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01 經(jīng)營分析VS開車導(dǎo)航 每個人開車,，都習(xí)慣看導(dǎo)航，聽導(dǎo)航發(fā)出的提示音來調(diào)整自己的開車路徑與速度,， 這是每個人的固定習(xí)慣和常態(tài),， 出發(fā)前，設(shè)定好起點和終點,，選擇合適的路徑,，出發(fā)！
一路上,，儀表盤會實時顯示當(dāng)前的駕駛速度數(shù)據(jù),， 導(dǎo)航軟件會提示道路當(dāng)前的擁堵狀況，紅燈,，攝像頭,，轉(zhuǎn)彎燈，限速等路況信息,， 一旦路徑出現(xiàn)偏差,、速度超速，路況異常,，導(dǎo)航軟件就會及時進行提醒,。 基于這些提醒，駕駛?cè)藙?wù)必及時進行調(diào)整,，確保車輛始終處于正確的道路上,，始終朝著目的地在開進,。 企業(yè)經(jīng)營也是如此。 戰(zhàn)略目標(biāo),，是我們設(shè)置的目的地,。 戰(zhàn)略路徑，是我們選擇的行駛路線,。 經(jīng)營分析,，就是我們行駛過程中，經(jīng)?？磳?dǎo)航的那一眼,，或者類似導(dǎo)航一樣，一旦經(jīng)營偏離正確的目標(biāo)和路徑,，就發(fā)出的提示預(yù)警音,。提示我們回到的正確的軌跡上，始終朝著正確目標(biāo)在前進,。 我們還處在正確戰(zhàn)略路徑上嗎,？ 企業(yè)有什么潛在風(fēng)險?組織，人才,，產(chǎn)品,，市場，客群,，我們發(fā)現(xiàn)了嗎？ 營收,、利潤出現(xiàn)問題,，及時檢討了嗎？原因找到了嗎,？ 我們的對策,，是明年規(guī)劃？還是下月動作,？ 不做經(jīng)營分析的企業(yè),，就相當(dāng)于只憑經(jīng)驗和感覺開車的司機。 通往戰(zhàn)略目標(biāo)的路,，必定不是一帆風(fēng)順,，我們沒有理由，在通往戰(zhàn)略目標(biāo)的路上,，放棄或者不重視經(jīng)營分析這個有效的導(dǎo)航工具,。 02 經(jīng)營分析的鐵三角與3個導(dǎo)向 要想做好經(jīng)營分析，離不開三個部門：財務(wù),、經(jīng)管,、業(yè)務(wù),。
財務(wù)：負(fù)責(zé)年度預(yù)算制定，財務(wù)預(yù)算和實際對比,，異常提醒,， 經(jīng)管：負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)指標(biāo)與分析體系搭建，指標(biāo)監(jiān)控和過程管控,，異常提醒（備注,，有的也叫運營管理）， 業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)原因分析和改善對策,，落地執(zhí)行,， 在這個鐵三角中，最容易被忽略的角色是“經(jīng)管”,。 因為,，財務(wù)和業(yè)務(wù)的角色很容易分辨，財務(wù)專注于財務(wù)數(shù)據(jù)的整理分析,，業(yè)務(wù)專注于問題的分析改善,。 經(jīng)營管理專注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深挖分析，經(jīng)營結(jié)論的提煉,，在數(shù)據(jù)和改善,、財務(wù)和業(yè)務(wù)之間，起到了很重要的組織與橋梁的作用,，承擔(dān)著連接,、推動的管理職能。是幕后的組織方,，現(xiàn)場的控場人,，改善的跟進者，往大了說就是全面操盤手,。 為提高分析質(zhì)量,，需要把握3個導(dǎo)向： ● 數(shù)據(jù)導(dǎo)向：定量分析為主，定性分析為輔,。 ● 問題導(dǎo)向：問題分析為主,，工作匯報為輔。 ● 結(jié)果導(dǎo)向：結(jié)果分析為主,，過程描述為輔,。 數(shù)據(jù)導(dǎo)向：用數(shù)據(jù)說話，通過實際數(shù)據(jù)和預(yù)算,，KPI數(shù)據(jù)的對比，是好是壞,，是快了還是慢了，要得出明確結(jié)論,， 問題導(dǎo)向：基于數(shù)據(jù)導(dǎo)向,，定位問題，分析并鎖定問題原因,， 結(jié)果導(dǎo)向：緊扣目標(biāo)，思考如何調(diào)整才能達成目標(biāo),， 這三個導(dǎo)向,，說起來很容易理解,，但在實際中,，大多數(shù)情況下的經(jīng)營分析會,，開成匯報會、研討會,、工作總結(jié)會,，述職會，只講成績不講問題,，刷存在感,，每次會議的資料都一樣，就更新了一下數(shù)據(jù),，最后會議開下來什么問題也沒解決,。 結(jié)合3個導(dǎo)向和鐵三角,，經(jīng)營分析邏輯框架就出來了,。
財務(wù)：從財務(wù)經(jīng)營結(jié)果出發(fā)，通過數(shù)據(jù)分析,，揭示經(jīng)營問題所在,， 運營：從運營指標(biāo)（即過程類,、效率類,、質(zhì)量類等）結(jié)果出發(fā),，通過指標(biāo)分析,，揭示運營問題所在， 業(yè)務(wù)：根據(jù)財務(wù)和運營揭示的問題，進行原因分析和尋找對策。 經(jīng)營分析會議時間比較短，為確保會議產(chǎn)出,，提前要做好三個工作,。 1,、財務(wù)月結(jié)時間提前，確保上月一結(jié)束,，財務(wù)數(shù)據(jù)就出來,，確保時效性 2、經(jīng)營管理提前收集好相關(guān)數(shù)據(jù),，結(jié)合財務(wù),，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，明確問題點,，輸出初步結(jié)論 3,、業(yè)務(wù)針對問題，分析原因,，形成解決方案,，會議上溝通和達成共識 當(dāng)然也有財務(wù)和經(jīng)管直接融合,，經(jīng)管作為企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)+業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心,，統(tǒng)一輸出數(shù)據(jù)，定位問題,，效率會更高，但對經(jīng)管要求相對就高很多,，既要懂財務(wù)，也要懂業(yè)務(wù),，但這一定是未來企業(yè)方向,。 03 經(jīng)營分析的10大路徑 雖然經(jīng)營分析可以比作成看導(dǎo)航的那一眼，或者導(dǎo)航發(fā)出的提示音,，但要想讓“那一眼”發(fā)揮作用,，僅僅盯著導(dǎo)航是不夠的,，還需要把包括經(jīng)營分析在內(nèi),，前前后后的幾項工作，都做到位才可以,。
經(jīng)營分析的閉環(huán)管理,，要形成如圖中顯示的“年度大循環(huán),、月度小閉環(huán)”,，才能推動企業(yè)螺旋上升，而不是原地打轉(zhuǎn),。 年度大循環(huán),，包括1-10最為完整的10個路徑。 月度小閉環(huán),，是其中6-10相對完整的5個路徑,。 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是基于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,，找到最適合企業(yè)自身發(fā)展的未來方向和生存之道,，然后通過對資源和能力進行有效配置和組合，來實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo),。 簡言之,，戰(zhàn)略就是企業(yè)的未來方向和生存之道。 戰(zhàn)略規(guī)劃一般在每年3季度展開,，以3年為一個周期制定并每年復(fù)盤做動態(tài)優(yōu)化,，并以此為依據(jù)制定下年的經(jīng)營計劃，主要包括戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)兩個點,。 ---戰(zhàn)略方向：賽道和路徑選擇,，品牌/客群/產(chǎn)品定位,，商業(yè)模式設(shè)計,資源配置等 ---經(jīng)營目標(biāo)：財務(wù)目標(biāo)，市場目標(biāo),，客群目標(biāo),，社會責(zé)任目標(biāo)，綠色目標(biāo),，員工共同富裕目標(biāo)等 2,、年度經(jīng)營管理重點與計劃 基于中長期發(fā)展略，拆解生成年度經(jīng)營管理計劃 經(jīng)營方面,。是沖規(guī)模,，還是要利潤；是強化老業(yè)務(wù),，還是發(fā)展新業(yè)務(wù),；是搶市場，還是練內(nèi)功,； 管理方面,。是做組織建設(shè)與優(yōu)化，還是數(shù)字化建設(shè),，還是人才梯隊建設(shè),。 有人說，我都想要,?？梢裕惨袀?cè)重,。 市場,，不會保持勻速，企業(yè)的資源,，也不應(yīng)平均用力,。 不能每一年都是，既要“熊掌”,，也要“魚”,，要有戰(zhàn)略聚焦。 基于經(jīng)營管理重點,，列出重點工作清單,，形成工作計劃持續(xù)跟進 戰(zhàn)略、經(jīng)營,、管理的區(qū)別主要如下
3,、編制預(yù)算與KPI指標(biāo) 預(yù)算是將戰(zhàn)略，經(jīng)營用財務(wù)語言進行解碼的過程,，預(yù)算數(shù)據(jù)要和戰(zhàn)略方向關(guān)聯(lián),，相互邏輯自洽,，比如下一年度大的方向是拓展市場與研發(fā)投入，那么與之相關(guān)的預(yù)算就要提高,， 編制預(yù)算一般是在戰(zhàn)略與經(jīng)營方向大致清晰,，目標(biāo)明確后進行的動作， 各模塊在參考近3年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,，結(jié)合下年度的經(jīng)營重點形成初稿,，最后和公司財務(wù)，高層溝通后形成終稿,，以此作為全年預(yù)算對比分析的基礎(chǔ)。 預(yù)算編制一般在每年3季度9月底前啟動完畢,，預(yù)算是對下年度經(jīng)營情況的數(shù)據(jù)模擬,，由財務(wù)主導(dǎo)，全公司都參與,，重點關(guān)注3個點,。 ---預(yù)算變化點：在營收、毛利,、成本,、銷售結(jié)構(gòu)、費用,、利潤等,，財務(wù)指標(biāo)上有什么變化，哪些提高了,，哪些下降了,，那些保持不變，背后的原因是,； ---目標(biāo)的分解：公司大的銷售目標(biāo),？，按渠道,，按品牌,，按產(chǎn)品，按客戶,，按店鋪,； ---資源的投入：在市場在拓展、研發(fā),，產(chǎn)品投入,，人員、數(shù)字化系統(tǒng)等的投入變化情況,； ---金流的變化,?；乜钅繕?biāo)，現(xiàn)金采購支出,，人工支出,，店鋪租金支出的每月變化，每月金流變化趨勢,，是否穩(wěn)定,； ---戰(zhàn)略投資項目預(yù)算。為支持未來長遠發(fā)展,，有哪些新的投資預(yù)算規(guī)劃,。 同時要明確指標(biāo)體系，根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方向,，年度經(jīng)營管理工作重點,，明確衡量具體業(yè)務(wù)運營效率的指標(biāo)
經(jīng)營性指標(biāo)，是根據(jù)財務(wù)預(yù)算,，選取的各項財務(wù)指標(biāo),， 運營性指標(biāo)，是根據(jù)戰(zhàn)略方向,，重點工作項目規(guī)劃,，分解出來的各項業(yè)務(wù)運營指標(biāo)， 管理類指標(biāo),，結(jié)合第1,，第2點，在組織,，人才等方面選取出來的指標(biāo),。
明確指標(biāo)體系后，結(jié)合近3年數(shù)據(jù),，并考慮下年度的戰(zhàn)略方向,，預(yù)算，確定每個指標(biāo)的目標(biāo)值,，并同公司簽署KPI指標(biāo)及責(zé)任狀,。
4、制定激勵考核政策 要確保經(jīng)營目標(biāo),，業(yè)務(wù)運營KPI指標(biāo)的達成,，制定適合企業(yè)的激勵考核政策非常關(guān)鍵，激勵大家積極去完成指標(biāo),，同時設(shè)定考核約束紅線,，蘿卜與大棒并行（具體這里不再細說，后面單獨展開） 5、組織架構(gòu)優(yōu)化 阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，戰(zhàn)略一調(diào)整,，同步就會調(diào)整組織架構(gòu)，以確保戰(zhàn)略和目標(biāo)的達成,。企業(yè)在每年年底,，無論戰(zhàn)略是否調(diào)整都要去做組織架構(gòu)復(fù)盤，優(yōu)化或者調(diào)整,，以確保組織的活力和對市場的適應(yīng)度,。 未來組織形態(tài)演變趨勢 前臺逐步精干化，特種部隊化,，協(xié)同作戰(zhàn)化,； 中臺逐步標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)化,，模塊化,； 后臺及總部專業(yè)化，精簡化,，市場化。 6,、 搭建BI數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析體系 借助BI數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)進行自動化數(shù)據(jù)輸出,，持續(xù)監(jiān)測指標(biāo)的達成與健康度，并做預(yù)警,，也可以下鉆進行深入專項分析,，為問題定位和原因剖析提供支撐，而不需要人花大量時間去搜集整理數(shù)據(jù),，做表哥表姐,。
7、分析數(shù)據(jù)問題 孤立的數(shù)據(jù)本身,，是沒有意義的,。 正所謂，沒有對比就沒有傷害,，而做數(shù)據(jù)分析,，就是要不斷的通過對比，找到問題,。
數(shù)據(jù)是動態(tài)的,，除了對比，還可以去看每個數(shù)據(jù)的趨勢,，持續(xù)向好,，持續(xù)下降，穩(wěn)步上升，上下波動,， 數(shù)據(jù)是可拆解,，可以從不同維度進行拆解，直到定位到真正的問題,， 簡而言之,，就是做對比，看趨勢,，拆結(jié)構(gòu),。 8、剖析問題原因 根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)所揭示的問題,，由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門主導(dǎo),，進行原因剖析。 原因剖析除了可根據(jù)個人經(jīng)驗判斷,，現(xiàn)場還原,，頭腦風(fēng)暴外，還可以用魚骨圖,、5W2H等方法,，或者兩者的結(jié)合，關(guān)鍵是要由表入里,，逐步深入找到根本原因 9,、 制定解決對策 這一步，主要由業(yè)務(wù)主導(dǎo),，只要上面幾步做好了,，到這個層面相對簡單，重點是執(zhí)行與落實,，根據(jù)實際反饋不斷調(diào)整,。值得注意的是，對于復(fù)雜的問題,，有時不能一步到位要由點到面,，逐步推進解決， 10,、評估整改結(jié)果 通過數(shù)據(jù)檢查結(jié)果,，通過跟進檢查行動。 所有的改善,，最后要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)結(jié)果上,。 這樣在月度閉環(huán)管理時，才能評估是否改善有效,。 如果確實不能在短期數(shù)據(jù)上發(fā)生變化,，但只要改善方向和措施,，是堅定明確的，也要跟進檢查,，以保證改善行動的持續(xù)性,。 經(jīng)營分析的10大路徑，關(guān)鍵還是在于年復(fù)一年,、月復(fù)一月的循環(huán)與閉環(huán),，那種看上去明白、用了兩次發(fā)現(xiàn)“不過如此”的做法,，根本不可能發(fā)揮出,，經(jīng)營分析的真正作用。 04 經(jīng)營分析的5個常見問題 1,、經(jīng)營分析會定位 經(jīng)營分析會不是述職會,，不是邀功會，不是研討會,，每個每個人都要上臺去講話,。是基于年度規(guī)劃和預(yù)算,KPI，針對問題來展開,。是每個月企業(yè)所有會議里最重要的會議,，不能因為業(yè)務(wù)忙就隨意取消 2、 經(jīng)營分析會,，應(yīng)該在每個月幾號開,？ 只要財務(wù)月結(jié)時間能配合的話，原則上,，越早越好，一般每月5-10日召開比較好,，及時根據(jù)上個月數(shù)據(jù)調(diào)整下月的策略,。有些公司拖到每月下旬舉行，則失去了相應(yīng)的意義了,。 3,、 經(jīng)營分析會誰來主導(dǎo)? 一般由經(jīng)營管理部門來組織和主導(dǎo)，財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從BI導(dǎo)出來,，形成固定模版,，針對專題做深入分析，會議聚焦事先鎖定的議題來展開,。 4. 財務(wù)和經(jīng)營管理揭示的問題夠全面,，夠準(zhǔn)確嗎？ 這主要和經(jīng)營分析10大路徑中的第1-3步有關(guān),。 戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)確性,，財務(wù)全面預(yù)算的水平,，經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)理解度，也是常年積累形成的能力,。 不能奢望,，初學(xué)就百步穿楊，但要方法得當(dāng),、勤修苦練,。 另外，需要財務(wù)和經(jīng)營管理人員,，更加深入的了解業(yè)務(wù),，甚至從業(yè)務(wù)輪崗過來。 5. 問題提出來了,，但整改總是沒效果,，怎么辦？ 這是一個常見問題,，但卻不是經(jīng)營分析本身能解決的問題,，因為這是一個執(zhí)行力的問題，直接說是績效管理問題,，往深了說是企業(yè)文化問題,。 我們可以對比一下，為什么同樣面對疫情,，中國整改能到位,，外國卻沒效果，想通這一點,，應(yīng)該會對我們提高執(zhí)行力有幫助,。 最后的話。 經(jīng)營分析,，是企業(yè)前進道路上,，自我預(yù)警、自我改善的重要方法,。 建好經(jīng)營分析的鐵三角：財務(wù),、經(jīng)管、業(yè)務(wù),。 把握住三個導(dǎo)向：數(shù)據(jù)導(dǎo)向,、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向,。 經(jīng)營分析的十大路徑,，要做到年度大循環(huán)、月度小閉環(huán),。 想開好經(jīng)營分析會,，做好3個點非常關(guān)鍵 ---會前,，基于數(shù)據(jù)鎖定問題，提前分析問題,，拿出解決方案 ---會中,，圍繞問題與初步解決方案，與會人員溝通達共識 ---會后,，解決方案落地執(zhí)行,。執(zhí)行效果反饋 END |
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