杰克·韋爾奇說過,，百年企業(yè)靠文化。

決定一個(gè)品牌是否能獲得長(zhǎng)足發(fā)展,，還是取決于一個(gè)品牌的企業(yè)文化,，而員工是企業(yè)文化的核心力量。只有以員工為核心表達(dá)對(duì)象的文化才能影響組織能力的不斷進(jìn)化,，既代表著壯大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和強(qiáng)大的品牌外在發(fā)展空間,，也是能夠連接起企業(yè)的過去,、現(xiàn)在與未來的核心紐帶。

作為企業(yè)文化系列文章的補(bǔ)充,，今天大勝老師給大家總結(jié)了10條關(guān)于企業(yè)文化的建議,，分享給大家。

領(lǐng)導(dǎo)某些方面跟家長(zhǎng)很像,。如果家長(zhǎng)天天就問孩子考多少分,，不關(guān)心孩子的想法，孩子就會(huì)覺得受冷落,，會(huì)有情緒,。

同樣，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心員工的工作,、生活,。尤其是生活上有什么困難需要幫助的，領(lǐng)導(dǎo)還是要幫忙的,，員工生活無小事,，只有企業(yè)關(guān)心員工的小事，員工才能照顧企業(yè)的大事,。

領(lǐng)導(dǎo)者自己必須不斷的培訓(xùn)和進(jìn)步,，提升自己的格局，才能帶出更高格局的團(tuán)隊(duì),。

有很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有時(shí)間學(xué)習(xí),，永遠(yuǎn)都在忙。還有很多領(lǐng)導(dǎo)者不敢招聘比自己優(yōu)秀的員工,，擔(dān)心他將來把自己替代了,。這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定做不大也做不強(qiáng)。

真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定敢于用比他強(qiáng)的人,，相信他用的人現(xiàn)在還不如自己,，只是因?yàn)樗任倚。撬犬?dāng)年的自己強(qiáng)不知道多少倍,，10年以后他也一定比現(xiàn)在的我強(qiáng),。雖然這樣的人很難招，但是只要敢于用這樣的人,，招一兩個(gè)就管用,。

員工自身也要進(jìn)步，怎么進(jìn)步,？

領(lǐng)導(dǎo)得起到帶領(lǐng)作用,，最基本的就是同讀一本書，同聽一門課,，成本非常低,，但是培訓(xùn)的效果非常好,。

在本.霍洛維茨講述企業(yè)文化的《你所做即你所是》一書中，講述了一個(gè)監(jiān)獄中的黑幫老大通過每周一兩次帶著監(jiān)獄里的黑人手下一塊讀書,，成功構(gòu)建起他們的組織文化,。

既然連監(jiān)獄里的黑幫老大都能這么干，就更不要說在企業(yè)中了,，培訓(xùn)的資源到處都是,，讓員工不斷進(jìn)步的形式俯拾即是。

做決定之前要充分的思考,，充分的論證,，但是一旦作出決定之后，就堅(jiān)信是正確的,，絕對(duì)不能朝令夕改,。

這里的關(guān)鍵點(diǎn)在于做決定前的充分準(zhǔn)備和籌謀。職場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，所謂勝兵先勝而后求戰(zhàn),，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。

進(jìn)攻和防守都是由軍事實(shí)力決定的,，軍事實(shí)力上的弱者強(qiáng)者都是先為不可勝,，以待敵之可勝。所以勝是戰(zhàn)勝容易戰(zhàn)勝的,。所以勝可知,，而不可為,。
勝利的軍隊(duì)都是事先謀劃再來戰(zhàn)斗,，失利的軍隊(duì)都是事先不謀劃而去戰(zhàn)斗。

一定要多思考,、驗(yàn)證,，再?zèng)Q定，一旦決定就堅(jiān)決執(zhí)行,?！跋葹椴豢蓜佟辈攀侵苿俚耐醯馈?/p>

要盡可能避免臨時(shí)通知會(huì)議,。臨時(shí)會(huì)議員工如果不來,，你沒有辦法。人家都已經(jīng)安排了今天的工作,，你再通知會(huì)議,，他來參加會(huì)議，就影響他的工作,；他要是不來參加會(huì)議,，你的權(quán)威就受影響,。所以不能臨時(shí)通知會(huì)議。

而要把會(huì)議通知盡可能提前,，就是提前一個(gè)禮拜也很正常,，甚至如果一個(gè)公司每年的業(yè)務(wù)變化不太大，甚至可以提前一年排好所有的活動(dòng),。

新東方能做到整個(gè)集團(tuán)幾萬人把所有的會(huì)議活動(dòng)提前一年全部排好,，所以新東方是不允許員工和管理者開會(huì)請(qǐng)假的，會(huì)議活動(dòng)的安排就特別有效,，而且員工非常重視,，出差休假全都要預(yù)先看好一年的會(huì)議活動(dòng)計(jì)劃，再插空安排,。這才體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán),，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威被傷害，其實(shí)不是員工故意的,，而是領(lǐng)導(dǎo)自己欠考慮的行為導(dǎo)致的,。

舉個(gè)例子，如果一家公司想要提拔一個(gè)副總裁,，這時(shí)候有兩家分公司的業(yè)績(jī)一直是第一名和第二名,，其中排第一名的分公司，一把手是位女士,，長(zhǎng)得非常漂亮,，還特別能干，而且還勤奮,，每天早上不到7點(diǎn)到公司,，晚上十一二點(diǎn)才下班，周末都工作,，沒有男朋友,，一心撲在工作上，什么樣的單子都拿得下來,。

她不僅對(duì)自己狠,，對(duì)員工也特別狠，任何干不好的員工都馬上被她劈頭蓋臉一通罵,，誰也沒有她精力這么充沛,，跟她一塊加班誰也受不了，離職率特別高,，員工換的跟走馬燈一樣,，最后往往都是她一人去干。

第二名永遠(yuǎn)是千年老二。這個(gè)人學(xué)歷一般,，沒有什么拿得出手,，但就是勤勤懇懇，每天堅(jiān)持打300個(gè)電話,，然后每一個(gè)員工都跟他一樣,，按照標(biāo)準(zhǔn)化的過程來復(fù)制，每個(gè)月的業(yè)績(jī)都是可期待的,，但是從來沒有太大的驚喜,，永遠(yuǎn)都是第二名。這家分公司的團(tuán)隊(duì)成員非常穩(wěn)定,，培養(yǎng)出了很多人才,，有些人才還到別的分公司去當(dāng)了一把手或者二把手。

這時(shí)候能提拔業(yè)績(jī)第一的那個(gè)人嗎,？

不能,，只能提拔第二個(gè)。因?yàn)榈谝粋€(gè)不可復(fù)制,，誰也受不了她,，她也培養(yǎng)不出人來，在更高的崗位上什么用都沒有,。所以可復(fù)制對(duì)于提拔干部是很重要的一個(gè)因素,。

而且，任命什么樣的管理者是一個(gè)企業(yè)傳遞的最強(qiáng)烈的企業(yè)文化信號(hào),。

比如,，華為老板任正非講選拔干部三優(yōu)先原則特別精彩。

第一個(gè)是,，優(yōu)先從打贏勝仗的團(tuán)隊(duì)中選拔干部,。總打敗仗的選他干嘛？一定要選拔能夠打贏勝仗的人,。

第二個(gè),，要從優(yōu)先從偏遠(yuǎn)地區(qū)、艱苦地區(qū)選拔干部,。比如同樣是兩個(gè)省區(qū)經(jīng)理，業(yè)績(jī)都一樣,，一個(gè)在浙江,，一個(gè)在貴州，他倆的業(yè)績(jī)一樣,，優(yōu)先提拔誰,？肯定優(yōu)先提拔貴州的，優(yōu)先從偏遠(yuǎn)地區(qū)選拔，他在偏遠(yuǎn)的地方都能干這么好,，那太厲害了,。

第三，是要優(yōu)先從影響公司重大決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷當(dāng)中,，犧牲個(gè)人利益,，而符合組織利益的人當(dāng)中來選拔干部。比如說公司要調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),，要降低固定工資,，提高績(jī)效工資，讓每個(gè)員工拼命干,，但是傷害了員工的基本工資利益,。有的人就跳腳反對(duì)，然后帶著下屬一塊反對(duì),；有的人就支持公司的決定,，寧可犧牲自己的利益，帶著員工,、說服員工一塊支持公司的決定,。

應(yīng)該提拔誰呢？

重用的人什么樣子,，企業(yè)就是什么樣子,。華為通過重用一批能打勝仗、吃苦耐勞,、能犧牲個(gè)人利益服從公司大局的人,，培養(yǎng)了華為的狼性文化，打造了一支鐵軍,。

所以,，公司的領(lǐng)導(dǎo)提拔重用誰、任命誰,，是組織釋放的最強(qiáng)烈的企業(yè)文化信號(hào),。

員工評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)不能搞的太復(fù)雜，不能看關(guān)系,，而要看業(yè)績(jī),。

公司在制定評(píng)選規(guī)則時(shí)，要結(jié)合公司的規(guī)模,、員工的結(jié)構(gòu),、業(yè)務(wù)的性質(zhì)等實(shí)際情況，綜合考慮各方面的因素,。制定出的規(guī)則既能充分體現(xiàn)公司實(shí)情,，又能做到科學(xué)合理,，使大多數(shù)人認(rèn)可。

評(píng)選優(yōu)秀員工,，考核的是綜合素質(zhì),、能力和業(yè)績(jī)。也就是說,，既要人品好,，還要能力強(qiáng)，更要業(yè)績(jī)顯,。

但事實(shí)上,，一些單位評(píng)選出來的優(yōu)秀員工，與大多數(shù)員工心中的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn),，這就導(dǎo)致了難以服眾,。

那么怎樣評(píng)選優(yōu)秀員工，才能避免“眾口難調(diào)”,？

• 事先制定規(guī)則

  在規(guī)則中,，明確評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)、方法,、手段,、流程等，并嚴(yán)格按照規(guī)則來進(jìn)行,，切忌人為地操控,。

• 注重評(píng)選方法

  事實(shí)證明，很多評(píng)優(yōu)出現(xiàn)不公平不合理,，主要問題就出在評(píng)選方法這個(gè)環(huán)節(jié)上,。最好的辦法就是結(jié)合員工的平時(shí)真實(shí)工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，綜合考慮確定人選,。

一個(gè)公司還是要每年有點(diǎn)變化,，公司的氛圍才能保持青春有活力。

不承諾則已,，承諾的話就一定要兌現(xiàn),。

有這么一種領(lǐng)導(dǎo)，總是給員工無盡的承諾,，說一些表現(xiàn)器重的話,，卻從來不采納員工的意見，對(duì)員工委以重任的時(shí)候,，說的天花亂墜,，事后各種推諉，之前的承諾閉口不談,，裝傻充愣。

調(diào)查顯示，七成職場(chǎng)人遭遇過上司“畫餅充饑”式的口頭承諾,，最終升職和加薪的愿望成為泡影,；其中三成人表示，這種不誠(chéng)信行為導(dǎo)致了自己的跳槽沖動(dòng),。雖然“畫餅”是企業(yè)鼓勵(lì)員工的一種方式,，是員工管理中常用的一種方式，但是空口承諾,，無法兌現(xiàn)的諾言,，會(huì)影響員工的忠誠(chéng)度，最終給企業(yè)帶來不可逆轉(zhuǎn)的傷害,。

作為領(lǐng)導(dǎo),，自己做不到的事情絕不輕易許諾。想要調(diào)動(dòng)員工的積極性,，激發(fā)員工的工作熱情,，有很多種方式，物質(zhì)激勵(lì)固然更有刺激性,，但是長(zhǎng)期的空頭支票,，也必定會(huì)造成員工反感的情緒。

所以承諾之前要充分的考慮清楚,，承諾了哪怕是錯(cuò)了也要兌現(xiàn),。言必信行必果。

一個(gè)老板要讓兄弟們有肉吃,，要讓員工能夠養(yǎng)的起家,，能夠供車供房。

員工跟著你,，不是為了實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想,，而是為了實(shí)現(xiàn)他自己的夢(mèng)想。只不過剛好你的夢(mèng)想能夠幫他實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想,，他才愿意幫你實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想,。

所以員工跟著你，可以忍受短期不掙錢,，但是不能忍受長(zhǎng)期不掙錢,，長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)不了夢(mèng)想是不行的。

另外,，一個(gè)一把手最終還是要懂得把利益分給別人,。比如馬云、任正非,，他們占的公司股份是很少的,，任正非才占1%都不到,，但是他的公司做成全世界最令人敬畏的公司之一，正所謂財(cái)散人聚,。

再比如宋江,，文不如吳用，武不如林沖,，出身不如盧俊義,，但是為什么他能當(dāng)老大？因?yàn)樗耐馓?hào)是及時(shí)雨,，宋江自己不要錢,，全分給別人，這樣的人就能成為老大,。

如果你把錢都分給別人了,，就會(huì)贏得了人心，你就成功了,。如果你把錢都攥在自己手里,，不給別人分，最后團(tuán)隊(duì)一定是散了,。