戰(zhàn)略打開了增長的天花板,，企業(yè)上下共識(shí)了戰(zhàn)略,，但是戰(zhàn)略不能落地，目標(biāo)完不成,，這是擺在很多企業(yè)面前的問題,，究其原因，一分戰(zhàn)略,，九分執(zhí)行,，雖然戰(zhàn)略達(dá)成了共識(shí)，但是執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題,，戰(zhàn)略就成了鏡中花,、水中月。

      戰(zhàn)略從規(guī)劃到落地,，我們稱之為DSTE流程（Develop Strategy to Execute）,，包含了：

1、戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定環(huán)節(jié)：標(biāo)桿企業(yè)使用BLM模型制定戰(zhàn)略規(guī)劃,，規(guī)劃的內(nèi)容包括戰(zhàn)略目標(biāo)以及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑,；

2、戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地環(huán)節(jié)：①戰(zhàn)略解碼至年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,；②年度業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算,；③管控預(yù)算執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略的經(jīng)營分析會(huì),。 戰(zhàn)略落地是層層遞進(jìn)的關(guān)系,，戰(zhàn)略規(guī)劃依靠年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算落地，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算依靠經(jīng)營分析會(huì)落地,。

3,、戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)，是需要有科學(xué)且協(xié)同的經(jīng)營責(zé)任體系,，無論做什么事項(xiàng),，責(zé)任先行，先確立每個(gè)主體應(yīng)承擔(dān)什么經(jīng)營責(zé)任,，管什么指標(biāo),，收入還是利潤,，即經(jīng)營責(zé)任定位。

所以,，我們稱為戰(zhàn)略落地“3+1”,，“3”即上述3個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)，“1”即經(jīng)營責(zé)任體系,。3+1的組合形式,，一個(gè)完成不好，就會(huì)影響戰(zhàn)略落地結(jié)果,。企業(yè)可以自檢一下,，如果戰(zhàn)略不能落地，是哪塊出了問題,。

       戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃,，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算。

     戰(zhàn)略落地第一個(gè)環(huán)節(jié),，是進(jìn)行戰(zhàn)略解碼,，把洞察到的機(jī)會(huì)點(diǎn)，戰(zhàn)略想達(dá)成的目標(biāo),，想怎么干,，解碼到每一年有什么機(jī)會(huì)，要達(dá)成什么目標(biāo),，要干什么,，由年度業(yè)務(wù)計(jì)劃承接，并制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,。

        年度業(yè)務(wù)計(jì)劃如何承接戰(zhàn)略規(guī)劃,？基于BEM解碼模型，解碼戰(zhàn)略規(guī)劃,，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃承接解碼結(jié)果,。

     1、 承接戰(zhàn)略規(guī)劃的市場洞察結(jié)果：市場洞察是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要輸入,，市場洞察有“五看”,，看宏觀，看行業(yè),，看客戶,，看對(duì)手，看自身,，形成機(jī)會(huì)清單,，我們的客戶在哪里，我們的市場在哪里,，我們的優(yōu)勢與劣勢是什么,，我們的機(jī)會(huì)在哪里,，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃承接這些機(jī)會(huì)清單，這是計(jì)劃與預(yù)算的源頭,；

     2,、承接戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵任務(wù)和舉措：戰(zhàn)略舉措是中長期的舉措，通常是3-5年,，需要將其解碼至每一年,，每一年需要做什么,，有什么樣的里程碑,，達(dá)到什么樣的結(jié)果，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃承接解碼后第一年的關(guān)鍵任務(wù),，作為年度重要工作的輸入,；

      3、承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)：將3-5年的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每一年,，比如,，2023年-2027年，每一年需要達(dá)到什么樣的目標(biāo),，承接第一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)作為牽引,；

        承接戰(zhàn)略規(guī)劃的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過三大輸出進(jìn)行第一步轉(zhuǎn)換落地：

      輸出1：輸出物的規(guī)劃,，基于市場洞察得出的機(jī)會(huì)點(diǎn)清單,，形成下一年度訂貨計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃,、采購計(jì)劃,、生產(chǎn)計(jì)劃等物的規(guī)劃，指導(dǎo)業(yè)務(wù)具體執(zhí)行,；

       輸出2：輸出年度重點(diǎn)工作,，年度重點(diǎn)工作與戰(zhàn)略解碼解出來的關(guān)鍵舉措是一脈相承的，同時(shí)也要考慮到基于歷史經(jīng)營問題,，要做哪些改進(jìn),，綜合下來形成每個(gè)部門的年度重點(diǎn)工作，年度重點(diǎn)工作要落實(shí)到相應(yīng)責(zé)任人,，即各主管的PBC中去

      輸出3：輸出資源配置情況,，基于需要達(dá)到的年度目標(biāo)，需要配置多少人,，需要投入多少物,，驅(qū)動(dòng)預(yù)算承接。

       戰(zhàn)略落地第二個(gè)環(huán)節(jié),，配置資源,。所有的想法,，要干什么，干成怎樣,，要達(dá)到什么樣的目標(biāo),，如何去干，最終都要回歸到資源,，沒有資源,，一切的想法和計(jì)劃都是虛無縹緲，不切實(shí)際不可落地,，預(yù)算就是要解決資源配置的問題,，需要多少資源，資源往哪投,，投多少,，以及鑒別企業(yè)實(shí)際是否能承受能獲取這么多資源。

     如何通過預(yù)算進(jìn)一步落地戰(zhàn)略呢,？為了更好的支撐戰(zhàn)略,，我們將預(yù)算分為兩類：

第一類預(yù)算：戰(zhàn)略預(yù)算，直接來自于戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要確定戰(zhàn)略控制點(diǎn),，戰(zhàn)略控制點(diǎn)關(guān)系著戰(zhàn)略的成敗，無疑是非常重要的,，通常這部分投入較大,，短時(shí)間內(nèi)也看不到產(chǎn)出，需要重點(diǎn)保護(hù),，避免夭折不能落地,，對(duì)這類的投入我們稱之為戰(zhàn)略預(yù)算，需要?？顚Ｓ?，企業(yè)”再窮不能窮戰(zhàn)略“；

第二類預(yù)算：經(jīng)營預(yù)算,，承接年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,，基于年度業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換而來，能量化的計(jì)劃,，計(jì)劃是多少數(shù)量,，預(yù)算就是對(duì)應(yīng)的金額；計(jì)劃要做多少事,，預(yù)算就是要投多少錢,，實(shí)現(xiàn)人、財(cái),、物三者之間的集成,，所以,，拍腦袋拍出來的預(yù)算，一定不能支撐戰(zhàn)略落地,。

戰(zhàn)略預(yù)算要保障,，經(jīng)營預(yù)算要彈性投入，彈性的目的,，是為了更好的管控但不管死業(yè)務(wù),，缺乏彈性的管控，要么業(yè)務(wù)被管死,，要么企業(yè)被拖累,。

預(yù)算如何彈性管控？在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),，要界定各業(yè)務(wù)的成熟度,，按成熟度分為成熟業(yè)務(wù)，成長業(yè)務(wù),、孵化期業(yè)務(wù)，基于不同成熟度,，對(duì)成熟業(yè)務(wù),、成長業(yè)務(wù)、孵化期的業(yè)務(wù),，制定不同的經(jīng)營要求與不同的彈性規(guī)則,，靈活支撐業(yè)務(wù)。

      戰(zhàn)略規(guī)劃靠年度業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算落地,，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算靠經(jīng)營分析會(huì)落地,，戰(zhàn)略落地的第三個(gè)環(huán)節(jié)，就是經(jīng)營分析會(huì),。

      通過例行有效的經(jīng)營分析,，及時(shí)暴露企業(yè)在落地戰(zhàn)略，在達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)的過程中有什么問題,，有什么風(fēng)險(xiǎn),，這些問題背后的原因和根因是什么，應(yīng)該怎樣去解決,，并且通過經(jīng)營分析會(huì)議去落實(shí)問題解決的責(zé)任人,，去跟進(jìn)問題的解決進(jìn)展，從而最終達(dá)成年度經(jīng)營目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,。

    相應(yīng)地，如果企業(yè)沒有經(jīng)營分析,，或者經(jīng)營分析沒有做好,，不能及時(shí)識(shí)別暴露問題,，不能分析問題根因找出解決措施，經(jīng)營分析會(huì)議不能落實(shí)問題的解決,，當(dāng)過程沒有有效的管控,，能不能達(dá)成想要的結(jié)果，能不能達(dá)成目標(biāo),，能不能落地戰(zhàn)略,，全憑運(yùn)氣了，所以我們說”一分戰(zhàn)略,，九分執(zhí)行“,。

       經(jīng)營分析要想充分發(fā)揮抓手的作用，解決目標(biāo)達(dá)成過程的經(jīng)營問題,，需要有一套科學(xué)的經(jīng)營分析體系做保障,，見文章，鏈接如下：《如何搭建高效的經(jīng)營分析體系》,，講述了經(jīng)營分析體系的四個(gè)要素,，要素1：科學(xué)的經(jīng)營責(zé)任體系+要素2：科學(xué)的分析方法+要素3：科學(xué)的協(xié)同解決問題的經(jīng)營分析會(huì)議機(jī)制+要素4：建立KPI考核機(jī)制，以及如何搭建,，此處不重復(fù)講解,。

         很多企業(yè)在實(shí)際操作經(jīng)營分析時(shí)，會(huì)出現(xiàn)各種現(xiàn)象,，或者經(jīng)營分析報(bào)告陷入了典型誤區(qū),，不能暴露問題和識(shí)別根因，或者經(jīng)營分析會(huì)議陷入了典型誤區(qū),，不能落實(shí)問題的解決,，讓經(jīng)營分析不能發(fā)揮達(dá)成目標(biāo)和落地戰(zhàn)略的抓手的作用，見之前文章鏈接：1,、《月月都做經(jīng)營分析報(bào)告,，您的報(bào)告踩坑了嗎,？》 2、《月月都開經(jīng)營分析會(huì)，您開對(duì)了嗎,？》3,、《經(jīng)營分析報(bào)告診斷案例節(jié)選1-制造業(yè)經(jīng)營分析報(bào)告》

     《 如何搭建高效的經(jīng)營分析體系》，讓我們清楚了經(jīng)營分析體系如何搭建，從實(shí)操上來講,，經(jīng)營分析應(yīng)該怎樣開展,，經(jīng)營分析報(bào)告應(yīng)該怎樣編制更利于發(fā)現(xiàn)問題解決問題，見之前文章鏈接：《實(shí)戰(zhàn)干貨總結(jié)：做好企業(yè)經(jīng)營分析,，實(shí)戰(zhàn)操作指導(dǎo)以及需注意事項(xiàng)》、《操作指導(dǎo)：企業(yè)如何做好經(jīng)營分析，發(fā)揮經(jīng)營分析的價(jià)值,？》,、《實(shí)操：經(jīng)營分析報(bào)告模板》

       如果企業(yè)底子比較弱，能力較弱,，不能通過經(jīng)營分析管好過程達(dá)成目標(biāo),，可以參考華為的基本作戰(zhàn)單元-區(qū)域，如何從0到1落地經(jīng)營分析,，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤的逆勢增長,，見之前文章鏈接：《華為怎樣落地經(jīng)營分析機(jī)制  “一報(bào)一會(huì)” 的,？》

      與企業(yè)的交流中,，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，在企業(yè)里,，各組織認(rèn)為自己干的不錯(cuò)，達(dá)成目標(biāo),，但是公司整體的目標(biāo)卻沒有達(dá)成,，究其原因，一是責(zé)任劃分不科學(xué),，公司的經(jīng)營責(zé)任沒有全部分解到各組織,，二是不協(xié)同，各自為戰(zhàn),，而不是集成作戰(zhàn),。

      無論計(jì)劃，預(yù)算,，還是經(jīng)營分析,，有效開展的前提就是先界定各組織的經(jīng)營責(zé)任，企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任應(yīng)無遺漏的分解到各責(zé)任組織,，建立科學(xué)且協(xié)同的經(jīng)營責(zé)任體系,，科學(xué)的責(zé)任體系，見上篇文章《如何搭建高效的經(jīng)營分析體系》里提到的，如何建立企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任體系,，此處不重復(fù),，哪些組織可以設(shè)置為利潤中心，承擔(dān)利潤的責(zé)任,，見文章《利潤中心：哪些組織可以設(shè)定為利潤中心？》,。協(xié)同的責(zé)任體系,，可以對(duì)各組織設(shè)置合理的KPI指標(biāo)，比如,，對(duì)同一流程里的組織,，承擔(dān)部分相同的KPI指標(biāo)，通過KPI考核牽引這些組織進(jìn)行協(xié)同,，共同這個(gè)流程上的經(jīng)營指標(biāo),，從而最終落地企業(yè)戰(zhàn)略。