作為一名管理者,，你是否在工作中遇到過(guò)如下問(wèn)題：

每次下達(dá)的指令,，發(fā)現(xiàn)員工配合度都不高。

你似乎是單位的一名“救火員”,，員工遇到任何難題，都會(huì)第一時(shí)間找你去幫忙,。

安排的任務(wù),，下屬總是完成的事與愿違。你希望改善,，但是時(shí)間很緊,，于是你不得自己去做。

以上這些問(wèn)題,，我們通常的解決方法要么指導(dǎo)員工如何去做,，要么親力親為。但造成的結(jié)果：?jiǎn)T工很有可能我行我素，而你也會(huì)陷入“管人太累”的狀態(tài)中無(wú)法自拔,。

一,、為什么你會(huì)覺(jué)得“管人太累”？

曾經(jīng)我讀過(guò)一本書(shū)《授權(quán)》,，這本書(shū)籍給了我很大的觸動(dòng),。它講述了作者（美國(guó)第七艦隊(duì)潛艇指揮官、哥倫比亞大學(xué)資深領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師）大衛(wèi)·馬凱特臨危受命,，將原本管理混亂,、士氣低落、倒數(shù)第一的圣塔菲號(hào)打造成太平洋艦隊(duì)中凝聚力,、戰(zhàn)斗力俱佳的艦艇的故事,。

作者在開(kāi)篇提到了我們大多數(shù)人尊崇的管理模式,，即“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式,。在這種模式下，組織的表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者的能力聯(lián)系緊密,，追隨者以完成領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指令和任務(wù)為工作目標(biāo),。我仿佛也看到了曾經(jīng)的自己，不禁感嘆唏噓,，原來(lái)我一直沉浸在這樣的一種管理模式中卻不自知,。你們是否也和我一樣，覺(jué)得每天很累但似乎也從未真正想過(guò)去改變,。這到底是為什么呢,？通過(guò)分析，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)原因：

1.掌控權(quán)力讓你陷入“唯我獨(dú)尊”的虛榮里,。

《九型人格》一書(shū)中提出：領(lǐng)導(dǎo)主義者非常有擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心,，他們會(huì)設(shè)身處地地保護(hù)自己的員工，但領(lǐng)導(dǎo)主義者喜歡做決定,，在工作中,，不管大大小小的事情，他們都會(huì)親自過(guò)問(wèn)和做決定,。

這一點(diǎn)我深有體會(huì),，每次員工有問(wèn)題，我都在告訴他們?nèi)绾稳ソ鉀Q,，而不是引導(dǎo)他們獨(dú)立思考,，比如：?jiǎn)T工經(jīng)常會(huì)問(wèn)我，這個(gè)客戶預(yù)算比較低,，我們是否需要降價(jià)來(lái)滿足客戶需求? 通常情況下,，我會(huì)讓他們收集更多的細(xì)節(jié)信息,。比如競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)價(jià)、客戶的預(yù)算,、客戶是否只關(guān)注價(jià)格等等,。當(dāng)我獲得這些信息時(shí)我會(huì)得出結(jié)論然后讓員工去執(zhí)行。

事實(shí)上,，這樣管理的結(jié)果導(dǎo)致我的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大,，而員工也越來(lái)越依賴我的決定。究其原因：是我骨子里的領(lǐng)導(dǎo)主義在作祟,，追求權(quán)力讓我陷入了“唯我獨(dú)尊”的虛榮里,，仿佛自己比所有人都要能干，甚至覺(jué)得單位缺了我就不行,。這是一種典型的自我英雄主義,，總以為自己為公司創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，但實(shí)際上,，太高估自己的能量和影響力就會(huì)讓自己管的事情越來(lái)越多,，也越來(lái)越累。

2.領(lǐng)導(dǎo)者格局限制權(quán)利下放,。

“管人太累”還有一個(gè)原因是領(lǐng)導(dǎo)者格局太小,，寧愿親力親為也不愿權(quán)力下放。

馬云曾說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能,，下屬肯定比你強(qiáng),，如果不比你強(qiáng)，說(shuō)明你請(qǐng)錯(cuò)人了,?！?/strong>

《杜拉升職記》里杜拉拉早期的直屬上司玫瑰就是這樣的一個(gè)典型。作為杜拉拉的直接上級(jí),，玫瑰本人很少教杜拉拉什么事該怎么辦,，頗有點(diǎn)害怕“教會(huì)徒弟、餓死師傅”的味道,。這充分暴露出她作為職場(chǎng)前輩缺少的胸襟和氣度,。但往往這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就只能通過(guò)親力親為來(lái)彰顯自己的重要性,。雖說(shuō)職場(chǎng)上本來(lái)就沒(méi)有老師,，但如果你能培養(yǎng)一群省心的下屬，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力,，反而比你親力親為更能證明你的管理能力。

3.授權(quán)后過(guò)分干預(yù)導(dǎo)致授權(quán)失敗,。

職場(chǎng)上當(dāng)然也有一部分領(lǐng)導(dǎo)者是希望可以授權(quán)給下屬?gòu)亩鴾p輕自己的工作,。但往往授權(quán)過(guò)后會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題,，控制不了自己干預(yù)的心態(tài)就會(huì)演變成教導(dǎo)或者干脆下放的權(quán)力收回。

我曾經(jīng)有一位同事小娜,，她工作很努力也很細(xì)心,，每周三會(huì)定期上交給領(lǐng)導(dǎo)一份宴會(huì)收益表，這個(gè)表需要更新已經(jīng)發(fā)生的活動(dòng)收入以及統(tǒng)計(jì)未發(fā)生但新確認(rèn)活動(dòng)的預(yù)計(jì)收入,。當(dāng)她從銷(xiāo)售協(xié)調(diào)員被提拔為對(duì)內(nèi)銷(xiāo)售主管時(shí),，她雖然將這份工作安排給了銷(xiāo)售協(xié)調(diào)員小平，但每周三我都看到她依然不停地做這個(gè)表,。

有一次我終于忍不住問(wèn)道：“為什么你還在做這個(gè),，不是已經(jīng)交給小平了嗎？”她一臉無(wú)奈的回復(fù)：“小平每次做的都不對(duì),，不是漏了這個(gè)活動(dòng)就是有一些還未更新,。說(shuō)了幾次也沒(méi)啥用，所以我就自己做了,，這樣任務(wù)完成的還能快一些,。這就是典型的授權(quán)后過(guò)分干預(yù)，導(dǎo)致授權(quán)失敗的案例,。

當(dāng)我們理解了造成這種局面的原因,，你是否發(fā)現(xiàn)原來(lái)“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”的模式很難戒掉，到底如何才能轉(zhuǎn)變這種方式,，打造輕松高效的管理團(tuán)隊(duì)呢,？這本書(shū)也給出了我們具體的方法：即建立“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”管理模式。

二,、什么是“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式

書(shū)中并未給出“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者模式”的直接定義,，但它是本書(shū)的核心觀點(diǎn)：主張調(diào)動(dòng)員工的積極性，建立一種“自下而上”的管理模式,，通過(guò)打造全員領(lǐng)導(dǎo)力從而使管理者和員工共同勾勒藍(lán)圖,，完成未來(lái)目標(biāo)。而當(dāng)你建立起這種管理模式,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你不僅輕松很多,，而組織運(yùn)行也將更高效；更為重要的是,，即使有一天你離開(kāi)了這個(gè)團(tuán)隊(duì),，這些員工也能獨(dú)當(dāng)一面，因?yàn)槟闩囵B(yǎng)了無(wú)數(shù)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,。

1.“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式的核心是自下而上的管理,，發(fā)揮全員領(lǐng)導(dǎo)力。

“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式主張下放決策權(quán),，讓員工參與進(jìn)來(lái),?？赡芎芏嗳藭?huì)疑惑，作為一線員工如何能參與領(lǐng)導(dǎo)呢,？當(dāng)我看了《授權(quán)》這本書(shū),，我突然想到我朋友小路，他曾分享過(guò)一次難忘的經(jīng)歷,，如何在人手稀缺的部門(mén)里,，發(fā)揮集體智慧和領(lǐng)導(dǎo)力，超額完成最終目標(biāo),。

他曾經(jīng)加入一家籌備的五星級(jí)酒店,，到崗時(shí)，市場(chǎng)銷(xiāo)售部除了部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和他以外,，只有四名員工,。但是籌備的事情非常多，既要拿到競(jìng)爭(zhēng)酒店的報(bào)告,、還需要拓展客戶,，同時(shí)老板要求他協(xié)助公關(guān)部推廣酒店公眾號(hào)，目標(biāo)是開(kāi)業(yè)時(shí)要做到1萬(wàn)個(gè)粉絲,。

對(duì)于銷(xiāo)售來(lái)說(shuō),，每天的任務(wù)是開(kāi)拓市場(chǎng)積累客戶資源，那么其他的任務(wù)該如何做呢,？于是小路決定發(fā)動(dòng)全員領(lǐng)導(dǎo)力,，每個(gè)員工直接負(fù)責(zé)一個(gè)任務(wù)，比如：A員工負(fù)責(zé)收集競(jìng)爭(zhēng)酒店信息,；B員工負(fù)責(zé)吸引粉絲,；C員工負(fù)責(zé)客戶資源等。每一個(gè)負(fù)責(zé)人都有權(quán)利去召開(kāi)會(huì)議,、商討對(duì)策,，由于員工都被分配到任務(wù)需要其他成員的支持，所以成員之間互相推諉的情況比較罕見(jiàn),；而小路只需要把控大的方向?qū)崟r(shí)跟進(jìn)階段目標(biāo)的完成就可以了,。這就是“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式的一個(gè)縮影。

2.“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模式 vs “領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式

《安家》房似錦一直是努力奮斗的形象,，作為一個(gè)店長(zhǎng),，因?yàn)閮?nèi)心還是渴望賺錢(qián)，以爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)為工作核心,，所以在遇到老油條提出的“通道房”問(wèn)題上她采用的就是親力親為來(lái)樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)形象,，其實(shí)這就是“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”的典型模式。在電視劇中她的人設(shè)由于家庭環(huán)境的影響，讓她以賺錢(qián)作為工作的主要目標(biāo)是能讓人理解的,；但是作為一名店長(zhǎng),，這種領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者的模式只能讓她推崇凡事?tīng)?zhēng)當(dāng)先鋒和表率的理念，而下屬整體的能力并沒(méi)有得到很好的鍛煉,，所以他們門(mén)店的業(yè)績(jī)始終大部分還是來(lái)源于她本人。那么這兩種模式到底有什么區(qū)別呢,？我們通過(guò)簡(jiǎn)單梳理,，就發(fā)現(xiàn)其實(shí)不一樣的地方主要有三點(diǎn)：

所以,，如果你希望自己做一名輕松高效的管理者,，那么打破傳統(tǒng)的管理模式就尤為重要。

三,、成功踐行“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者模式”才能做輕松高效的領(lǐng)導(dǎo)者

1.“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者模式”第一步：重塑“授權(quán)”,。

作者認(rèn)為：授權(quán)程序本身就是剝奪了人們的權(quán)力，因?yàn)槭谟铏?quán)力從本質(zhì)上有一種操縱別人的感覺(jué),。你賦予員工權(quán)力員工才能行使權(quán)力,，這并非是一種主動(dòng)的行為。所以他提倡了新的行為準(zhǔn)則叫決策權(quán)下放,，即：領(lǐng)導(dǎo)者確定目標(biāo)而員工有廣闊的自主權(quán),，當(dāng)考慮具體做法時(shí)，員工不需要考慮我是否有這樣的權(quán)力,，而是一種自發(fā)的行為模式,，只要是有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么所有的行為不會(huì)受到條條框框的約束,，你可以實(shí)施你認(rèn)為行之有效的方法,。

書(shū)中提到了船員想要申請(qǐng)休假需要6級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的故事。這讓我也想起了我曾經(jīng)的下屬跟我抱怨：為什么部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)每次都要臨近假期才批準(zhǔn)我是否可以休年假,？通常臨近假期的時(shí)候機(jī)票太貴而且行程安排也很困難,。因?yàn)槌鋈ヂ糜挝倚枰崆叭f(xié)調(diào)家人的時(shí)間，所以每年的年假大部分都被我浪費(fèi)了,。

學(xué)習(xí)了這本書(shū)才明白,，真正的決策下放是在不偏離目標(biāo)的前提下員工自行安排，只要工作完成合理,，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該允許并同意這些正常的訴求,。然而大部分的企業(yè)里，批準(zhǔn)休假都是有幾級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的簽字同意才可以,。休假事小,，但這嚴(yán)重影響了員工的自主權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)者卻不得不操心各種瑣事,，長(zhǎng)此以往自然會(huì)覺(jué)得“管人太累”了,。

2.“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者模式”第二步：尋找掌控的遺傳基因并改寫(xiě)它,。

第一，找出組織中有關(guān)決策權(quán)的具體政策并分析哪些可以作為決策下放的具體案例,。

通常這些有關(guān)決策權(quán)的文件由部門(mén)秘書(shū)或者HR存檔,，如果真正想做到?jīng)Q策權(quán)下放，首先需要做的就是挑戰(zhàn)流程,，雖然這是一個(gè)痛苦的開(kāi)端,，但簡(jiǎn)化流程才能做到?jīng)Q策權(quán)下放。比如：簽字流程的改進(jìn),。拿我的部門(mén)舉例,，如果部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不在，合同審批就會(huì)由我代簽,，但是如果部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和我均不在,，那員工就只能等待。所以改變簽字流程就可以作為其中的一個(gè)案例,。

第二,，頭腦風(fēng)暴法討論你下放決策權(quán)時(shí)的擔(dān)心。

挑戰(zhàn)流程勢(shì)必會(huì)與傳統(tǒng)管理方式相沖突,。那么我們可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法來(lái)細(xì)化下放決策權(quán)時(shí)令人擔(dān)心的各個(gè)方面,，這里我推薦魚(yú)骨圖分析法。魚(yú)骨圖法是一種可以用來(lái)分析問(wèn)題的圖形式方法,。運(yùn)用魚(yú)骨圖法可以有助于解釋問(wèn)題產(chǎn)生的潛在原因,，與團(tuán)隊(duì)一起運(yùn)用魚(yú)骨圖法，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就問(wèn)題產(chǎn)生的原因及應(yīng)對(duì)方法達(dá)成共識(shí),。

以改進(jìn)簽字流程為例,，各個(gè)級(jí)別的同事均有不同程度的擔(dān)心：

魚(yú)骨圖分析法

通過(guò)梳理,，我們發(fā)現(xiàn)：根據(jù)二八定律,，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)主要把控大方向，一般性合同可能就并不會(huì)太在意,，他更在乎的是重要的合同和重要的生意跟進(jìn)情況,；對(duì)于部門(mén)主管，傳統(tǒng)管理模式中處于承上啟下的作用,，部門(mén)主管通常會(huì)把控生意的各個(gè)方面以及每個(gè)合同審核情況,；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，雖然決策權(quán)下放省去了很多等待的時(shí)間,，但會(huì)擔(dān)心能力不足無(wú)法承擔(dān)合同的風(fēng)險(xiǎn),。

通過(guò)魚(yú)骨圖的分析，每個(gè)層級(jí)的擔(dān)心就非常清晰明朗。這里需要強(qiáng)調(diào)的是：頭腦風(fēng)暴中,，必須要鼓勵(lì)員工敞開(kāi)心扉,，否則無(wú)法獲得全部擔(dān)心的要素。例如：每人發(fā)一張紙條去寫(xiě)下自己所擔(dān)心的點(diǎn)然后統(tǒng)一交給秘書(shū)繪制魚(yú)骨圖,。

第三,，一起討論如何解決這些問(wèn)題。

通過(guò)討論,，我們可以得出初步的結(jié)論：

a.對(duì)合同主要風(fēng)險(xiǎn)做闡明并培訓(xùn)員工注意事項(xiàng),。

b.對(duì)于重要合同可以進(jìn)行金額設(shè)置從而完成決策權(quán)下放。

比如：以50萬(wàn)金額的合同作為一個(gè)分界線,。50萬(wàn)以上的合同必須由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或者主管簽署確認(rèn)，并主動(dòng)反饋重點(diǎn)合同的跟進(jìn)情況,，這樣中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)繼續(xù)擁有一部分的決策權(quán),，而部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的決策權(quán)則基本下放成功；而50萬(wàn)以下的合同,，如果部門(mén)主管或者總監(jiān)不在,，員工可讓在場(chǎng)的其他同事幫忙檢查批準(zhǔn)后即可簽字生效。

通過(guò)這樣的流程改進(jìn),，每個(gè)員工都可能幫其他人審閱合同,，而自己草擬的合同也會(huì)被他人審閱，這樣一來(lái)就發(fā)揮了群體智慧,，而員工的主動(dòng)參與和積極能動(dòng)性也大大提高,。

正如本書(shū)作者所述：花精力去監(jiān)管工作流程會(huì)使組織的工作效率降低，而花精力去優(yōu)化工作流程本身會(huì)使組織更有效率,。

3.“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式第三步：克制提供解決方案的沖動(dòng),。

當(dāng)我們改進(jìn)了流程，在真正實(shí)施過(guò)程中大概率會(huì)碰到員工出錯(cuò)或者結(jié)果不理想的局面,。這時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要克制提供解決方案的沖動(dòng),，否則就會(huì)導(dǎo)致決策權(quán)下放徹底失敗。

如何克制提供解決方案,，首先我們需要了解錯(cuò)誤背后的原因,，分析員工到底為什么會(huì)犯錯(cuò)。

舉例：小娜升職后,，宴會(huì)收益表交由小平全權(quán)負(fù)責(zé)后,，小平卻總會(huì)出現(xiàn)犯錯(cuò)的情況。

分析：我會(huì)直接問(wèn)小娜,，你是否有想改變這樣因?yàn)橄聦俜稿e(cuò)而不得不親力親為的現(xiàn)狀,？你是否有嘗試過(guò)改變，和小平進(jìn)行一次開(kāi)誠(chéng)布公的談話去發(fā)現(xiàn)真正犯錯(cuò)的原因？原因可能有如下兩個(gè)方面：

a.時(shí)間緊張導(dǎo)致工作完成質(zhì)量不高,。

因?yàn)槊看渭瘓F(tuán)發(fā)給我們最新的收益表通常在周二上午,，只有一個(gè)下午的時(shí)間去核對(duì)系統(tǒng)并更新數(shù)據(jù)，時(shí)間太緊張,；

b.依賴心理導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng),。

如果真的錯(cuò)了，小平認(rèn)為,，小娜姐會(huì)幫助她檢查,，這是典型的依賴心理和缺乏責(zé)任心的表現(xiàn)。

實(shí)際上,，上述的過(guò)程我曾經(jīng)是自己找小娜的下屬小平解決了問(wèn)題,，這是一種錯(cuò)誤的做法。真正踐行“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者模式”不能直接干預(yù)下屬的解決方法,，而是要幫助下屬學(xué)會(huì)主動(dòng)分析,，找出問(wèn)題所在。如果我能鼓勵(lì)小娜主動(dòng)和小平開(kāi)展對(duì)話找到犯錯(cuò)的原因,，小娜也就能進(jìn)一步找出解決問(wèn)題的辦法,，那么這件事情就可以在她的能力范圍內(nèi)得到解決。我的做法雖然解決了事情,，但是小娜的管理能力并沒(méi)有得到提高,，下次她再遇到管理的問(wèn)題，她依然很難知道如何正確處理,。

4.“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者模式”第四步：鼓勵(lì)員工追求卓越而非減少錯(cuò)誤,。

諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)獲得者瓦拉赫提出：學(xué)生的智能發(fā)展都是不均衡的，都有智能的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn),，他們一旦找到自己智能的最佳點(diǎn),，使智能潛力得到充分的發(fā)揮，便可取得驚人的成績(jī),。這一現(xiàn)象人們稱(chēng)之為'瓦拉赫效應(yīng)',。

相比較木桶理論鼓勵(lì)員工全面發(fā)展，瓦拉赫效應(yīng)讓我們也明白：在工作中,，員工也是各有所長(zhǎng),。“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式至關(guān)重要的另外一點(diǎn)就是鼓勵(lì)員工追求卓越,，而不是讓他在工作中減少錯(cuò)誤,。

比如：在我管理的團(tuán)隊(duì)中，有兩種不同性格的銷(xiāo)售人員,，一種是非常外向,，每天充滿干勁外出跑客戶的員工,，還有一種像小娜一樣，她是一個(gè)性格很溫和但是不愛(ài)外出跑客戶的女孩,，這樣的人似乎很難做好銷(xiāo)售,。但小娜目前已經(jīng)被提拔為對(duì)內(nèi)銷(xiāo)售的主管，主要負(fù)責(zé)電話營(yíng)銷(xiāo),，因?yàn)樗偰芎苣托牡娜セ卮鸶鞣N刁鉆問(wèn)題,，即使和客戶不見(jiàn)面，她的業(yè)績(jī)依然也保持得不錯(cuò),。我們給予了她應(yīng)得的升職機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬,，而她在新的崗位上雖然也有一些問(wèn)題和挫折，但如果老板能看到她的長(zhǎng)處,，就不會(huì)總揪著員工的問(wèn)題不放,，而是給與員工更多的空間去追求卓越。

小結(jié)：作為領(lǐng)導(dǎo)者,，工作中總會(huì)面對(duì)員工提出的各種問(wèn)題和困難,，關(guān)鍵在于如何處理。管理是一門(mén)學(xué)問(wèn),，如果你覺(jué)得管人太累想要徹底改變，自然也不能一蹴而就,。想要輕松高效的管理,，那么就需要做到如下幾點(diǎn)：

首先，我們要重塑“授權(quán)”,，通過(guò)決策下放發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,；

其次，要發(fā)現(xiàn)掌控的基因并努力改寫(xiě)它,，通過(guò)頭腦風(fēng)暴等方法商量對(duì)策,；

再次，在改進(jìn)流程的過(guò)程中,，遇到員工出錯(cuò)或者顯而易見(jiàn)的問(wèn)題,，要克制提出解決方案的沖動(dòng)；

最后,，“瓦拉赫效應(yīng)”告訴我們,，要鼓勵(lì)員工追求卓越而非減少錯(cuò)誤。

“領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者”模式打造全員領(lǐng)導(dǎo)力,，你就能告別“管人太累”的境況,，做一名輕松高效的領(lǐng)導(dǎo)者。更讓你為之振奮的是,，你打造出來(lái)的團(tuán)隊(duì),，即使有一天你離開(kāi)了,，這個(gè)企業(yè)依然也能人才輩出。正如作者前言所說(shuō)：因?yàn)槿巳硕际翘焐念I(lǐng)導(dǎo)者,！