任正非在一次EMT例會(huì)上說(shuō)：“一線(xiàn)的計(jì)劃體系是用于作戰(zhàn)的,，而不是用于給公司匯報(bào)的,。各地區(qū)部、各產(chǎn)品線(xiàn)的計(jì)劃是用于作戰(zhàn)的,，擔(dān)負(fù)主攻任務(wù)的部門(mén),，一定要有清晰的目標(biāo)方向,，以及獲得成功的策略。對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)達(dá)不到公司平均復(fù)合增長(zhǎng)率的地區(qū)部,，可以多去吃一些窩邊草,，也可以多做一些精細(xì)管理。對(duì)于不擔(dān)負(fù)主攻任務(wù)的部門(mén),，一定以為前線(xiàn)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為責(zé)任,，不斷進(jìn)行管理優(yōu)化?！?/span>任何目標(biāo)和計(jì)劃都不是一成不變的,，往往需要隨著市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化而適當(dāng)做出策略上的調(diào)整，以利于作戰(zhàn)的勝利,。這一調(diào)整的依據(jù)是經(jīng)營(yíng)分析,，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析進(jìn)行月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)，以便對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃,、預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化（見(jiàn)圖1）,。圖1：經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的結(jié)構(gòu)以一線(xiàn)代表處為例，代表處通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)形成任務(wù)令,，來(lái)落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo),，一線(xiàn)主管是經(jīng)營(yíng)管理的第一責(zé)任人，CFO輔助一線(xiàn)主管管理經(jīng)營(yíng),。例行會(huì)議每月召開(kāi)一次,。參加經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的成員包括代表處代表,、CFO,、產(chǎn)品副代表、交付副代表,、HR主管,、管理辦主任、各辦事處主任,。代表處代表：對(duì)代表處KPI負(fù)責(zé),，主持經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。 CFO：負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作,。 銷(xiāo)售副代表：負(fù)責(zé)規(guī)模,，對(duì)訂貨和收入規(guī)模負(fù)責(zé)。 產(chǎn)品副代表：負(fù)責(zé)定價(jià),，主要對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利負(fù)責(zé),。 交付副代表：負(fù)責(zé)交付銷(xiāo)售項(xiàng)目，主要對(duì)交付成本和收入確認(rèn)負(fù)責(zé),。 - HR主管：對(duì)人力資源的費(fèi)用和成本負(fù)責(zé),。
管理辦主任：對(duì)流程優(yōu)化負(fù)責(zé),，優(yōu)化流程，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成,。
滾動(dòng)預(yù)測(cè)是在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn),，基于現(xiàn)實(shí)對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)趨勢(shì)和關(guān)鍵事件進(jìn)行估計(jì)和推斷，并進(jìn)行資源安排及制訂相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃,，以確保經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成,。開(kāi)展?jié)L動(dòng)預(yù)測(cè)的目的主要有：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并管理風(fēng)險(xiǎn)。 尋找新的機(jī)會(huì)點(diǎn),，進(jìn)行策略調(diào)整與資源的動(dòng)態(tài)配置,。 實(shí)時(shí)調(diào)整達(dá)成目標(biāo)的“路標(biāo)”，使其具有可行性,。 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃綜合平衡,。
華為通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，滾動(dòng)預(yù)測(cè)的主要工具是3個(gè)GAP（差距）和3個(gè)List（清單）,，如圖2所示,。圖2：華為的滾動(dòng)預(yù)測(cè)工具：3個(gè)GAP和3個(gè)List- GAP1：目標(biāo)差距，即目標(biāo)與預(yù)測(cè)的差距,。預(yù)測(cè)內(nèi)抓執(zhí)行，預(yù)測(cè)外找機(jī)會(huì),。
- GAP2：執(zhí)行差距,，即預(yù)測(cè)與實(shí)際的差距。加強(qiáng)對(duì)差距的分析與管理,。
GAP3：預(yù)測(cè)變動(dòng),，即本期預(yù)測(cè)與上期預(yù)測(cè)的差距。通過(guò)提升機(jī)會(huì)贏取能力,，將預(yù)測(cè)外轉(zhuǎn)入預(yù)測(cè)內(nèi),；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，即預(yù)測(cè)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力,；提升業(yè)務(wù)把控能力,，看清未來(lái)，避免預(yù)測(cè)大起大落,，影響決策,。
滾動(dòng)預(yù)測(cè)以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/目標(biāo),、KPI為基點(diǎn)，通過(guò)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)完成“滾動(dòng)預(yù)測(cè)—任務(wù)令—偏差分析”等動(dòng)作,，以建立經(jīng)營(yíng)管理的閉環(huán),。以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)為例，每月初,，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)年度目標(biāo)確定當(dāng)月的收入目標(biāo),，并依此確定對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)令，過(guò)程中由項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)任務(wù)令的落實(shí),，項(xiàng)目PFC定期發(fā)布任務(wù)令的執(zhí)行進(jìn)展,，次月初進(jìn)行任務(wù)令和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的偏差分析，并作為次月經(jīng)營(yíng)管理的參考,。這個(gè)閉環(huán)實(shí)際是把業(yè)務(wù)計(jì)劃管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理有效連接起來(lái),，目標(biāo)/預(yù)測(cè)、任務(wù)令,、計(jì)劃進(jìn)展,、差異分析都及時(shí)面向項(xiàng)目組發(fā)布，哪個(gè)任務(wù)做得好,、響應(yīng)及時(shí),，對(duì)當(dāng)月財(cái)務(wù)結(jié)果的影響是什么，都能一目了然,。滾動(dòng)預(yù)測(cè)的對(duì)象主要包括：KPI目標(biāo)中“訂,、發(fā)、收,、回”的預(yù)測(cè),；測(cè)評(píng)指標(biāo)中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)；三張財(cái)務(wù)報(bào)表,，這是評(píng)價(jià)管理水平最重要的指標(biāo),。企業(yè)如果認(rèn)為滾動(dòng)預(yù)測(cè)采用月度方式過(guò)于頻繁，也可以考慮采用季度方式進(jìn)行,，各季度相對(duì)于側(cè)重點(diǎn)做一些區(qū)分,。滾動(dòng)預(yù)測(cè)存在資源配置的合理性和模型建立的科學(xué)性的問(wèn)題,，因此需要拉長(zhǎng)時(shí)間來(lái)看,，既要基于歷史看未來(lái)，也要基于未來(lái)看未來(lái),，以此建立更為有效的滾動(dòng)預(yù)測(cè)管理機(jī)制：一是分析預(yù)測(cè)與目標(biāo)的差距,，識(shí)別達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃并進(jìn)行資源的合理配置；二是通過(guò)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)測(cè)偏差的根因分析,，優(yōu)化預(yù)測(cè)方法,，提升預(yù)測(cè)質(zhì)量；三是逐步形成基于大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)和分析模型,，提供高價(jià)值的決策參考（見(jiàn)圖3）,。來(lái)源：本文節(jié)選自《華為財(cái)經(jīng)密碼》楊?lèi)?ài)國(guó)、高正賢著,，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布,。
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