國伊士曼化工公司的CEO曾經(jīng)說過這么一句話：“作為CEO，我最大的恐懼是人們沒有實話實說,?！蹦阆耄⒔?jīng)過層層過濾,，老板只能看到一派其樂融融的景象,，這太可怕了。也許,，真正讓人無所畏懼的工作場所并不存在,，但是，越來越多的領導者意識到,，當知識成為當今社會創(chuàng)造價值的重要源泉后,，心理安全至關重要。

相比之下,，有心理安全的組織呈現(xiàn)的就是另外一番面貌了,。在這方面，皮克斯動畫公司是值得我們學習的典范,。

皮克斯動畫公司從1995年發(fā)行第一部動畫長片《玩具總動員》,，到現(xiàn)在已經(jīng)過去20多年了，他們制作的20多部動畫長片,，每一部基本上都是口碑和票房雙豐收,。打造一次爆款可能有人會說是運氣，但每次都是爆款，讓人不得不承認這是皮克斯的實力,。那么,，皮克斯做對了什么呢？

皮克斯聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡特姆認為,，坦誠,，雖然簡單，但做起來絕非易事,。為了鼓勵員工保持坦誠,，主動分享自己的想法，卡特姆用了好幾年不斷尋找方法,，其中,，最重要的就是“智囊團”小組制度。

簡單來說,，他們找了各個部門的專家聚在一起,，每隔幾個月就會對正在制作的動畫小樣給出反饋。不過,，這個智囊團和我們說的那種開會討論還不一樣,，他們有幾個工作原則。第一,，反饋不能是泛泛而談某種感受,，必須是建設性且具體的，對事不對人,。第二,，評論是建議，而不是方案,。什么意思呢,？對于智囊團的意見，是否處理,，怎么處理,，動畫導演有最終的決定權,，這樣在討論過程中,，創(chuàng)作團隊接受大家的建議，也就沒有什么心理負擔,。

比如《機器總動員》這部動畫,，原先的結局設定是，瓦力最終從垃圾堆中救出了自己一直深愛著的伊芙,。但是智囊團討論的過程中,，大家認為剛開始就是瓦力對伊芙一見鐘情，這個結局缺少反轉性，如果換成,，伊芙傾其所有只為救出瓦力就不一樣了,。事實的確如此，再次放映時,，整間屋子的人都被打動了,。

再比如，為了呈現(xiàn)更好的效果,，《怪物電力公司》這部動畫的主角設定,，經(jīng)過無數(shù)次討論和嘗試，從一個30歲的男人,，變成小男孩,，最終又改為小女孩?？ㄌ啬氛f：不得不承認,，每一部動畫電影在前期都爛透了，但是為了避免最后的失敗真正發(fā)生,，我們可以接受在早期遭遇更多的失敗,。

盡管每一次失敗都意味著巨大的成本，但是,，皮克斯營造了一種不讓員工因為犯錯而擔驚受怕的氛圍,，一個建設性的、開放自由的氛圍促使人們可以更好地創(chuàng)新,。

不過,，可能也會有人覺得，我們公司的工作內(nèi)容并不需要像皮克斯那樣有創(chuàng)新能力,，還有必要營造這樣的氛圍嗎,？埃德蒙森的研究發(fā)現(xiàn)，不僅是在創(chuàng)新能力上,，心理安全對于提高一個團隊的學習能力也發(fā)揮了巨大的作用,。

1998年，埃德蒙森在一次醫(yī)院比賽中,，跟蹤了16支外科手術團隊,，研究他們學習新技術的能力。這種技術名叫微創(chuàng)心臟手術,。16支外科團隊需要參加為期3天的培訓,，然后回到各自醫(yī)院實施新的手術，并記錄手術時間,。

埃德蒙森觀察了半年之后,，發(fā)現(xiàn)原先被大家看好的，一支叫切爾西醫(yī)院的團隊排名靠后,。令人有些奇怪的是,，這個團隊來自一所精英型教學醫(yī)院,，它的主刀醫(yī)生是全美知名專家,，經(jīng)驗豐富。與此同時，一家名不見經(jīng)傳的來自山區(qū)醫(yī)療中心的小團隊引起了大家的注意，這個團隊的主刀醫(yī)生是一位從未做過微創(chuàng)手術的年輕醫(yī)生,，他的團隊成員也跟他一樣缺乏相關經(jīng)驗,。但是做完第20臺手術之后,，山區(qū)醫(yī)療中心團隊完成手術的時間比切爾西醫(yī)院團隊快了整整1小時,。這是一件非常了不起的事,。

埃德蒙森感到奇怪，為什么這支團隊先期經(jīng)驗不足,，但是學習速度這么快呢,？我說一個小細節(jié)你就明白了,。一次在手術過程中遇到麻煩的時候,，一位護士助理就臨時提議,，能不能嘗試用一個已經(jīng)被淘汰的撐開器來解決。結果這位主刀的年輕醫(yī)生,，并沒有批評或忽視護士助理的建議,，而是經(jīng)過認真的評估之后及時采納了，后來,，這個撐開器也成為這個手術的必備工具,。

你會發(fā)現(xiàn)，在那種緊急的情況下，一位護士助理能有敢于被否定,、被質疑的勇氣，其實就來自于團隊營造的心理安全氛圍。在山區(qū)醫(yī)療中心團隊中,，沒有誰的級別更高,，誰更權威這么一說,，每個人都可以表達自己的想法，因此整個團隊,，包括麻醉師,、護士和其他醫(yī)生配合極其緊密,，手術時間也就更短,。從這個角度來看，心理安全就是一個團隊能夠打勝仗的軍糧,。

正如美國商業(yè)思想家之一丹尼爾·平克對這本書中評價是：人類能力得以真正發(fā)揮的唯一途徑是在沒有恐懼的環(huán)境中,。所以,，心理安全值得引起我們所有人的重視和關注,。

第二部分

好，弄清楚了什么是心理安全,，心理安全能夠發(fā)揮哪些作用,。接下來,，第二部分,，我們再具體到方法,，詳細說說領導者要如何打造一個有心理安全的組織,。

每個團隊肯定都有各自的優(yōu)勢和限制，想要花功夫改善工作氛圍,，讓每個成員都感受到這種心理安全感,，絕對不是一件容易的事。埃德蒙森在研究過程中發(fā)現(xiàn),，對于心理安全的邊界到底在哪,，很多管理者在實踐過程中還是有顧慮,，拿不準,。

比如有人問：我作為一個領導者，如果允許大家自由發(fā)表想法,，會不會讓很多人工作態(tài)度變得懶散,，影響工作完成呢？

針對這個問題,，埃德蒙森給出了明確的回答：不會的,。這個問題我們要分兩方面來看。一方面,，心理安全并不意味著降低績效標準,。很多管理者會誤解，好像在心理安全的環(huán)境中,，人們不需要按時完成任務或堅持工作的高標準,。這是兩碼事，心理安全和績效標準都要有,。

實際上,，在有心理安全的組織中，成員之間可以更好地互相賦能,，加強配合,，而高績效標準可以激勵人們更好地完成工作任務。但是最糟糕的情況往往是,，當績效標準很高而心理安全很低的情況下,，每個人都處于非常焦慮的狀態(tài)中，這會切實影響到工作質量和進度,。

另一方面,，埃德蒙森提醒我們，心理安全不是員工福利,，而是取得高績效的關鍵因素,。管理者需要意識到的一個無形規(guī)則是,，通常情況下，很多人在自己心里設定了一個決定自己是否該發(fā)表建議的門檻,，這個門檻大多都設得太高了,。問題往往出在，一線的人能夠聽見炮火,，但礙于工作級別或其他原因,，最終都選擇了沉默，而不能開誠布公的潛在代價實在太大了,。

所以,，心理安全高的組織不但不會影響工作進度，還會提高工作效率,。在不確定的社會環(huán)境中,，強大的心理安全是一種新的組織穿透力。那么,，領導者要如何在一個組織中構建心理安全感呢,？埃德蒙森在書中給我們提供了三個方法，分別是創(chuàng)造條件,、邀請參與和有效回應,。

先來說第一個方法：創(chuàng)造條件。前面我們提到,，一個坦誠的開放的氛圍并不會自發(fā)形成,，因此，領導者的工作就是要在日常生活中,，通過自己的言行舉止反復傳遞一個信號,，那就是：我們處在一個復雜的環(huán)境中，需要每個人共同努力,，我們允許有價值的失敗,。創(chuàng)造條件的核心要義，我認為就是得把對人的注意力,，不斷拉回到對事的注意力上,。

在很多領導者看來，強調工作意義或目標,，只適用于公司遇到了什么大事或者一些正式的場合,。但是大量心理學研究證明，感受到目標和意義是人們的首要需求,。而且你會發(fā)現(xiàn),，一陷入具體的事情中，一干起活來了，其實人們常常會忘記,，這群人聚在這里到底是為了什么,？

莫拉特是一位新上任的兒科醫(yī)院負責人，她就觀察到,，在醫(yī)療服務過程中,，多個角色相互配合，想要每次都能很好地完成任務,，其實是很困難的,。但是，每次一出現(xiàn)錯誤,，人們總是不可避免地會把問題歸咎到某個護士,，或者某個主治醫(yī)生身上，這已經(jīng)是工作常態(tài)了,。

于是,，莫拉特開始與醫(yī)院的各個小組談話，和他們解釋醫(yī)療服務本質上是一個容易崩潰的復雜系統(tǒng),，她介紹了有關醫(yī)療不良事件的新研究和統(tǒng)計數(shù)據(jù),，讓大家明確,，他們的工作本來就是非常有挑戰(zhàn)性的,。

其次，莫拉特還做了一個微小的調整來改變大家對錯誤避而不談的行為,，對于不良事件,，未來醫(yī)院的文字將使用“研究”而不是“調查”這個詞來說明，將會使用“失敗”而不是“錯誤”這個詞來說明,，而且她還把失敗劃分成了可預防的失敗和有價值的失敗,。

這樣的文字調整有什么用處呢？“研究”和“調查”我們都能感受到,，初衷和態(tài)度不同,，第一個是為了總結經(jīng)驗教訓，避免再犯同樣的錯誤,，而后者則是為了追責,。

那“失敗”和“錯誤”的區(qū)別在哪呢？你發(fā)現(xiàn)沒,，失敗暗含著咱們前面說的,，醫(yī)療工作本就高度復雜和充滿不確定性，失敗在所難免,，但與此同時,，醫(yī)務工作者可以通過總結經(jīng)驗教訓再接再厲，最大程度上避免和規(guī)避失敗，這個詞里蘊含著未來改進的希望和可能,；而“錯誤”則是一次對最終結果的定性,，一場無可挽回的終審判決，它意味著結局,，沒有“失敗”后痛定思痛,，奮起再出發(fā)的意味。這就是這兩個詞的區(qū)別,。

你看,，簡單的兩個詞，兩種說法的改變,，決定著醫(yī)護工作者們,，是在更好地救死扶傷上繼續(xù)百折不撓地精進，還是要在追責甩鍋上更加嫻熟和老練,。

莫拉特經(jīng)常提醒各個團隊負責人,，我們的重要目標是“挽救生命”，而不是責怪某人,。挽救生命才是所有人選擇醫(yī)療行業(yè)的初心,，它比任何一件事都重要。你會發(fā)現(xiàn),，莫拉特這里的做法,，借用北京十一學校聯(lián)盟總校校長李希貴一句話，這就叫：可以統(tǒng)一目標,，但不要奢求統(tǒng)一思想,。這短短十五個字，蘊含了組織管理的智慧,。

不過,，僅僅是采取創(chuàng)造條件第一步還是遠遠不夠的，莫拉特還需要用上第二個方法,，邀請參與,。

針對員工在日常工作中還是比較沉默的情況，莫拉特抑制住了說教的想法,，她開始轉過頭來問醫(yī)生和護士一個問題,，那就是：“這周，你負責的那位患者,，他是不是和你希望的那樣,，情況還挺好的？”

注意啊,，這里莫拉特沒有問：“你有沒有發(fā)現(xiàn)患者有什么不對勁的地方或傷害,？”相反,，她在邀請人們用一種樂觀的方式思考，怎么做才能讓患者感受更好些,，病情恢復更快一些,。

隨后，趁熱打鐵,，莫拉特又采取了幾項介入措施,，加強了這種邀請參與的效果。她成立了一個名為“患者安全指導委員會”,，負責聽取全醫(yī)院所有人的意見,。然后還在醫(yī)院內(nèi)推行了一個機制，叫“無責難報告”,，邀請人們匿名報告自己看到的醫(yī)療風險事件,，分析其中可能會存在的安全隱患。心理安全開始發(fā)揮作用,，拉近了人們和莫拉特之間的距離,，人們會和莫拉特開始講述一些自己曾經(jīng)見到的，或者參與過的一些可借鑒的學習案例,。

埃德蒙森在書中指出,，既然自我保護是人類的天性，那么發(fā)出參與邀請就必須具體和明確,。其中,，這幾個行為很關鍵。第一,，領導者可以展示出適當?shù)闹t遜,，比如示弱或者承認自己的缺點，因為沒有人是萬能的,，領導者當然也一樣。美國施樂公司的董事長一直秉承著,，不知道的事就說不知道的原則,。她說：“當你這樣做的時候，不但不會讓員工看扁你,，對你失去信心,，反而會讓大家從你身上獲得信心，更傾向于貢獻自己的專業(yè)知識,?！?/p>

第二個行為是要保持好奇，積極詢問,。埃德蒙森提到,，實際上這對于很多有所成就的管理者是比較難的，因為他們可能會下意識地判斷，很多問題的答案自己已經(jīng)知道了,，所以聽到下屬的回答,，大多數(shù)都是自己心里想的，沒太多的意外,。

詢問的要訣就在于,，真正表達自己的好奇，展示對他人的尊重,，同時引發(fā)別人的思考,，下一步還有哪些地方可以做得更好？不過,，光有這種好奇的態(tài)度肯定還不夠,，領導者還得設計提出意見的機制，把人們提出建議的行為固定下來,，形成人們的工作習慣,。

好，除了創(chuàng)造條件和邀請參與這兩個方法,，埃德蒙森在書里提到的最后一個方法是：有效回應,。

有效回應很好理解，首先是對待人們的建議或問題,，不論是好是壞,，埃德蒙森傾向于，領導者可以先對成員的努力表達贊賞,，再給出具體的工作反饋,。其次是反復傳達自己對失敗的理性和建設性態(tài)度，消除人們的偏見,；不過,，如果員工有嚴重的違規(guī)行為，埃德蒙森認為,，領導者應當明確給予懲罰,。這就意味著，有心理安全并不代表,，什么都行,，在工作中我們得有明確的對錯邊界。

你看,，這三個方法,，創(chuàng)造條件、邀請參與和有效回應,，乍一聽好像也不高深,，但是真正做到是很難的,。我認為，這本書告訴我們,，領導者的可貴之處就在于：敢于暴露自己的無知,，交付一個值得信賴的人格。

結語

好,，到這,，今天的這本《無畏的組織》我就為你解讀完了?？偨Y一下,，心理安全并不是個人自內(nèi)而外的一種工作品質，而是一種在群體層面,、需要自外向內(nèi)刻意營造的氛圍,。要想激發(fā)團隊的創(chuàng)新學習和成長，我們需要這三種方法來構建一個心理安全空間：創(chuàng)造條件,、邀請參與和有效回應,。

最后，如果你是一位團隊成員,，或者即將上任的管理者,，覺得這些方法不能立馬上手，我在脫不花的《給管理者的溝通訓練營》中還學到了關于如何構建心理安全的四個好問題,，也分享給你,，你可以根據(jù)實際場合做一些調整。

這四個問題分別是：“我想先聽聽你的意見,，你先說說”,，這句表達對員工的尊重和重視。然后是“你需要我做些什么”,，邀請他加入你的思考,。第三句是“你覺得這樣好不好”，你看加上“好不好”三個字就是在表示商量討論,。最后是“然后呢”,。注意啊，這里的“然后呢”是一個象征,，它不是只有這三個字，而是想用這個方式建立一個持續(xù)的對話關系,，試著將他人的封閉性或確定性的陳述語句變成開放性的疑問句,，來進一步獲取更多的信息。

最后,，借用一位社會學家布琳·布朗的話說：信任是在最微小的時刻贏得的,。它不是通過英雄事跡,，或者是顯而易見的行動來獲得的，而是通過真正的關心,、連接和傾聽的姿態(tài),。

好，以上就是這本書的精華內(nèi)容,，點擊音頻下方的“文稿”,，查收我們?yōu)槟銣蕚涞娜暮湍X圖。你還可以點擊“紅包分享”按鈕,，把這本書免費分享給你的朋友,。恭喜你，又聽完了一本書,。

撰稿,、轉述：潘旭

腦圖：劉艷導圖工坊