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GE公司:企業(yè)文化打造韋爾奇時代競爭力

 劉昆山書苑 2021-09-21

GE公司:企業(yè)文化打造韋爾奇時代競爭力

劉昆山

美國通用電氣(General Electric)公司,簡稱GE公司,,是全球最大的多元化經(jīng)營跨國集團(tuán),,是世界級的巨型企業(yè),。GE 公司是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司,,它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右,其電工產(chǎn)品技術(shù)成熟,,品種規(guī)格多達(dá)25萬多種,。產(chǎn)品從照亮千家萬戶的普通電燈泡到原子能發(fā)電站,;從地面的內(nèi)燃機(jī)車到天空中的衛(wèi)星;從飛機(jī)發(fā)動機(jī)到家用電器,。GE公司除生產(chǎn)消費(fèi)電器,、工業(yè)電器設(shè)備外,還是一個巨大的軍火承包商,,制造宇宙航空儀表,、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng),、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等,。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭都是GE公司生產(chǎn)的,。GE公司下屬的十一個業(yè)務(wù)集團(tuán)均雄踞時代尖端,。

1896年創(chuàng)立的美國著名的道·瓊斯工業(yè)指數(shù)在一百多年的時間里,GE公司是唯一至今仍然榜上有名的一家長壽企業(yè),。然而,,進(jìn)入20世紀(jì)80年代,歷史悠久的GE公司即將步入盛極而衰的時期,。被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇出任GE公司總裁,。杰克·韋爾奇從建設(shè)企業(yè)文化入手,實施多元化經(jīng)營,、全球化戰(zhàn)略,,在大規(guī)模并購后克服文化障礙和磨擦,不斷提升企業(yè)核心競爭力,,而使企業(yè)長盛不衰,、蓬勃發(fā)展,創(chuàng)造了神話般的經(jīng)營奇跡,。GE公司從1998年至2002年連續(xù)5年位居《財富》雜志“全美最受推崇公司”排行榜的首位,。GE公司還被《金融時報》評為“世界最受尊敬的公司”,;被《福布斯》雜志評為“全球超級50強(qiáng)”之首。

GE公司在《財富》2003年度世界500強(qiáng)排序第9位,,年營業(yè)收入1316.98億美元,。

一、GE公司的歷史與韋爾奇時代的發(fā)展

GE公司組建于1892年,。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生,,他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年,,由摩根財團(tuán)出資把愛迪生通用電氣公司,、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組建成立了通用電氣公司(GE)。在第一次世界大戰(zhàn)中,,GE公司大發(fā)戰(zhàn)爭財,,獲得了迅猛發(fā)展。1919年,,GE公司成立美國無線電公司,,該子公司在新興的無線電方面居于統(tǒng)治地位,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè),。第二次世界大戰(zhàn)更使GE公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長,。戰(zhàn)后GE公司繼續(xù)制造軍火。從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈,,并向外國提供核武器,。1976年與法國合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動機(jī)。

GE公司是在大量的企業(yè)兼并和大筆的股份收購中逐步做大做強(qiáng)的,。1939GE公司在國內(nèi)所轄工廠只有30多家,8年后的1947年就增加到125家,。1972GE公司在國外的子公司計有:歐洲33家,、加拿大10家、拉丁美洲24家,、亞洲11家,、澳大利亞3家、非洲1家,,到1976年底在美國國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠,,在另外24個國家共擁有113家制造廠,成為一個資產(chǎn)雄厚,,規(guī)模龐大的跨國公司,。

80年代初期,GE公司這個歷史悠久的企業(yè)即將步入盛極而衰的時期,。恰在此時,,杰克·韋爾奇于1981年出任GE公司第8任總裁,。當(dāng)時GE公司有41.2萬名員工,管理者多達(dá)2.5萬名,,其中大約有500名高級管理者和130名副總裁及以上級別的管理者,。臃腫的機(jī)構(gòu)和等級制度已經(jīng)成為企業(yè)的累贅,官僚體制窒息了創(chuàng)造性和創(chuàng)新激情,。杰克·韋爾奇一上臺就以令世人矚目的強(qiáng)硬作風(fēng),,大規(guī)模的解雇了近35%的雇員,全力實施改革企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制提高工作效率的組織戰(zhàn)略和力求在全球性競爭中保持領(lǐng)先地位的市場戰(zhàn)略,,在極短時間內(nèi),,使這個日漸衰落的企業(yè)面目一新,爆發(fā)出強(qiáng)大的活力,。杰克·韋爾奇積極實踐企業(yè)“消腫”,、“減肥”的重組計劃。80年代中期,,杰克·韋爾奇倡導(dǎo)“速度,、簡捷與自信”,致力于提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率,。90年代,,杰克·韋爾奇倡導(dǎo)“無界限組織”和“群策群力”的管理理念,極力消除等級界限,,發(fā)掘員工潛力,,最大限度地調(diào)動員工的積極性。90年代后期,,杰克·韋爾奇近似發(fā)瘋般地推行“6西格瑪”質(zhì)量管理,,動員整個公司全力以赴,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的新突破,??梢哉f,杰克·韋爾奇在20年里一直在對GE公司實施管理創(chuàng)新,,使之成為全球最具競爭力的公司,。

20世紀(jì)90年代初,世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退,,無數(shù)企業(yè)舉步維艱,,破產(chǎn)倒閉者比比皆是,甚至一些超級大公司也在劫難逃,,出現(xiàn)巨額虧損,。“疾風(fēng)知勁草”,,危難之中只有GE公司一枝獨秀,,銷售收入和稅后利潤連年增長:1990年銷售收入526億美元,、稅后凈利43億,分別較上年增長7.13%,、10.26%,;1991年銷售收入546億美元、稅后凈利44億,,分別較上年增長3.80%,、2.33%1992年銷售收入571億美元,、稅后凈利47億,,分別較上年增長4.58%6.82%,。20019月,,杰克·韋爾奇退休,為他傳奇般的經(jīng)歷畫上了一個圓滿的句號,。2001年,,GE公司總資產(chǎn)達(dá)到4950億美元,在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù),,擁有員工近30萬人,,年銷售收入從1981250億美元增長到 1259 億美元,凈利潤從1981年的15億美元上升為 141 億美元,。杰克·韋爾奇在任職的20年中,,將一個彌漫著官僚氣息的公司打造成為充滿朝氣,富有生機(jī)的企業(yè)巨人,。GE公司的市值由他上任時的130億美元上升到4800億美元,。

200197日杰夫·伊梅爾特接任GE 公司的董事長兼首席執(zhí)行官。

二,、企業(yè)文化是構(gòu)建核心競爭力的“根”

一個企業(yè),,有很多因素可以促成其成功,有些因素帶有偶然,、幸運(yùn)或者冒險的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并擴(kuò)大成功,,卻是要具有超強(qiáng)制勝的核心競爭力,。一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),1983年初名列財富雜志世界500強(qiáng)排行榜的公司,,有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡,。這就是說,大型企業(yè)平均壽限不到四十年,,約為人類壽命的一半,。一般來說,,企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展,取決于企業(yè)有無核心競爭力,。1997年英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社等所做的《展望2010年》調(diào)查報告顯示,,當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的,到2010年這一比例將達(dá)到85%,。核心競爭力是企業(yè)在長期經(jīng)營中所形成的,,獨特的、動態(tài)的能力資源,,支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來在市場中保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展,,這種核心競爭力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。

在1990年著名的公司的核心競爭力一文中,,美國密執(zhí)安商學(xué)院普拉哈拉教授和倫敦商學(xué)院加里·哈姆爾教授第一次提出核心競爭力的概念,,并就核心競爭力作為競爭優(yōu)勢的源泉進(jìn)行了精辟的描述和論證。同時指出:“多元化公司就好比一棵大樹,,樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品,,較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元,葉,、花與果實則屬于最終產(chǎn)品,。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力”。

杰克·韋爾奇把一個歷史悠久的工業(yè)帝國,,轉(zhuǎn)變成為一個富有朝氣與活力,,善于變中求勝,發(fā)展?jié)摿o窮的公司楷模,。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理,,因此獲得了世紀(jì)經(jīng)理的美譽(yù),成為幾乎所有CEO效仿的典范,。韋爾奇的管理經(jīng)驗是多方面的,,他開創(chuàng)了一種獨特的操作系統(tǒng)和扁平的、“無邊界”的管理模式,,幫助龐大多元的工業(yè)帝國擺脫長壽企業(yè)易患的諸多痼疾,;他提倡并促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)的電子商務(wù)、“6西格瑪質(zhì)量體系和全球化進(jìn)程,。然而,,諸多的管理與改革的舉措就像“大樹”的繁枝茂葉,真正“為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系”,,則是杰克·韋爾奇致力建設(shè)的企業(yè)文化,。杰克·韋爾奇曾對企業(yè)文化的重要性作過精辟的論述:“如果你想讓列車再快10公里,只需要加一加馬力,;而若想使車速增加一倍,,你就必須要更換鐵軌了,。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力,但若沒有文化上的改變,,就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展,。”杰克·韋爾奇的管理理論認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略,,而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化,。有的學(xué)者曾這樣評價GE公司:“這家公司就像一個八面球,有非常多的側(cè)面,,非常多的色彩,,而且每一個側(cè)面都可圈可點,比如群策群力,、服務(wù),、六個西格瑪、無邊界組織,、企業(yè)創(chuàng)新等等,。而八面球中間的核心,就是企業(yè)文化,?!?/span>

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的元氣,是企業(yè)核心競爭力的動力之源,,其在本質(zhì)上所反映的則是企業(yè)生產(chǎn)力成果的進(jìn)步程度,。企業(yè)文化核心競爭力的核心”,GE公司的企業(yè)文化是構(gòu)建核心競爭力的“根”,。

1,、GE公司的價值觀

企業(yè)文化可以理解為,通過多種社會進(jìn)程,,經(jīng)過一段時間的發(fā)展和培育在一個企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式,。企業(yè)文化的核心是價值觀,它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度,、企業(yè)的經(jīng)營實踐,、員工的行為方式中,并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個良好的組織氛圍和環(huán)境,,增強(qiáng)員工的工作積極性,、主動性和凝聚力,激發(fā)員工的士氣,、斗志和創(chuàng)造力,以文化的力量推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,。企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最具挑戰(zhàn)性的一環(huán),。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為,,有難以言傳的價值和意義。在改革企業(yè)文化方面,,杰克·韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的,。他讓員工思考大組織理念,讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性理念,。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣,;當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時,文化也已經(jīng)改變了,。GE公司的企業(yè)文化,,是GE公司在長期的發(fā)展開拓、經(jīng)營管理的特定實踐中所凝結(jié)形成的,。

杰克·韋爾奇倡導(dǎo)的GE公司的價值觀,,可以從以下幾方面去感悟:

1989年美國《財富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和管理理念時,歸納了以下六點:第一,,掌握自己的命運(yùn),,否則將受人掌握;第二,,面對現(xiàn)實,,不要生活在過去或幻想之中;第三,,坦誠待人,;第四,不要只是管理,,要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo),;第五,在被迫改革之前就進(jìn)行改革,;第六,,若無競爭優(yōu)勢,切勿與之競爭,。

GE公司曾發(fā)給每位員工一張“通用電氣價值觀”卡,。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點:痛恨官僚主義,、開明,、講究速度、自信,、高瞻遠(yuǎn)矚,、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化,。對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人,,GE公司提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì),,即:充沛的精力(Energy),;激發(fā)別人的能力(Energizer);敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge),;執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?/span>

杰克·韋爾奇將管理的三手段T(技術(shù)),、P(政治)、C(文化)視為一條繩子的三股線,,如果三股線交織得越緊密,,則繩子就越結(jié)實。在對GE公司的改革中,,杰克·韋爾奇同時也充分發(fā)揮了“警察,、媒體與學(xué)校”三大控制手段的作用:GE公司的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部,,以及策略規(guī)劃和財務(wù)審計人員,;“學(xué)校”是指培訓(xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校,;“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視,。正因為知道“警察、媒體與學(xué)?!钡闹匾?,杰克·韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用。

為了使企業(yè)更具有競爭力,,在“硬件”上杰克·韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模,,進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu),重組GE公司的產(chǎn)業(yè),;在“軟件”上,,則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來,,公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化,、服務(wù)和“6西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。杰克·韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題:硬性問題和軟性問題,。硬性問題包括財務(wù),、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等,,而軟性問題是關(guān)于價值觀,、士氣和溝通等,。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線;而軟性問題則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額,。杰克·韋爾奇認(rèn)為每個組織都需要有價值觀,,精干的組織尤其必要,價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn),。

綜上所述,杰克·韋爾奇倡導(dǎo)的GE公司價值觀,,可以用他推崇三個傳統(tǒng),,即:堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革”這三點來概括。

“堅持誠信”,, 是為了進(jìn)行隨心所欲地溝通”,。在杰克·韋爾奇的理念中認(rèn)為順暢地溝通”是企業(yè)的成敗的關(guān)鍵。企業(yè)界都已認(rèn)識到應(yīng)變的重要,,而在應(yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通 甚至有意阻礙溝通所致,。沒有順暢的溝通就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見,,進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃,。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境,它是所有過程中最具互動性的,,其目的在于創(chuàng)造一致性,。溝通就是為了達(dá)到共識,而現(xiàn)實溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實,。

“注重業(yè)績”,,是為了在競爭中取勝。競爭,,對杰克·韋爾奇而言,,已不只是獲取成功的必由之路,更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài),。競爭越激烈,,他的生活就越是充實。他認(rèn)為:我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作,。而且在每一回合的打斗之間,,甚至沒有片刻時間休息杰克·韋爾奇曾表示:美國最繁榮的時刻正是它競爭得最殘酷的時刻,。因而對競爭不僅不畏懼,,反而有一種近乎執(zhí)著的追求:有了競爭,大家才有機(jī)會,,才有更快的發(fā)展,。

“渴望變革”,是為了適應(yīng)市場的變化。市場,、環(huán)境是處于經(jīng)常不斷的改變之中的,,因而企業(yè)的管理也會隨之而變。生產(chǎn)力的不斷發(fā)展推動生產(chǎn)關(guān)系的不斷變革,。變是絕對的,,改革是必然的,因而,,杰克·韋爾奇明確表示:在被迫改革之前就進(jìn)行改革,。表現(xiàn)了對改革的深刻理解和主動迎戰(zhàn)的積極態(tài)度。

2,、GE公司的市場觀

按照杰克·韋爾奇的理念,,市場是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間,市場的變化是決定企業(yè)興衰的首要條件,,因此,,企業(yè)要跟著市場變,企業(yè)要走在市場的前面,。在全球市場激烈的競爭中,,只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè),才能立于不敗之地,。GE公司認(rèn)為企業(yè)必須符合以下四點要求:第一,,在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二;第二,,具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報酬率,;第三,具有明顯的競爭優(yōu)勢,;第四,,能充分利用GE 公司特定的杠桿優(yōu)勢。任何事業(yè)部門只要不符合上述標(biāo)準(zhǔn)就要被砍掉,,或者整頓,、關(guān)閉,或者出售,。

在杰克·韋爾奇主政GE公司的20年間,,果斷地做出許多驚人之舉,皆出于“跟著市場變”,、“走在市場前面”和“數(shù)一數(shù)二”的市場觀,。

20世紀(jì)80年代初,杰克·韋爾奇剛剛執(zhí)掌帥印,,GE 公司就開始了大規(guī)模的從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。杰克·韋爾奇預(yù)感到未來的市場將沒有國家的界限了,,那時的市場會逐漸從一個國家的市場變成世界性的市場。盡管在80年代初GE公司的制造業(yè)仍然表現(xiàn)良好,,有很高的利潤,,但市場上已經(jīng)出現(xiàn)先兆,在世界上無論是哪個國家,,硬件生產(chǎn)能力越來越得到加強(qiáng),,而且提高硬件生產(chǎn)能力很容易。但是硬件生產(chǎn)的成功并不等于企業(yè)的成功,。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量相差無幾時,,這時產(chǎn)生的競爭就會體現(xiàn)在服務(wù)上,服務(wù)的好壞在不同的企業(yè)會有差異,,企業(yè)將越來越重視服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量。市場越來越向服務(wù)方面傾斜,,假如我們不注意服務(wù)的話,,就跟不上市場的步伐。杰克·韋爾奇意識到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要,,于是決定將GE 公司的重點從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution),,從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槔^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,還要提供以客戶為中心,、以信息技術(shù)為基礎(chǔ),、旨在提高客戶生產(chǎn)率的各種高價值的解決方案,GE公司公開宣稱:“下個世紀(jì)的藍(lán)圖是,,GE不僅將是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司,,還是一個提供全球性服務(wù)的公司?!?/span>

決策走在市場前面,,這個道理說起來很容易,但實際做起來是很難的,。杰克·韋爾奇把不在各行業(yè)排在數(shù)一數(shù)二位置的大約110億美元的企業(yè)售出,,并買進(jìn)了價值260億美元的新企業(yè),先后進(jìn)行了600多次購并行動,。調(diào)整后的GE 公司,,有40%的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè),這些生產(chǎn)企業(yè)共占公司營業(yè)收入的30%,。這些似乎并不耀眼的企業(yè)創(chuàng)造了公司“引擎”運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入,。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占公司總收入的30%,但員工僅占公司的10%,,這些高推動力的企業(yè)增長快速,,其所需的投入遠(yuǎn)超過本身的流入現(xiàn)金,。對于整個“GE 王國”而言,一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料,,另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力,。但是,當(dāng)杰克·韋爾奇把整個GE 公司從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型時,,遭到了非議和抵制,,很多人反對這種變革,指責(zé)杰克·韋爾奇是發(fā)了瘋,,是要把GE公司推向死亡,。三四年以后,美國幾乎所有企業(yè)都感到了世界市場變化的壓力,,被迫紛紛轉(zhuǎn)向服務(wù)性企業(yè),,此時GE 公司已經(jīng)先于他人走了三四年,服務(wù)已成為公司取得持續(xù)性增長的重要措施,,是公司高速發(fā)展的主發(fā)動機(jī),。走在市場前面的杰克·韋爾奇超前的眼光和GE 公司所取得的成績令人嘆為觀止。1980年,,GE 公司85%的利潤來自于制造業(yè),,而現(xiàn)在有四分之三的利潤來自于服務(wù)業(yè)。大家對杰克·韋爾奇刮目相看,。這才感到杰克·韋爾奇當(dāng)時不是發(fā)瘋,,而是走在了市場前面。沒有對市場的預(yù)見,,沒有大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,,就沒有GE 公司的今天。20多年來,,GE 公司從制造業(yè)到服務(wù)業(yè),,再到電子商務(wù)化,都是跟著市場一步步走的,。市場和客戶改變,,企業(yè)也要跟著變,而且改變要在市場變化之前完成,。實踐證明,,決策必須走在市場的前面,等到市場逼著你走,,那已經(jīng)太晚了,。

做企業(yè)不光要在美國市場上“數(shù)一數(shù)二”,還要在全世界范圍內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”,。為了使GE 公司成為“數(shù)一數(shù)二”的公司,,杰克·韋爾奇從市場的實際出發(fā)妥善地處理好企業(yè)管理中的辯證關(guān)系,。

一是企業(yè)“大”與“小”的關(guān)系。發(fā)揮大企業(yè)與小企業(yè)的兩種優(yōu)勢,,克服大企業(yè)與小企業(yè)的兩種弊端,。大有大的優(yōu)勢,小有小的長處,。關(guān)鍵在于如何運(yùn)作,,如何實現(xiàn)避劣趨優(yōu)。GE 公司是典型的大企業(yè),,卻按照小企業(yè)的模式來運(yùn)作,,把“大”的規(guī)模優(yōu)勢與“小”的機(jī)動靈活融為一體。

二是“多元化”與“專業(yè)化”的關(guān)系,。GE 公司是典型的多元化公司,,但是在多元化中的每個行業(yè)的企業(yè)都是領(lǐng)先的、“數(shù)一數(shù)二”的專業(yè)化企業(yè),。多元化中有專業(yè)化,,專業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)多元化;多元化并不排斥,、否定專業(yè)化,專業(yè)化也不排斥,、否定多元化,,二者是統(tǒng)一的、相得益彰的,,充分發(fā)揮多元化與專業(yè)化的兩種優(yōu)勢,。

三是全球化與本土化的關(guān)系。杰克·韋爾奇提出“全球本土化和本土全球化”,,其涵義是,,“公司不僅能使全球各地的企業(yè)實現(xiàn)本土化,他們能夠融入到GE 文化當(dāng)中,,而且這些本地人才成長起來以后,,當(dāng)公司需要時,也要能夠脫離本土,,到世界各地,,包括美國去工作,以適應(yīng)全球發(fā)展的需要,?!边@是全球戰(zhàn)略和國際眼光基礎(chǔ)上的大資源觀、大流動觀和大市場觀,,把全球化與本土化有機(jī)結(jié)合,,把兩個優(yōu)勢都挖掘,、開發(fā)出來了。               

為了成為“數(shù)一數(shù)二”的公司,,GE 公司非常重視科研工作,,并形成傳統(tǒng)。1900年,,公司成立了一個實驗室,,這是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納,。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡,、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué),、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究,。在兩次世界大戰(zhàn)中,這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達(dá)裝置,。第二次世界大戰(zhàn)末期,,實驗室的研究人員擴(kuò)充到600多人。 1968年,,研究實驗室正式命名為GE公司研究與發(fā)展中心,,到1973年共有工作人員17000人,,其中325人是物理學(xué)博士,。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道,GE公司共有207個研究部門,,206個產(chǎn)品研究部門,。共有科研人員17200余人,占公司職工總?cè)藬?shù)的4%,。1972年,,公司科研總費(fèi)用超過8億美元,其中3億美元由本公司承擔(dān),,5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上,。1973年,GE公司共有3.1萬名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員,,其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作,。GE公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。公司的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作,,而著重于基礎(chǔ)理論研究,,為全公司服務(wù),同時對各行業(yè)共性的一些課題進(jìn)行聯(lián)合研究,。由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任,。研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部:即材料學(xué)與工程部以及物理科學(xué)與工程部,。此外有3個行政管理部。此外,,公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近,,研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間,重點放在應(yīng)用研究方面,。

為了成為“數(shù)一數(shù)二”的公司,,GE 公司強(qiáng)制推行“6西格瑪質(zhì)量體系6西格瑪質(zhì)量體系是應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程,、每一工序,,協(xié)助衡量每一個改善過程與結(jié)果,是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯誤的計量單位,?!?/span>西格瑪”在統(tǒng)計學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度,即標(biāo)準(zhǔn)差,?!?span style="">西格瑪”越多,錯誤的次數(shù)越少,,質(zhì)量越高,。“1西格瑪”的意思是產(chǎn)品合格率為68%,;“3西格瑪”表示99.7%的合格率,;“6西格瑪”是最高目標(biāo),表示99.999997%合格,。達(dá)到“6西格瑪”時,在每100萬次操作中只發(fā)生3.4次失誤,;達(dá)到“3.5西格瑪”時,,每100萬次操作中會發(fā)生35 000次失誤,這相當(dāng)于大多數(shù)公司的平均質(zhì)量水平,。越接近“6西格瑪”則質(zhì)量越完美,,企業(yè)的管理越好,效益也越高,;反之,,則問題和缺陷越多,企業(yè)遭受的損失越大,。一般達(dá)到“34西格瑪”的水平的企業(yè)質(zhì)量成本將占到銷售額的30%-40%,,而在導(dǎo)入了“6西格瑪”的公司中質(zhì)量成本只占不足銷售額的5%

6西格瑪”戰(zhàn)略把管理的重點放在滿足客戶需要,、杜絕產(chǎn)生缺陷的根本原因上,,靠流程的優(yōu)化減少失誤和故障率,,提高客戶的滿意度和市場占有率,從而降低成本,,增加利潤,。19961月,杰克·韋爾奇在GE公司500名高級經(jīng)理人員聚集的年會上正式宣布啟動“6西格瑪”的質(zhì)量行動,。他稱這一方案是“公司歷史上最大的一次發(fā)展,、盈利和使每個雇員滿意的機(jī)會”。GE公司設(shè)定了在2000年成為達(dá)到“6西格瑪”質(zhì)量等級公司的目標(biāo),。

推動6西格瑪”質(zhì)量管理,,必須強(qiáng)調(diào)的是:

第一,真誠關(guān)心顧客,,站在顧客的角度思考,。6西格瑪”要求把顧客放在第一位。了解顧客的需求是什么,,這些需求有沒有改變,,再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo),衡量部門或員工績效,。

第二,,根據(jù)資料和事實管理。6西格瑪”的首要規(guī)則便是理清量化標(biāo)準(zhǔn),,確定需要的資料或信息,,而不是根據(jù)意見或假設(shè)來做決策。要評定績效,,究竟應(yīng)該要做哪些衡量,,然后再運(yùn)用資料和信息來分析,確定公司與設(shè)定目標(biāo)有多少差距,。

第二,,以流程為重。6西格瑪”把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具,,無論是設(shè)計產(chǎn)品或提升顧客滿意程度,,都必須將流程持續(xù)建文件記錄、溝通,、衡量和修正,。為配合顧客與業(yè)務(wù)需求的變動,流程可以隨時重新設(shè)計,。

第三,,主動管理。企業(yè)必須時常主動去做那些容易被忽略的事情,并思考“為什么要這么做”,,而不是說“我們都是這么做的”,。設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo),并不斷主動檢討,;設(shè)定明確的優(yōu)先事項,;強(qiáng)調(diào)防范而不是救火。

第四,,協(xié)力合作無界限,。6西格瑪”強(qiáng)調(diào)無界限的合作,讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向,,并衡量企業(yè)的流程中,,各部門活動之間,有什么關(guān)聯(lián)性,。改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間,、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系,,可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī),。

第五,追求完美,,但同時容忍失敗,。在6西格瑪”企業(yè)中,員工不斷追求能夠提供更好服務(wù),,又降低成本的方法,。企業(yè)持續(xù)追求卓越,但也能接受或處理偶發(fā)的失敗,,讓員工從錯誤中學(xué)習(xí),。

GE公司把“6西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動,如債務(wù)記賬,、信用卡處理系統(tǒng),、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等,,藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品,、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足,。1995年,,“6西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時,GE的營業(yè)利潤率為13.6%,,營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右,。到1998年底,通過全面實施“6西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),營業(yè)利潤率已上升為16.7%,,營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2,。

3GE公司的改革觀

杰克·韋爾奇有句名言:“在被迫改革之前就進(jìn)行改革”,。GE公司的發(fā)展史就是一部不斷改革企業(yè)管理體制的歷史,。20世紀(jì)50年代初,公司采用“分權(quán)的事業(yè)部制”,。當(dāng)時,,整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營,,單獨核算,。1963年,公司的組織機(jī)構(gòu)共分為5個集團(tuán)組,、25個分部和110個部門,。當(dāng)時公司銷售正處于停滯時期。1967年以后,,公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速,,于是把5個集團(tuán)組擴(kuò)充到10個集團(tuán)組,把25個分部擴(kuò)充到50個,,110個部門擴(kuò)充到170個,。20世紀(jì)60年代末,GE公司在市場上遭遇到激烈競爭,,為挽救危機(jī),,1971年在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”,實行分權(quán)式管理,。20世紀(jì)70年代中期,,美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯,GE公司重新實施集權(quán)化管理,,從19781月實行“執(zhí)行部制”,,即“超事業(yè)部制”,即在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”,,來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動,。董事長和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局,下面設(shè)5個“執(zhí)行部”,,執(zhí)行部下設(shè)9個總部(集團(tuán)),,50個事業(yè)部,49個戰(zhàn)略事業(yè)單位,。

1981年杰克·韋爾奇出任總裁后,,認(rèn)為GE公司染上了不少美國大公司都有的“大企業(yè)病”,即機(jī)構(gòu)臃腫,、部門林立,、等級森嚴(yán)、層次繁多,、繁文縟節(jié),、程序復(fù)雜、反應(yīng)遲鈍,、官僚主義嚴(yán)重,,因而在日本、德國企業(yè)的競爭面前,,束手無策,、節(jié)節(jié)敗退。官僚主義主要表現(xiàn)在管理者的基本任務(wù)是監(jiān)督,、控制下屬行為,,管理者實際上成了監(jiān)視者、檢查者,、亂出主意者和審批者,。這種控制式的管理方式使得管理者不能迅速發(fā)現(xiàn)問題的所在,。高層管理者之間僅僅是在制作,、傳遞內(nèi)部公文。他們阻礙了首席執(zhí)行官與基層主管和普通工人直接溝通,,扼殺了追求卓越的創(chuàng)新精神。他們考慮問題過于遲鈍,,采取行動過于緩慢,。按部門劃分組織,,每個部門領(lǐng)導(dǎo)者都是一個高級副總裁,。其實部門領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何實權(quán),不過是像漏斗一樣傳遞信息,。部門領(lǐng)導(dǎo)與杰克·韋爾奇的一次會見準(zhǔn)備需要花上三天時間,。但當(dāng)會見時,很快又會流露出他們對實際情況并不很了解,。沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率,,浪費(fèi)了太多的時間。

GE公司是個規(guī)模龐大的企業(yè),,而市場要求企業(yè)的組織必須簡潔,,“成功屬于精簡敏捷的組織?!庇谑墙芸恕ろf爾奇“在被迫改革之前就進(jìn)行改革”,。

杰克·韋爾奇首先對企業(yè)的管理體制進(jìn)行了大刀闊斧地改革,創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu),。GE公司的組織結(jié)構(gòu)就像一個“車輪”,,“輪軸”是總裁杰克·韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室,“輪輻”是13個事業(yè)部,。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是簡潔,。從1985年開始改組高層及一些重要職位,,成立了GE公司企業(yè)主管委員會(簡稱CEC),,由13名企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級幕僚參謀人員組成,每人皆可直接向總裁報告,,每季度召開例會一次,。CEC會議的唯一議題是:身為業(yè)務(wù)的主管,如何配合總裁,、副總裁和其他的企業(yè)主管,,共同將GE公司發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)?CEC會議每個成員都知道其他成員每季度財務(wù)績效細(xì)節(jié),,如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難,,其他人會幫助其提出解決方案,實現(xiàn)CEC會議分享最佳營運(yùn)作法的目的,。CEC雖然缺乏正式權(quán)力,,但它卻成為影響GE公司運(yùn)營效果的最有效的方式。

企業(yè)的市場響應(yīng)速度對于在信息時代生存企業(yè)的重要性,,而市場響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制,。杰克·韋爾奇按小公司的特點為GE公司設(shè)計、實施了“無界限組織”模式,。界限,,是障礙的同義語。界限減緩了公司的發(fā)展速度,,使一切變得復(fù)雜而低效,。“無界限組織”就是要創(chuàng)造一個員工們能夠自由發(fā)揮的環(huán)境,,發(fā)掘每個員工的最大潛能,。在這個勇于開拓的新的環(huán)境中,,所有的員工都可以參與決策,并充分地獲得決策所需的重要信息,。員工不能給自己定下工作的界限,,工人不再被告訴該做什么,不能只做上級分配的事情,。員工被賦予一定的權(quán)利和責(zé)任,,凡是認(rèn)為該做、該管的事情,,都應(yīng)該做,,應(yīng)該管,因此員工的貢獻(xiàn)也是無界限的,。倡導(dǎo)“無界限行為”,,構(gòu)建“無界限組織”,目的就是拆毀所有阻礙溝通,、阻礙找出好想法的“高墻”,。杰克·韋爾奇有一個形象的比喻:“一棟建筑物有墻壁和地板;墻壁分開了職務(wù),,地板則區(qū)分了層級,,而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?!?GE 公司通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限,。企業(yè)尊重不同的意見,反對盲目的服從,?!盁o界限組織”模式的優(yōu)點是:第一,信息傳遞更暢通,。消除官僚式的喧囂和空談,,經(jīng)理與員工互相認(rèn)識、互相了解,,人們既可以暢所欲言,,也可以靜心聆聽。杰克·韋爾奇認(rèn)為開放,、坦誠,、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則,。第二,,行動更迅速。速度“是競爭力不可分割的組成部分”,,在市場上猶疑不定是要付出代價的,。第三,,減少管理結(jié)構(gòu)中的層次,減少信息損耗,,領(lǐng)導(dǎo)者們的績效及其影響對任何人來說都是清清楚楚的,。第四,杜絕時間浪費(fèi),,擯棄繁文縟節(jié),不把時間花在無止盡的審閱,、批示和文字游戲上,,所有人員可以自由地將他們的精力和注意力投向市場,而不是用于同官僚主義做斗爭,。

“無界限組織”表明GE 公司是一個開放的,、自由的、不拘泥于陳規(guī)的公司,?!盁o界限組織”使員工能夠迅速、容易地調(diào)換工作崗位,,能夠盡可能快地,、有效率地與外部世界接觸?!盁o界限組織”能夠激勵人們共同參與,,合作共事。杰克·韋爾奇說:“我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見,,呈現(xiàn)出所有的事實面,,并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法,。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見,,其目的在于創(chuàng)造一致性?!苯芸恕ろf爾奇倡導(dǎo)的“無界限”概念,,已經(jīng)滲透到GE 公司的諸多方面。杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)每當(dāng)他召開會議,,一些職員為了能夠回答他提出的問題,,都會花上相當(dāng)多的時間作準(zhǔn)備。杰克·韋爾奇認(rèn)為這種預(yù)先準(zhǔn)備的資料代表了一種“界限”,,一種施加于員工們和首席執(zhí)行官之間的“界限”,。杰克·韋爾奇告訴職員不希望他們做這些準(zhǔn)備,不要為此浪費(fèi)時間,。有的職員仍然擔(dān)心答不上來難堪,,于是在會議廳外面安排一個雇員備用,。當(dāng)杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)了這種新的“界限”時,制止了這種行為,。在一次會議上,,一位職員坦率地說回答不上董事長的問題。杰克·韋爾奇很興奮,,他終于在員工之間創(chuàng)造了一種“無界限”的氛圍,,這些員工將會從浪費(fèi)更少的時間和做更少的無用功中獲得回報。

杰克·韋爾奇不僅砍削生產(chǎn)線,,而且大量裁員,。不稱職的員工,不論職位高低,,一律裁汰,,留下來的員工都誠惶誠恐,拼命工作,。在大量裁減冗員的同時大力壓縮管理層次,,強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線員工到總裁之間不得超過5個層次,使原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu),。減少等級可能比其他的管理工作需要更多的勇氣,。杰克·韋爾奇認(rèn)為任何層次都有副作用,多一個層次就多一份控制,,任何控制都將變成限制,,阻滯進(jìn)步。以GE 公司重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地為例,,全廠有2000多名職工,,由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé),他的下屬是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理,,如葉片生產(chǎn)線,、裝配線、調(diào)試線等,,每個生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對100多工人,。沒有班組長,也沒有工長,、領(lǐng)班,,更沒有任何副職。按照傳統(tǒng)管理理論,,最佳管理幅度是713人,,而GE公司壓縮層次后,管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人。GE公司采取較寬的管理幅度,,旨在迫使每級管理人員向下級授更多的權(quán),,讓下級充分發(fā)揮其自主性。這樣有利于上,、下級之間的信息溝通,,特別是基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。這個基地年銷售收入達(dá)20多億美元的業(yè)績,,是對這種做法的充分肯定,。

為使這一運(yùn)動取得最佳效果,GE公司改變了管理評價和獎勵制度,。杰克·韋爾奇認(rèn)為:“年終時,,我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標(biāo),而是與前一年的成績相比,,在排除環(huán)境變化因素的情況下,,是否有顯著的成長與進(jìn)步,。當(dāng)員工遭受挫敗時,,我會以正面的酬賞來鼓舞他們,因為他們至少已經(jīng)開始改變,?!毙碌娜轿还芾碓u價制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意,尋找更好的方法的人,。GE公司大力推行“群策群力”活動,,發(fā)動全體職工動腦筋、想辦法,、提建議,,改進(jìn)工作,提高效率,?!叭翰呷毫Α被顒佑卸喾N模式,最常見的模式被稱為“施政會議”,。由公司執(zhí)行部門從不同層次,、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會議。前兩天與會員工分為五六個小組討論工作中存在的問題及解決方案,,第三天各小組向大會報告其討論結(jié)果與建議,,部門負(fù)責(zé)人要當(dāng)眾回答問題。答復(fù)只能是“三選一”:一是當(dāng)場拍板同意,;二是否決,;三是需要進(jìn)一步了解情況但須在雙方商定的日期內(nèi)答復(fù)。從公司下屬的各個企業(yè)、各個層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂,,暢所欲言地發(fā)泄他們的不滿,,提出各種建議和意見,清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作,?!叭翰呷毫Α庇懻摃屄毠V泛參與管理,員工不必?fù)?dān)心因為發(fā)表意見而受到批評,,相反往往因為他們提出的建議而受到重視,,大大提高了員工的工作熱情,帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益?,F(xiàn)在,,“群策群力”討論會已成為GE 公司一種日常性的活動,參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客,、用戶和供應(yīng)商,。

在杰克·韋爾奇的改革中,建立了一項很獨特的業(yè)務(wù),,叫“摧毀你的業(yè)務(wù)”,。競爭對手的目標(biāo)就是要毀滅公司的業(yè)務(wù)。杰克·韋爾奇認(rèn)為,,與其讓別人來摧毀我們的業(yè)務(wù),,還不如自己先找出自己的弱點來。GE 公司大約有3000人是放在公司外面,,成立一些小企業(yè),,他們的任務(wù)就是尋找各種方式如何摧毀GE 公司的業(yè)務(wù)。經(jīng)營“摧毀你的業(yè)務(wù)”的是一群年輕人,,由GE 公司付錢,,他們有的專攻家電部,有的專攻飛機(jī)發(fā)動機(jī)部,,有的專攻營銷業(yè)務(wù),,他們所需要的信息可以直接從GE 公司來拿。市場的競爭是控制不住的,,要走在競爭對手的前面,,發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)。

4,、GE公司的人才觀

  企業(yè)的成功從根本上講是人才的成功,。GE公司的成功并非是趕上了好時機(jī),而在于創(chuàng)新的理念,。韋爾奇認(rèn)為,,一個強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤,收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。杰克·韋爾奇認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才,。杰克·韋爾奇不無感慨地說:“這是一家由眾多杰出人物管理的公司,。我最大的功勞莫過于成批地物色杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明,,非常杰出,,他們在GE如魚得水?!?杰克·韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī),。杰克·韋爾奇認(rèn)為:“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法,,擴(kuò)張它們,,并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐,,一手帶著化肥,,讓所有的地方變得枝繁葉茂?!?/span>

GE公司建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所,,實際上是一所商業(yè)學(xué)校。公司每年向該研究所撥款約10億美元,,每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá)1萬,,從高級干部到新任經(jīng)理,。韋爾奇直接聽取研究所的匯報,,并同研究所一起制定培訓(xùn)計劃。他每月還親自擔(dān)任講師一次,,給各級管理者講課,。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于管理人才的培養(yǎng),這在全世界也是罕見的,。GE公司從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才,。公司在全世界約有100多名事業(yè)開發(fā)經(jīng)理,其規(guī)模與大型投資銀行的并購部門相比毫不遜色,。杰克·韋爾奇在多個事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才,,并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進(jìn)企業(yè)并購的體制,。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式,。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過來的。很多人來自咨詢公司和投資銀行,,以30多歲的年富力強(qiáng)的年輕人為主,。進(jìn)入公司后,他們以事業(yè)開發(fā)經(jīng)理的身份參與并購戰(zhàn)略,在幾年內(nèi)很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部,。包括事業(yè)開發(fā)經(jīng)理在內(nèi),,GE公司要求所有的干部都具備本公司的價值觀。公司人事部的最大作用,,在于保持本公司員工的統(tǒng)一性,,增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬意識?!?/span>360度評價”可以稱得上是GE公司的一大特色,。每個員工都要接受上司、同事,、部下以及顧客的全方位評價,,由大約15個人分五個階段做出。同樣,,評價的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事,。杰克·韋爾奇明確表示:“即使工作成績出色,但如果不具備公司的價值觀,,那么這樣的人公司也不會要,。”

三,、揭示“長壽企業(yè)”的奧秘

  GE 公司是一家集技術(shù),、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司,其前身是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生1878年創(chuàng)立愛迪生電燈公司,。如果從那時算起,,GE 公司稱得上是一家“壽星企業(yè)”。GE 公司是世界上市值最高的公司之一,,連續(xù)數(shù)年被世界著名財經(jīng)日報英國《金融時報》評為世界最受尊敬的公司,,其董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇更是多次被評為世界最佳首席執(zhí)行官,具有傳奇般的經(jīng)歷和業(yè)績,。杰克·韋爾奇不僅為GE公司的股東創(chuàng)造了巨大財富,,成為全球第一大公司,而且GE 公司乃至世界所出的最大貢獻(xiàn)之一就是塑造了最優(yōu)秀的企業(yè)文化,,向世人揭示了“長壽企業(yè)”的奧秘,。 

企業(yè)在其發(fā)展過程中,必然會遇到組織,、制度等一系列問題,,以及如何面對市場的變化,如何不斷進(jìn)行改革,,如何調(diào)動員工的積極性等等,。杰克·韋爾奇的高明之處,,在于他不是采用“治標(biāo)”的辦法,而是采用“澆花要澆根,,交人要交心”的“治本”措施,。從改造、建設(shè)企業(yè)文化,,特別是構(gòu)建企業(yè)核心價值觀入手,,治愈了老企業(yè)容易患上的“大企業(yè)病”,激活了企業(yè)的朝氣與活力,,變中求勝,,提升了企業(yè)核心競爭力。GE 公司的實踐告訴我們,,企業(yè)核心價值觀持續(xù)而有效的解決組織問題,、改善企業(yè)管理、激發(fā)員工潛在能力的根本,,這種解決問題的道理就會成為組織的共識,,繼而成為理所當(dāng)然的道理。核心價值觀,,有很強(qiáng)的穩(wěn)固性和持續(xù)性,,這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協(xié)調(diào)運(yùn)行,在解決企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候顯獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢,。杰克·韋爾奇的所作所為值得我們學(xué)習(xí)的東西實在是太多太多的,,哪一方面都可稱為典范,但是要“悟”得他的“真經(jīng)”,,則必須從建設(shè)企業(yè)文化入手,,特別是要徹底改變對企業(yè)文化內(nèi)涵簡單化的錯誤認(rèn)識,深刻理解企業(yè)文化,,特別是企業(yè)核心價值觀對于企業(yè)所發(fā)揮的“靈魂”作用,。

GE公司的價值觀,,GE公司的市場觀,、改革觀和人才觀構(gòu)成了GE公司獨具特色的企業(yè)文化,在這種企業(yè)文化中形成的管理制度和管理方式也是很有特點的,。細(xì)細(xì)體味和感悟,,我們會發(fā)現(xiàn),杰克·韋爾奇用“堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革”的價值觀,,妥善地解決了許多企業(yè)難以解決的矛盾問題,,諸如放權(quán)和集權(quán)、大企業(yè)與小企業(yè),、多元化與專業(yè)化,、全球化與本土化,、有界限與無界限、改革與穩(wěn)定,、質(zhì)量與數(shù)量等,,形成了GE公司獨特的管理哲學(xué)。企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式有非常強(qiáng)的導(dǎo)向和支配作用,,在企業(yè)中形成六種企業(yè)文化力:凝聚力,、激勵力、約束力,、導(dǎo)向力,、紐帶力、輻射力,。

這種給企業(yè)帶來活力的企業(yè)文化,,是處于動態(tài)的、持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展過程,,很難用一個什么公式,、定義或一個什么固定模式之類的東西來加以概括,加以評斷,。GE 公司的企業(yè)文化是豐富多彩的,,而豐富多彩的東西,用某種模式做出概括,,往往會失去其準(zhǔn)確性和全面性,,不利于人們對它進(jìn)行如實的了解和把握。企業(yè)文化從根本意義上說是一種經(jīng)營管理文化,。這種管理文化,,也可以說是用文化進(jìn)行管理,用減少管理的方式來達(dá)到加強(qiáng)管理的目的,。企業(yè)文化作為管理文化就可以發(fā)揮這種軟管理,、無形管理或者說“無管理而管理”的功能。企業(yè)文化可以像水那樣流動,,像空氣那樣不可缺少,,讓每個成員深深地呼吸著、感受到,,但不是像機(jī)器那樣可以隨意搬來搬去,,可以拿照相機(jī)拍照出來。企業(yè)文化有鮮明的個性特征,,沒有可以到處套用的固定模式,,只能借鑒其精髓,結(jié)合自己實際,,進(jìn)行創(chuàng)造,、再創(chuàng)造,。杰克·韋爾奇說:“從人類靈魂深處流出的創(chuàng)造力永無止境,你所要做的就是挖掘這口智慧之井,?!逼髽I(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域,也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán),。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為,,有難以言傳的價值和意義。杰克·韋爾奇推行公司全面的辯論,,探討GE公司的價值觀應(yīng)該是什么,,并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。智慧產(chǎn)生的是哲學(xué),,知識產(chǎn)生的是方法,。知識不等于智慧,而在企業(yè)經(jīng)營中,,智慧的作用更為重要,,就好像佛家所說的“悟”,有了“悟”才知道怎樣運(yùn)用知識和技術(shù),,如何提升企業(yè)核心競爭力,。GE公司充滿智慧的企業(yè)文化,是企業(yè)活力的不竭源泉,。

摘自2005年《企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例.美國篇》經(jīng)濟(jì)管理出版社

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