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如何消滅浪費(fèi),,提高士氣-來(lái)自大野耐一Gemba經(jīng)驗(yàn)

 70后黑俊堂 2021-08-31

原文作者:Collin McLoughlin

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)始人大野耐一(Taiichi Ohno)曾形容自己是“一個(gè)留著小胡子的專橫的日本人”(Workplace Management, 1988)。他以對(duì)人們抱有更高的期望,、指出別人可能會(huì)忽略的錯(cuò)誤和問(wèn)題而聞名,。他做這一切的同時(shí),堅(jiān)持尊重他人的理念,,這是豐田文化的關(guān)鍵支柱之一,。這就引出了一個(gè)非常重要和基本的問(wèn)題,任何處于領(lǐng)導(dǎo)地位的人都必須在某個(gè)時(shí)候面對(duì)這個(gè)問(wèn)題,。你怎么能既當(dāng)“老板”,,又不失尊重呢?如何在不折磨人的精神的情況下,消滅浪費(fèi)?

管理者可能會(huì)避免在工作場(chǎng)所遇到問(wèn)題,,其中的原因有很多:

  • 害怕不被喜歡,,

  • 害怕員工達(dá)不到自己的目標(biāo),,

  • 害怕被同事拒絕,

  • 或者在某些情況下,,甚至?xí)屒叭坞y堪,。

如果大野耐一曾經(jīng)遇到過(guò)有過(guò)這些問(wèn)題,但他顯然克服了這些問(wèn)題,。他為人所知的是,,在員工不符合豐田標(biāo)準(zhǔn)的情況下,他會(huì)直言不諱,、專注,,甚至野蠻。不過(guò),,這種聲譽(yù)并不能說(shuō)明一切,。雖然我從未有幸遇到大野耐一,但我從他最親近的門生山田日登志(Hitoshi Yamada)那里了解到很多關(guān)于他的事情,。山田日登志現(xiàn)在是豐田以外在TPS和改善方面最重要的思想領(lǐng)袖之一(我還寫了另一篇文章,,概述了他精簡(jiǎn)版的浪費(fèi)分類)。山田博士告訴我們大野太一是一個(gè)非常有愛(ài)心的人,。他真心希望人們能充分發(fā)揮自己的潛力,,但他利用自己的直率和對(duì)抗性風(fēng)格,確保每個(gè)人都能獲得最大的成功,。

大野耐一在現(xiàn)場(chǎng)

大野耐一關(guān)于溝通的指導(dǎo)

我記得曾與日本家俱制造商Kashiwa Mokko的總裁Michiaki Seki交談過(guò),,該公司在大野耐一的指導(dǎo)下實(shí)施了TPS。Seki先生告訴我,,有一次大野先生進(jìn)入工廠后,,立即指示工作人員將所有的貨架移走。Seki先生完全被嚇了一跳,,他問(wèn)大野先生為什么要告訴他的員工移走架子,。“貨架是廢物的來(lái)源,,必須被移走,,”大野耐一解釋說(shuō)?!拔覀冃枰诠S里儲(chǔ)存東西的方式,,這樣你就能看到并實(shí)現(xiàn)制造真正客戶需求的目標(biāo)?!贝笠澳鸵唤又赋?,他們之所以錯(cuò)過(guò)交貨日期,是因?yàn)樗麄冎圃斓纳唐窙](méi)有交貨日期——他們制造的產(chǎn)品是基于預(yù)測(cè)的,。他說(shuō),,如果他們制造“可能的庫(kù)存”,,就會(huì)產(chǎn)生“庫(kù)存缺貨”,他們永遠(yuǎn)無(wú)法找到要交付的正確庫(kù)存,。

最終,,根據(jù)流程和實(shí)際交貨期的不同,企業(yè)的庫(kù)存從60天減少到1-3天,。如果大野耐一沒(méi)有指出這個(gè)問(wèn)題,,沒(méi)有把每個(gè)人的注意力集中在消除浪費(fèi)上,他們永遠(yuǎn)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),。Seki先生清楚地記得這些,,當(dāng)時(shí)與大野耐一在一起的時(shí)光,他告訴我們沒(méi)有人能夠理解大野先生當(dāng)時(shí)所分享的東西的真正含義,。公司現(xiàn)在繼續(xù)在山田先生的直接指導(dǎo)下實(shí)施改善,。生產(chǎn)部已成功適應(yīng)了單件流程,并采用拉動(dòng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了均衡生產(chǎn),。

這里的教訓(xùn)是,,必須有人提醒人們注意問(wèn)題,這需要勇氣,,而領(lǐng)導(dǎo)力必須首先表現(xiàn)出來(lái)。如果你不打算以領(lǐng)導(dǎo)者的身份去做這件事,,沒(méi)有人會(huì)這樣做,。正如戴明博士所教導(dǎo)的,“一個(gè)壞的系統(tǒng)每次都會(huì)打敗一個(gè)好人,?!薄拔覀儜?yīng)該責(zé)怪的是過(guò)程,而不是人,?!钡袝r(shí)在處理問(wèn)題的過(guò)程中,有必要讓人們直面問(wèn)題,。不同之處在于,,當(dāng)你這么做的時(shí)候,你要有正確的意圖,,而且要像大野耐一那樣明確地表達(dá)這些意圖,。你沒(méi)有面對(duì)他們,把問(wèn)題歸咎于他們,。你要面對(duì)他們的問(wèn)題,,這樣他們就能克服系統(tǒng)中問(wèn)題帶來(lái)的挑戰(zhàn)。需要由系統(tǒng)內(nèi)的工作人員進(jìn)行更改;這個(gè)問(wèn)題不會(huì)自行解決,。

就像管理中的許多事情一樣,,你必須用行動(dòng)追隨你的意圖,,樹(shù)立榜樣。你不希望你的團(tuán)隊(duì)在沒(méi)有解決方案的情況下指出問(wèn)題,,所以你也不應(yīng)該這樣做,。雖然在這個(gè)體系中工作的人是找到解決方案的最佳人選,但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以坐以待斃,。你必須通過(guò)行動(dòng)來(lái)證明培養(yǎng)正確的觀點(diǎn)(心態(tài)),,揭示事實(shí)問(wèn)題(挑戰(zhàn)),并采取行動(dòng)(打破現(xiàn)狀),。

越來(lái)越多一線的人開(kāi)始自己管理自己,,這就越需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者扮演“贊助者 SPONER”的角色。這意味著鼓勵(lì)最好的行為,,將目標(biāo)置于情境中,,并逐漸擺脫“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。當(dāng)他們表現(xiàn)出更多的領(lǐng)導(dǎo)特征時(shí),,你需要努力預(yù)見(jiàn)到你的第一線員工需要資源,、權(quán)威和動(dòng)力來(lái)解決他們自己的問(wèn)題。一旦他們開(kāi)始領(lǐng)先,,作為贊助者最大的挑戰(zhàn)是努力保持領(lǐng)先于他們的資源深度和廣度的速度,。

屋中象

在《True Kaizen》書中,Toshihiko Miura 和我用“屋中象”來(lái)比喻一個(gè)沒(méi)有人愿意談?wù)摰膯?wèn)題,。這在西方文化中是一個(gè)很熟悉的比喻,,但是當(dāng)你從一個(gè)從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)短語(yǔ)的人的角度來(lái)看這個(gè)短語(yǔ)時(shí),你就會(huì)明白為什么這個(gè)習(xí)語(yǔ)如此流行了,。

想象一下,,你在一個(gè)擁擠的房間里,正中央有一頭六噸重的大象,。很明顯,,大象就在那里,這很不尋常,,但沒(méi)有人說(shuō)什么,。工作場(chǎng)所的一些問(wèn)題就像一頭成年的大象一樣明顯,但是沒(méi)有人注意到它們,。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,,你希望人們報(bào)告和解決這些問(wèn)題,但大多數(shù)人習(xí)慣于把問(wèn)題隱藏起來(lái),,因?yàn)樗麄兒ε卤恢肛?zé)以及隨之而來(lái)的后果,。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你不能期望人們自己去扭轉(zhuǎn)這種消極的文化。領(lǐng)導(dǎo)者必須首先表現(xiàn)出面對(duì)問(wèn)題的勇氣,。通過(guò)這樣的行動(dòng),,他們證明了參與其中的每個(gè)人的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于恐懼。最后,,隨著“大象”變得越來(lái)越小,,組織在解決更小的問(wèn)題時(shí)變得更加敏感。如果不加以處理,,即使是目前看來(lái)微不足道的問(wèn)題也可能成為未來(lái)組織的最大問(wèn)題,。

本文中的例子基于《True Kaizen》一書,這本書現(xiàn)在可以從CRC Press和Enna獲得.

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