管理者應(yīng)該授部分權(quán)力給下屬，讓他來(lái)自主做決策,，而權(quán)力與責(zé)任是對(duì)等的,，這意味著下屬的崗位職責(zé)、可使用權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任,，若這決策超出了他的崗位職責(zé),，則要上移到他上司甚至更高層管理者來(lái)做決策，不能強(qiáng)行去做的,，畢竟公司是一個(gè)組織，還有其它部門(mén)在做監(jiān)管上報(bào)的，正所謂“欲要人不知,，除非己莫為”,，然而提問(wèn)這問(wèn)題的管理者更在意的事——作為管理者的影響力或權(quán)力有沒(méi)有被這下屬削弱了自己的權(quán)力和影響力，以及對(duì)下屬的“不放心”——會(huì)不會(huì)做出一個(gè)壞決策導(dǎo)致后續(xù)執(zhí)行出來(lái)的結(jié)果傷害了整個(gè)團(tuán)隊(duì),，實(shí)力“坑了一把”同事和上司,，這才是問(wèn)題的核心點(diǎn)。

?先從公司的組織架構(gòu)開(kāi)始談起——按直線(xiàn)職能劃分的管理架構(gòu)是為了讓團(tuán)隊(duì)管理者“事必躬親”,？

什么叫直線(xiàn)職能管理,？就是把同一種崗位工作職責(zé)的人員集中起來(lái)統(tǒng)一管理，像所有的采購(gòu)人員歸為采購(gòu)部統(tǒng)籌管理,、所有的銷(xiāo)售歸銷(xiāo)售部統(tǒng)籌管理等等,，而這些部門(mén)一般是設(shè)立1-2個(gè)管理崗（一正職一副職），該部門(mén)決策的權(quán)力通常集中在他們兩的身上,，部門(mén)管理又會(huì)向上級(jí)（高級(jí)總監(jiān),、總經(jīng)理、副總等級(jí)別）匯報(bào)和請(qǐng)示上級(jí)做決策,，這里面等級(jí)劃分是非常明顯的,。這種組織架構(gòu)在很多中小企業(yè)里面都非常地常見(jiàn)，它的優(yōu)點(diǎn)是有利于統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo),，權(quán)力集中在部門(mén)管理者,、中高層管理者身上，當(dāng)公司業(yè)務(wù)還小,、老板和管理者都在一線(xiàn)聚焦業(yè)務(wù),、發(fā)展業(yè)務(wù)并關(guān)注客戶(hù)的利益時(shí)，這起的作用最好,，對(duì)整個(gè)公司業(yè)務(wù)做大有著很好的促進(jìn)作用,。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)做起來(lái)了,，且每個(gè)部門(mén)人數(shù)也在增加的時(shí)候，集權(quán)力于一身的職能部門(mén)管理者不可能事必躬親,，更不可能面面俱到,，因?yàn)樗臅r(shí)間和精力都非常有限，根本忙不過(guò)來(lái),，若要將所有的決策都要請(qǐng)示上報(bào),，讓部門(mén)管理來(lái)做，那么會(huì)造成工作低效且出錯(cuò)率高,，為什么,？

• 1.管理者有著過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)可做依據(jù),，但是市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，不能用過(guò)去成功的解決方案來(lái)對(duì)應(yīng)當(dāng)下最新的變化,，用“舊瓶裝新酒”是行不通的,，很容易會(huì)導(dǎo)致的是錯(cuò)漏百出，丟失了市場(chǎng)份額,、錯(cuò)過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)機(jī)和錯(cuò)過(guò)那些有能力的人才,，同時(shí)放縱了下屬只負(fù)責(zé)請(qǐng)示，事情做砸了或者沒(méi)做到位,，就是管理者的責(zé)任,，自己沒(méi)有責(zé)任的工作心態(tài)。
• 2.每個(gè)都要管理者來(lái)做決策,，意味著這個(gè)管理者是獨(dú)攬,，容易造成部門(mén)山頭主義，不利于整個(gè)公司的協(xié)作與發(fā)展,，因?yàn)樗龅臎Q策很多時(shí)候都是基于部門(mén)的利益為出發(fā)點(diǎn),，視野狹窄，就算要配合其它部門(mén)而改了執(zhí)行的方案,，他們也會(huì)暗中不配合或故意難為其它部門(mén),，讓其它部門(mén)順從他提出的方案。
• 3.因?yàn)楣芾碚叩膫€(gè)人主觀先入為主和個(gè)人傾向性,，還有基層反饋建議時(shí),，有選擇性地匯報(bào)，并不是把所有好的與不好的都反饋上來(lái),，這樣的做法容易導(dǎo)致做出來(lái)的決策不高效,，執(zhí)行下去后發(fā)現(xiàn)只解決部分問(wèn)題或者當(dāng)下問(wèn)題，并不能從根本上讓顧客滿(mǎn)意并愿意買(mǎi)賬,。

集權(quán)式做決策的弊端就是決策效率低下,，部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)力下降，且不利于對(duì)下屬中人才的栽培,，所以必須要做分權(quán),，而管理最擔(dān)心的是下屬做的決策不OK，那作為團(tuán)隊(duì)管理者該怎樣做把控呢,？

管理者的把控：將團(tuán)隊(duì)文化貫穿員工的日常,、建立規(guī)范化的流程做把控,、聘請(qǐng)有德有才的人來(lái)當(dāng)下屬等等

團(tuán)隊(duì)文化是指公司的愿景、使命和價(jià)值觀,，它并不是虛的,，也不是只掛在墻上,，而是要讓團(tuán)隊(duì)管理者將其注入團(tuán)隊(duì)成員里面去，反復(fù)講,，天天講,，可以用來(lái)考試、觀察員工行為并給予反饋等方式來(lái)做考核,，為什么？

• 用文化管團(tuán)隊(duì)

管理者是沒(méi)有辦法每時(shí)每刻都陪在每個(gè)下屬的身邊,，監(jiān)督他將每件事都做好,，但是可以向團(tuán)隊(duì)成員注入公司提倡的公司文化和價(jià)值觀，讓每位員工工作日常行為都能踐行公司提出的價(jià)值觀,，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人“同頻”共事,，那么在遇到一些未出現(xiàn)過(guò)的突發(fā)情況時(shí)，下屬能按團(tuán)隊(duì)提倡的價(jià)值觀去做判別,，而不是考慮自己工作結(jié)果/利益最大化來(lái)做決策,。例如拉到廣告投放自然是為公司拉回業(yè)績(jī)，但是這個(gè)廣告有虛假宣傳之嫌,，并且找到相關(guān)的依據(jù),，那么這個(gè)訂單寧愿不接，也不能接了去誤導(dǎo)我們的消費(fèi)者,，因?yàn)楣緝r(jià)值觀提倡的是客戶(hù)第一和誠(chéng)信做人,，并非唯利是圖。

所以在公司創(chuàng)立之時(shí),，就應(yīng)該確立公司的使命,、愿景和價(jià)值觀，不應(yīng)該因?yàn)楣拘【蜎](méi)有,，使命和愿景是給我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作賦予工作意義：我們?cè)谧鍪裁?？為什么要這樣做？怎樣幫助我們的顧客從服務(wù)/產(chǎn)品中獲取價(jià)值,？而價(jià)值觀就是為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景和使命,，要做什么行為去實(shí)現(xiàn)，形成了一個(gè)良好的閉環(huán),，所以管理者應(yīng)該在平時(shí)就要把公司文化向團(tuán)隊(duì)注入,，貫穿員工的日常工作行為，用行動(dòng)來(lái)踐行團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀,。

• 搭建互相協(xié)作和監(jiān)督的工作流程,，制定配套的規(guī)章制度

隨著業(yè)務(wù)的增加,，單獨(dú)員工個(gè)人是無(wú)法將客戶(hù)交付滿(mǎn)意的交付,，所以不管是部門(mén)與部門(mén)之間，還是同部門(mén)內(nèi)的工作,，都需要建立一套相對(duì)固化的工作流程,，讓下屬各司其職，才是管理者要做的事,。為什么,？

1. 管理者將積累下來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)演變成標(biāo)準(zhǔn)化的工作作業(yè)，讓基層員工可以根據(jù)其崗位職責(zé)與要求來(lái)完成大部分的工作,，并不需要事事都要請(qǐng)示上級(jí)才能完成,，這樣完成了第一步的部分權(quán)力下放，只有超出這范圍之外的,，那么就需要及時(shí)上報(bào)請(qǐng)示,，流程同時(shí)也能打造出公司所提倡的價(jià)值觀文化。
2. 將管理者從這些常態(tài)化的工作中抽出來(lái),，將精力思考在招人用人和考慮公司未來(lái),、顧客新需求上。
3. 只有規(guī)范化,、固定化的工作流程才能被推廣和復(fù)制,，讓管理者知道自己要招什么樣能力的人來(lái)做事，以及出問(wèn)題后能快速診斷問(wèn)題產(chǎn)生的環(huán)節(jié)在哪,，有效地做出優(yōu)化和解決,，同時(shí)可以節(jié)省公司服務(wù)不同客戶(hù)群體的成本：A類(lèi)與B類(lèi)的客戶(hù)都有個(gè)性化的訴求點(diǎn)，而都滿(mǎn)足其個(gè)性訴求點(diǎn)的做法是先把兩者都相同的那部分做好,，也就是通用性工作流的固化,，然后在這基礎(chǔ)上找到個(gè)性化訴求滿(mǎn)足的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從中做一個(gè)小優(yōu)化或改善工作,，就能滿(mǎn)足這兩個(gè)客戶(hù)群體的不同個(gè)性化價(jià)值訴求,，再根據(jù)其業(yè)務(wù)量的大小來(lái)考慮以后是否要搭兩條不同的工作流生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)滿(mǎn)足不同的價(jià)值訴求，這樣在前期團(tuán)隊(duì)就顯得非常地柔性化工作,，同時(shí)可以推廣全國(guó)甚至全球來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制。

除了確立每個(gè)工作流程上的工作內(nèi)容和對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力外,，管理者還要構(gòu)建一個(gè)互相協(xié)作,、監(jiān)督并及時(shí)溝通的通道，怎樣理解呢,？

• 上一崗與下一崗的信息流通與工作結(jié)果交接應(yīng)該是順暢的,，這里的順暢是指信息清晰傳遞給下一崗位上的同事,，不能敷衍馬虎了事或不配合工作等，可借用管理系統(tǒng),、釘釘和飛書(shū)等辦公協(xié)作軟件來(lái)做協(xié)同,，確保團(tuán)隊(duì)成員做工作所需要的信息能及時(shí)地流通，能清晰知道目前在哪個(gè)環(huán)節(jié),；
• 互相監(jiān)督并溝通：前面拿棒的同事沒(méi)做好或者做出了流程之外的工作結(jié)果,，后面接捧的同學(xué)應(yīng)該收集其背景信息以及他為什么要這樣做，這里面就需要先與負(fù)責(zé)前一環(huán)節(jié)的同事先溝通,，了解是啥情況再做決定：是及時(shí)是上報(bào)上司呢,，還是在周例會(huì)或?qū)懭請(qǐng)?bào)時(shí)反饋給上司，與此同時(shí)評(píng)估這事的緊急程度：這事很急嗎,？而出現(xiàn)這情況是不是客戶(hù)的訴求變化了，而我們自己內(nèi)部的流程還沒(méi)有改過(guò)來(lái),？該怎樣改,？帶著這樣的思考與你的同事和上司去溝通，團(tuán)隊(duì)成員的能力提升得快,，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)就能持續(xù)性成長(zhǎng),。

優(yōu)先給德才兼?zhèn)涞南聦僮鍪跈?quán)

管理者不能看一個(gè)人能干就給他放權(quán)，比能力強(qiáng)更重要的是,，看看這位下屬的品德怎樣,？這應(yīng)該要從招人時(shí)就要注重這方面，并且在試用期和正式用工期內(nèi)反復(fù)的驗(yàn)證自己對(duì)他的看法是否正確,，只有從一開(kāi)始的人是OK的,，到后面的結(jié)果才能符合公司的預(yù)期，甚至超出公司滿(mǎn)足的期望,，具體我們要觀察以下這四方面：

• 為人謙虛不自大

為人謙虛,，證明對(duì)他人提出來(lái)的建議和新知識(shí)有所敬畏，不敢忽略,，容易反思自己,，而自大的人更容易停留在以前的成功經(jīng)驗(yàn)上，對(duì)其它新的信息選擇性看不見(jiàn),，更相信他自己,，而謙虛的人同時(shí)也會(huì)受歡迎，同事們樂(lè)意與他們打交道,，有著很好的基礎(chǔ),。

• 為人正直，公心強(qiáng)

是人多少都會(huì)有私心,，若一個(gè)人正直,，秉承公平,，能克服自己的私心，一心為公,，站在客戶(hù)的角度和公司角度來(lái)考慮做事的執(zhí)行方案,，那么他更容易受到客戶(hù)和同事的認(rèn)可、贊同,，從而使得同事們更擁護(hù)和信任他,，再加上為人“言必行，行必果”,，這人的一言一行在團(tuán)隊(duì)里面就很有說(shuō)服力了,；

• 能審時(shí)度勢(shì)，該出手時(shí)就出手

能根據(jù)不確定的信息和有限的信息匯總來(lái)判斷事情的重要緊急程度,，看準(zhǔn)出手時(shí)的時(shí)機(jī)當(dāng)斷則斷,，且讓這決策快速地落地，不拖拉,，從執(zhí)行反饋中重新調(diào)整,，直到結(jié)果能向理想的方向去發(fā)展；

• 責(zé)任心強(qiáng),，能拍版更能負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任

誰(shuí)用權(quán)力做決策,，執(zhí)行下去就得承擔(dān)其相應(yīng)的責(zé)任，不管其結(jié)果的好與壞,，都得站出來(lái)背責(zé)任不推卸,，特別是執(zhí)行到一半遇到困難執(zhí)行不下去的時(shí)候，更需要你站出來(lái)想盡各種各樣的辦法去解決困難,，或及時(shí)止損并掉頭,，不把失敗的責(zé)任推給他人。

給下屬分權(quán)是必然的事，那管理者應(yīng)該怎樣做分權(quán),？

為了提升決策的效率,，縮短決策路徑，并且把握好決策和執(zhí)行的時(shí)間,，充分授權(quán)給下屬是有必要的,，那么應(yīng)該怎樣給下屬的權(quán)限做配置呢？

1.明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)崗位的能力,、工作范疇,、工作責(zé)任、開(kāi)展工作所需要的信息和賦予其工作的權(quán)力；

當(dāng)你想擴(kuò)招團(tuán)隊(duì)時(shí),，你就應(yīng)該先把每個(gè)崗位的工作范疇,、勝任能力、承擔(dān)的工作職責(zé),、做好其份內(nèi)工作所需要的信息都梳理一遍,，用文字描述出來(lái)，并且將你的部分權(quán)力直接分給他們,，只要在這職責(zé)范圍內(nèi),，管理者有建議權(quán)和知情權(quán)，拍版權(quán)直接交給員工,，只要你認(rèn)為這事就算讓下屬搞砸了,，你也能背得起后續(xù)的責(zé)任，那么就放手讓下屬先干,，有時(shí)候明知道下屬做的決策偏離了軌道,，執(zhí)行上未達(dá)到預(yù)期，也讓他先做一遍再調(diào)整過(guò)來(lái),，因?yàn)橹挥兴H身經(jīng)歷過(guò)時(shí),，才能讓其從工作歷練中得到成長(zhǎng)，最后慢慢地做出當(dāng)下更好的決策,，從而使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人才能長(zhǎng)成獨(dú)當(dāng)一面的員工，而不是“唯上”的下屬或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)的小白兔,。

2.管理者學(xué)會(huì)“克己”,；

管理者要學(xué)會(huì)抓大放?。阂醋プ≈匾某鞘袠I(yè)務(wù)做“錦上添花”——利用公司在這地區(qū)不錯(cuò)的客戶(hù)基礎(chǔ)來(lái)做新的業(yè)務(wù)或?qū)⒖蛻?hù)需求挖深， 看能否用小成本將公司的營(yíng)收做上去,；要么就是把握級(jí)別比較高的人事任命權(quán),、資金超過(guò)一定額度（看公司要求，例如像3W以上的預(yù)算）必須要經(jīng)過(guò)你審批同意才行,，還有一些就是上級(jí)親自交帶,、千叮萬(wàn)囑要做好的事，自己就親自抓,，其它的就交給你的下屬去做決策,，不超出他權(quán)力和能力范圍的決策，都讓他自己作決定,，超出了再來(lái)向上請(qǐng)求與匯報(bào),，并且要帶上他認(rèn)為的解決方案，而不是只把問(wèn)題拋給上司怎樣解決。

管理者更要克制自己對(duì)下屬的偏見(jiàn)：不管這下屬之前犯的錯(cuò)有多大,，或者之前的表現(xiàn)不咋滴,，我們不應(yīng)該給這位下屬貼上標(biāo)簽：不能大用、經(jīng)常犯錯(cuò)讓人不省心,，人是會(huì)有成長(zhǎng)性的,，你經(jīng)常帶這樣的有色眼鏡去看下屬，這位下屬就是你眼中的“不靠譜”,、“不放心”,、“不信任”的人，那么你會(huì)放心交給他做決策嗎,？顯然不能,，實(shí)際上，下屬真的有這么你所想中的那么差勁嗎,？還是因?yàn)槟憧慈说臅r(shí)候只記住了他人的缺點(diǎn),？千萬(wàn)不要讓這些偏見(jiàn)影響了你的判斷，從而不耽誤下屬的前程,。

3.給下屬鋪好路,，扶他上馬,，當(dāng)他還沒(méi)有完全準(zhǔn)備好時(shí)，送他一程

因?yàn)橄聦俨皇枪芾碚邖徫?，他沒(méi)有自帶你分給他的權(quán)力,，這時(shí)候你要為“鋪路”——跟那些他經(jīng)常打交道、需要協(xié)作和安排工作的人打好招呼,，通過(guò)微信建群或帶著下屬與相關(guān)人面對(duì)面溝通講清楚,，扶他上馬。

同時(shí)我們要注意,，讓下屬獨(dú)立決策和獨(dú)擋一面,，從來(lái)都不是一蹴而就，這過(guò)程必須是循序漸進(jìn)的,，從唯“老板的決策是從”到“自己能擔(dān)當(dāng)起責(zé)任的自己拿主意”是需要過(guò)程和時(shí)間的,，下屬一開(kāi)始也不知道你是不是真的放權(quán)了，從而會(huì)畏手畏腳,，甚至向你請(qǐng)求建議,，你的建議就是最后的決策。在下屬遇到困難或者疑惑時(shí),，管理者要多與下屬溝通管理思路和看法,，少給出指示,，多跟他討論管理的思路、信息的變化和配套的資源有哪些方法,，讓他的視野開(kāi)闊,，能敢于自己做決策，多分享成功的案例,，且敢于跟他一起承擔(dān)若決策失誤后的結(jié)果,，共同解決失誤后的補(bǔ)救辦法，減少損失并和下屬及時(shí)地做業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán),，從中吸引經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),。

4.要建立決策后的執(zhí)行反饋機(jī)制,；

沒(méi)有一個(gè)決策是完美的，它肯定會(huì)有與現(xiàn)實(shí)情況不符合的情況,，遇到這情況并不是停下來(lái)做請(qǐng)求,，而是回到?jīng)Q策前的信息：為什么要做這個(gè)決策？做這決策的目的是什么,？該怎樣調(diào)整人員,、執(zhí)行動(dòng)作、協(xié)作工作流程,、資金物資等來(lái)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)情況,，讓決策執(zhí)行落地，必須收集執(zhí)行中的反饋：收集內(nèi)部客戶(hù)（銷(xiāo)售人員,、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)支撐人員等不同崗位的真實(shí)反饋）與受這決策執(zhí)行影響的真實(shí)客戶(hù)反饋,，我們不直接提問(wèn)，通過(guò)管理者和做決策的下屬的走訪(fǎng)和交談,，從側(cè)面問(wèn)問(wèn)題,，從而了解這決策是否湊效,，該怎樣去做改善,，回來(lái)后再將信息匯總再做調(diào)整。

說(shuō)一千遍,，不如自己親自干一遍,，快行動(dòng)起來(lái)吧！

【紅塵一醉】系頭條號(hào)簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號(hào),。

紅塵一醉系管理的踐行者,，擅長(zhǎng)于團(tuán)隊(duì)管理、新業(yè)務(wù)變革與職場(chǎng)人的能力成長(zhǎng)，常分享全面性管理解決方案和職場(chǎng)人能力成長(zhǎng)路徑,，讓職場(chǎng)人少走一些彎路,。