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企業(yè)的變革與創(chuàng)新,，更深層次的是組織模式的創(chuàng)新,，未來的主流組織模式是“大平臺＋小前端＋富生態(tài)”，未來的組織管理可總結(jié)為48字方針,。
文 6563字|閱讀約17分鐘 作者 | 彭劍鋒,，華夏基石管理咨詢集團董事長,，中國人民大學教授、博導,，《華為基本法》起草人之一 來源 | 華夏基石管理評論精選集《重新想象組織》點擊“閱讀原文”了解詳情 分享 | 華夏基石管理評論 ID：guanlizhisheng2015
現(xiàn)在中國企業(yè)所面臨的問題是傳統(tǒng)的組織體系不適應現(xiàn)在新的技術變革及人才需求,。傳統(tǒng)組織體系存在以下六大問題。 （１）傳統(tǒng)的組織運行是以權力為導向,，而非以客戶為導向,，企業(yè)管理者的官本位意識嚴重，管理企業(yè)依靠權力驅(qū)動,，無法適應人工智能時代的要求,。 （２）決策重心過高，組織層級多,，有的企業(yè)組織層級甚至達到9級,，無法及時響應市場需求，提高反應速度,。美的集團的組織變革把組織層級從8個減少到4個,。2012年，美的集團有17萬名員工,，銷售收入1200多億元,；2017年，美的集團有11萬名員工,，銷售收入2400多億元,。美的集團通過組織變革減少了6萬名員工，銷售收入?yún)s增長了一倍,，這是組織變革所帶來的對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用,。方洪波上任以后，致力于去中心化,、去威權化,、去行政化、組織扁平化,，建設“789”工程———7個平臺,、8個職能體系、9大事業(yè)部,，最近又建設“10／11／12”工程———10個平臺,、11個支撐體系、12個事業(yè)部體系,。 （３）我認為中國企業(yè)目前存在的最大問題就是人浮于事,，所以企業(yè)需要精簡機構(gòu)，辭退五類人員———“搭便車”的人員,、懶人,、庸人,、占著位子不作為的人員、不創(chuàng)造價值的人員,。我們發(fā)現(xiàn)中國的企業(yè)如果把人員減少1／3,，企業(yè)減負后運行得更好?，F(xiàn)在中國企業(yè)普遍存在人員過剩的情況,，企業(yè)需要提高人均效能，減員增效,，原來5個人干的活,，現(xiàn)在可以讓3個人干，拿4個人的工資,。 
（４）傳統(tǒng)組織體系普遍存在“部門墻”“流程桶”,。企業(yè)要建立新的生態(tài)圈，提高協(xié)同作業(yè)能力,，就必須拆除“部門墻”“流程桶”,，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)跨團隊、跨職能的合作,。 （５）傳統(tǒng)組織過于封閉,，功能模塊板結(jié)，機制僵化,。 （６）傳統(tǒng)組織內(nèi)部價值觀不統(tǒng)一,，企業(yè)通常采取垂直管理的模式，上級下達命令,，下級按照規(guī)定執(zhí)行任務,，無法產(chǎn)生高績效。在現(xiàn)代企業(yè)中,，建設組織文化必須統(tǒng)一價值體系,。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍強調(diào)企業(yè)文化是企業(yè)人力資源管理的第一抓手,，阿里巴巴,、京東、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司都把企業(yè)文化管理作為企業(yè)工作的核心任務,，致力于建設優(yōu)秀的企業(yè)文化,，統(tǒng)一價值觀，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展助力,。 未來組織要變得更簡單,、更敏捷、更靈活,，以便滿足客戶需求,，貼近市場要求,，提高市場反應速度。我認為組織變革表現(xiàn)為“五個去”,，即去中介化,、去邊界化、去戒律化,、去威權化,、去中心化。 1.去中介化 組織正變得越來越扁平,，無論是百度提倡的未來組織就是由價值觀和興趣一致的人員組成的“圈子”,；還是阿里巴巴所說的公司將消失，未來只有平臺,；抑或是傳統(tǒng)企業(yè)所探索的項目制,、事業(yè)部制、蜂窩式結(jié)構(gòu),、矩陣式結(jié)構(gòu)等,，都呈現(xiàn)出去中介化。去中介化主要表現(xiàn)在以下兩個方面,。一是企業(yè)和終端消費者之間去中介化,，生產(chǎn)者和消費者直接接觸，進行對話,。就外部交易來說,，過去企業(yè)通過建立傳統(tǒng)的銷售渠道推銷產(chǎn)品；而現(xiàn)在生產(chǎn)者和消費者可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接溝通,、洽談業(yè)務,，減少了很多中間環(huán)節(jié)。生產(chǎn)者降低了銷售成本,，可以讓利于消費者,。二是管理者和被管理者之間去中介化，減少了很多中間環(huán)節(jié),。就內(nèi)部管理來說,，過去是層層傳達指令，才能取得組織和員工目標一致的結(jié)果,；而現(xiàn)在組織越來越扁平化,，中間管理層級大幅減少。領導者和員工之間的信息傳遞和溝通正變得直接有效,。所以,，去中介化就是要盡量優(yōu)化中間環(huán)節(jié)，簡化流程,，簡化層級,，使組織更靈活,、更敏捷，資源配置能力更強,、更有效,，提高對一線作業(yè)單位和人員的支持和服務能力，以快速響應市場的變化和客戶需求,。與此同時,，為了提高團隊和員工的自主經(jīng)營能力，組織會化整為零,，分解成各個小的組織,，讓這些小的組織主動面對市場,，承擔責任,，自負盈虧。《無邊界組織》一書的作者認為互聯(lián)網(wǎng)時代組織成功核心要素的規(guī)模,、角色清晰,、專業(yè)化、控制,，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樗俣?、靈活性、整合,、創(chuàng)新,。而為了適應新的成功要素，組織必須對垂直邊界,、橫向邊界,、內(nèi)外部邊界和全球化（時空邊界）進行重構(gòu)。
在當代社會,，我們常常很難定義某個企業(yè)的性質(zhì)。因為它可能不再單純的是一家農(nóng)業(yè)企業(yè),，或者是一家制造型企業(yè),；它可能是一個跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)群,。去邊界化的核心是融合，具體表現(xiàn)在兩個方面：一方面企業(yè)組織與外界的連接方式發(fā)生變化,，企業(yè)與社會各種組織體之間通過商業(yè)模式、投資、業(yè)務,、產(chǎn)品等方式發(fā)生連接與融合,，相互進行自由轉(zhuǎn)換,，出現(xiàn)“你中有我，我中有你”這種共生共榮的產(chǎn)業(yè)生態(tài)現(xiàn)象,，極大地減少了交易成本,；另一方面從組織內(nèi)部來講,，去邊界化就是破除“部門墻”“流程桶”，實現(xiàn)跨團隊,、跨職能的快速高效協(xié)同,。要提高組織對市場的反應速度，使得一切要素圍繞市場,、圍繞客戶高效協(xié)同,，組織就必須去邊界化。只有打破邊界才能實現(xiàn)無障礙溝通,，進行知識共享,，提高協(xié)同能力，對市場變化快速做出反應,。這里所講的戒律主要是指規(guī)定動作,，也可以說是約束規(guī)則。去戒律化并不是說不要規(guī)則約束，而是說要破除過去基于指令產(chǎn)生的對個體發(fā)揮主觀能動性造成束縛的因素,。高度戒律化的組織模式會產(chǎn)生以下三個方面的負面影響,。第一，基于高度分工,、標準作業(yè),、管控為主、高度戒律化的組織模式會對個體自主創(chuàng)新產(chǎn)生抑制作用,。在這種環(huán)境下,，個體沒有發(fā)揮空間，無法進行創(chuàng)新,。第二,，高度戒律化的組織模式會對個體的潛能產(chǎn)生約束作用。現(xiàn)在，企業(yè)要在不確定的市場環(huán)境下快速響應客戶需求,，創(chuàng)造客戶價值,，提供差異化的產(chǎn)品和服務,，就不能完全采用標準化動作,，全部按照規(guī)定的程序執(zhí)行任務；而是要采取一些非標準化動作進行創(chuàng)新,，增加成功的概率,。這就要求企業(yè)圍繞如何提高個體的自我驅(qū)動性來進行組織變革。通俗地說,，就是要解放人性,，解放人才，解放生產(chǎn)力,，其背后的邏輯就是尊重個體,，激活個性，開發(fā)人的潛能,。
去戒律化不是說組織不需要規(guī)則,，而是指組織要轉(zhuǎn)變觀念：從過去組織給員工規(guī)定動作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嬖V員工目標或愿景，讓員工自己想辦法實現(xiàn)目標,；從過去組織凌駕于個體之上轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織為每個個體提供支持與服務,，既要實現(xiàn)組織目標，也要實現(xiàn)個體目標,；從過去組織強制性地要求員工做事轉(zhuǎn)變?yōu)樽寙T工自發(fā)工作,，即從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞薄,？傊?，人與組織之間是一種動態(tài)的相互平衡的關系,，不再是單一的被動接受的關系。當然,，組織還是要規(guī)定哪些事情不能干,，明確組織行為的底線和邊界，并且提出清晰的目標或愿景,。至于如何做才能達成目標,、實現(xiàn)愿景，則不再由組織來規(guī)定并下達指令,，而是要由員工根據(jù)客戶價值和目標來進行自主判斷,，如此才能提高整個組織對市場的反應能力。去威權化是指組織內(nèi)部要打破“官本位”思想帶來的權力至上,、官僚主義等作風,。過去，管理者下達命令,，層層傳遞,，致使上下級之間信息不對稱，造成溝通成本巨大,；現(xiàn)在,，組織需要做的是“讓聽得見炮火的人呼喚戰(zhàn)爭，做出決策”,，由一線員工根據(jù)市場反饋和客戶的真實需求來做出判斷,，自主決策，并且為此承擔責任,，組織為一線員工提供各種資源,，協(xié)助員工完成任務。因此,，可以說去威權化是組織內(nèi)部責,、權、利結(jié)構(gòu)和資源的重新配置,。組織的運行機制不再是基于威權來運行,，而是基于客戶價值和員工的自主性運行；資源配置不再由上級來調(diào)動和分配,，而是基于創(chuàng)造客戶價值的需求進行分配,。過去，誰的權力越大,，誰擁有的資源就越多,；現(xiàn)在，誰擁有的客戶更多，誰更貼近客戶需求,，其調(diào)動資源的權力就越大,。去威權化的根本目的在于尊重人性、激活個體,，提高人的價值創(chuàng)造活力,，使得“人人都是創(chuàng)客”“人人都可以是CEO”，人人都可能成為創(chuàng)新中心,、價值創(chuàng)造中心與資源調(diào)配中心,，讓人從組織驅(qū)動走向自主驅(qū)動。過去,，組織中心是垂直式的,，組織圍繞一個中心來進行資源配置。而現(xiàn)在組織呈現(xiàn)出去中心化的特征,，組織可能有很多個中心,，且并不固定。組織中心會根據(jù)外部環(huán)境的變化及客戶價值創(chuàng)造能級的變化而不斷進行調(diào)整,。對大型企業(yè)而言,，組織的主要形態(tài)就是“平臺＋生態(tài)化＋自主經(jīng)營體”；對于中小企業(yè)而言,，組織的主要形態(tài)可能更多地強調(diào)“生態(tài)化”,。企業(yè)必須有生態(tài)戰(zhàn)略、生態(tài)意識,，要么建立大的生態(tài)體系,，構(gòu)建生態(tài)平臺，要么生態(tài)化,，或者是被生態(tài)化，還可能是參與生態(tài)化建設,。這是未來的一種主體經(jīng)營模式,。我認為未來的主流組織模式是“大平臺＋小前端＋富生態(tài)”。
未來的組織模式應該是適應互聯(lián)網(wǎng)和智能化的需求,，適應技術變革,、人才變革的需求,，以及客戶的需求。未來,，平臺化組織將會成為一種主流化的組織模式，一方面可以提高對市場的反應速度,；另一方面可以降低試錯成本,，由很多小團隊、自主經(jīng)營體試錯，組織的作用就是不斷發(fā)現(xiàn)哪個團隊的創(chuàng)新能夠代表未來的組織發(fā)展方向,，就在平臺上加以推廣,，這樣做可以大大提高創(chuàng)新的速度。同時,，團隊的創(chuàng)新可以呈現(xiàn)出指數(shù)型增長,，通過“平臺＋連接”的方式實現(xiàn)價值創(chuàng)新。從全球來看,，蘋果,、谷歌、Microsoft,、Facebook,、亞馬遜等都是平臺化組織，都是生態(tài)型組織,，通過“平臺＋生態(tài)”的組織模式構(gòu)建各種小的作業(yè)單元,。華為現(xiàn)在也提出“平臺＋生態(tài)”的戰(zhàn)略商業(yè)模式，助力企業(yè)發(fā)展壯大,。怡亞通通過平臺化線上連接幾千個品牌商,，線下連接幾百萬家零售商，這幾年怡亞通的成長速度非?？?，從創(chuàng)立初期的幾十億元迅速擴大到2017年1200億元的銷售規(guī)模，只要整個平臺能夠跟得上,，企業(yè)很快就可以發(fā)展成為萬億級企業(yè),，因為它構(gòu)建了生態(tài)體系。現(xiàn)在大家都在關注小米的產(chǎn)品,，未來如果小米能夠構(gòu)建基于數(shù)字化的平臺體系,，實現(xiàn)生態(tài)連接，那么小米就會成為一家世界知名企業(yè),；如果做不到數(shù)字驅(qū)動的平臺化管理,，小米的生態(tài)圈也只是個體戶的聚集地。韓都衣舍就是通過數(shù)字化連接完成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。永輝超市這幾年發(fā)展速度非?？欤彩峭ㄟ^平臺化,、生態(tài)化的組織變革來完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。美的這幾年的變革之所以成功，在于“789”平臺化的管理變革,，過去是沒有平臺的,，美的的成功之處就在于構(gòu)建了7大平臺（現(xiàn)在叫10大平臺）,，提高了整個組織的效率。海爾,、芬尼克茲內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)體系基本上都是“平臺化＋項目／小組制＋生態(tài)化”,。京東提出的客戶導向型組織、價值契約的鉆石型組織,、竹林共生的生態(tài)型組織,，都代表著未來組織變革的方向，企業(yè)在其中發(fā)揮著平臺的作用,。在這里,，我需要跟大家說明一點：未來的客戶化組織，其核心一定是“平臺架構(gòu)＋網(wǎng)狀關系＋基于客戶需求建立內(nèi)部任務市場”,。這三個要點非常重要,，這是對傳統(tǒng)組織的一次顛覆。因為傳統(tǒng)組織并非平臺化組織,，是線狀結(jié)構(gòu),，而不是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。組織依據(jù)所要達成的目標,，把任務層級往下派發(fā)?，F(xiàn)在的平臺化組織是主動將消費者需求轉(zhuǎn)化成工作任務，把工作任務轉(zhuǎn)化成組織,，把組織轉(zhuǎn)化成人才,，與傳統(tǒng)的組織模式正好相反。傳統(tǒng)的組織模式是金字塔結(jié)構(gòu),，而現(xiàn)在的組織模式是倒三角結(jié)構(gòu),。平臺＋分布式經(jīng)營體＋生態(tài)組織的 48字管理方針 未來組織模式到底是什么樣的？我研究了20多家企業(yè)的平臺＋分布式前端（項目,、自主經(jīng)營體）＋生態(tài)組織的模式,，歸結(jié)為48字管理方針。未來的平臺化經(jīng)營與組織管理模式,，我認為離不開這個范圍,。１.生態(tài)布局，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略上,，企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略思維和業(yè)務布局，對平臺化與生態(tài)有長遠的戰(zhàn)略意識,、足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力,。同時，通過變革,，打破科層制組織的垂直結(jié)構(gòu),，建立扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu),。組織不再封閉，要開放合作,，跟客戶與外部生態(tài)之間要融合構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢,。整個組織的結(jié)構(gòu)體系不再是一種垂直結(jié)構(gòu)———指揮命令系統(tǒng)，而是一種串聯(lián)和并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),；是多頭,、多中心并行、交織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),。
２.數(shù)據(jù)驅(qū)動,，平臺管理在生態(tài)布局和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織中，組織的有效運行必須具備以下兩個基礎條件,。第一個基礎條件是數(shù)據(jù)驅(qū)動,。沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動就談不上生態(tài)布局及網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的運行，所以企業(yè)必須要實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動,。數(shù)據(jù)驅(qū)動不僅是信息數(shù)字化,、業(yè)務數(shù)字化，更需要企業(yè)在經(jīng)營管理模式上進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。整個企業(yè)內(nèi)部的運行不再依靠上級下達指令進行驅(qū)動,，而是依據(jù)消費者需求端所產(chǎn)生的任務市場和任務所轉(zhuǎn)化的業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。第二個基礎條件是管理平臺化,。有了數(shù)據(jù)上移,、數(shù)字驅(qū)動，組織就可以構(gòu)建管控與賦能平臺,，為一線員工配置資源并賦能,，給一線員工提供支持，提高一線員工的綜合能力,，使其在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢,。有了數(shù)據(jù)和平臺做保障,，經(jīng)營責任就可以下沉,，而不是往上推。組織中的端對端都在承擔經(jīng)營責任,。企業(yè)一定要建立責任共擔體系,，在責任下沉的同時，還要做到權力下放,。沒有責任下沉,、權力下放，自主經(jīng)營就無從談起,，更不用說分布式經(jīng)營與管理,。領導不再是“威權”化領導，一定是“愿景＋賦能”式領導,，愿景使得全員對應目標,，用規(guī)范化、體系化取代領導化,，領導的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€組織建立標準,、規(guī)范、體系,、機制負責,，確保整個體系的運轉(zhuǎn)和優(yōu)化，這就需要組織在層級減少,、實現(xiàn)扁平化后,，真正走向賦能式領導、愿景式領導,。最重要的是內(nèi)部任務要市場化,。企業(yè)內(nèi)部的任務基于數(shù)據(jù)進行資源（包括資金資源、人才資源）的配置,，企業(yè)內(nèi)部的任務將來一定是市場化交易,。也就是說，各個經(jīng)營單元跟平臺之間的關系主要是市場化的交易關系,，具體包括兩種形式：一種形式是內(nèi)部任務可以進行市場化交易,，另一種形式是內(nèi)部任務可以外包。前提條件是必須建立內(nèi)部的任務市場交易體系,。
沒有獨立核算體系，就談不上分布式自主經(jīng)營,。企業(yè)內(nèi)部必須建立獨立核算體系,，重構(gòu)財務核算系統(tǒng)。只有這樣,，才能做到內(nèi)部任務市場依據(jù)標準建立模塊,，真正實現(xiàn)任務市場的市場化交易。依據(jù)任務市場的市場化交易來組合人才,、整合資源,，這就是未來企業(yè)為什么會沒有那么多職能部門、沒有那么多領導的原因,。所有的職能部門都是動態(tài)化,、模塊化、標準化,、插件化的,，依據(jù)任務市場來形成新的機構(gòu)和新的人才組合，前提條件就是必須要獨立核算,，自主經(jīng)營,。組織的整個機制必須建立在合伙機制的基礎上,，這就是我們所講的要建立在共識共擔,、共創(chuàng)共享的機制之上。共識就是共享愿景與目標,，共擔就是共擔風險與共治責任,，共創(chuàng)就是發(fā)揮個體優(yōu)勢，團隊協(xié)同共創(chuàng)價值,，依據(jù)價值貢獻,，分享公司取得的成果。以上是我總結(jié)的中國企業(yè)組織管理的48字方針,，希望對采用平臺＋分布式前端（項目,、自主經(jīng)營體）＋生態(tài)組織模式的企業(yè)有所幫助。
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