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“十四五”規(guī)劃編制工作總體要求是:醫(yī)院要明確“堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和問(wèn)題導(dǎo)向相統(tǒng)一,，堅(jiān)持立足國(guó)內(nèi)和放眼全球相統(tǒng)籌,，堅(jiān)持整體規(guī)劃和重點(diǎn)突出相協(xié)調(diào)，堅(jiān)持戰(zhàn)略性和操作性相結(jié)合”的科學(xué)編制理念,，廣泛動(dòng)員全院干部員工參與,，通過(guò)“兩上兩下”，分為思路研究階段、文本起草及聽(tīng)取意見(jiàn)階段,、規(guī)劃論證及審議批準(zhǔn)階段、發(fā)布實(shí)施階段四個(gè)階段開(kāi)展規(guī)劃編制工作,。醫(yī)院未來(lái)要在“拓規(guī)模,、補(bǔ)短板、攀高峰”進(jìn)一步做出特色的要求,，提高站位,、深化認(rèn)識(shí);腳踏實(shí)地、與時(shí)俱進(jìn),，理性辯證地追求卓越;志存高遠(yuǎn),、擔(dān)當(dāng)作為，堅(jiān)定以面向國(guó)家重大戰(zhàn)略需求為引領(lǐng);適時(shí)施策,、落細(xì)落實(shí),，做好各項(xiàng)工作。在醫(yī)院迅速發(fā)展過(guò)程中,，要將規(guī)矩意識(shí)烙于心篤于行,，各分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做到守土有責(zé),、守土盡責(zé),。2020年，新冠肺炎席卷全球,，醫(yī)院管理的諸多問(wèn)題需要重新審視,。未來(lái)，傳統(tǒng)的一級(jí)醫(yī)院,、二級(jí)醫(yī)院,、三級(jí)醫(yī)院的發(fā)展模式，將會(huì)被國(guó)家醫(yī)學(xué)中心,、省市級(jí)醫(yī)學(xué)中心這種縱向的健康網(wǎng)所替代,，因此醫(yī)院管理不僅僅是單個(gè)醫(yī)院的管理，而是多個(gè)醫(yī)院乃至與社區(qū)的協(xié)同,。未來(lái)公立醫(yī)院的管理將朝著“高質(zhì)量發(fā)展”努力,，對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)院管理體系、管理方法,、管理標(biāo)準(zhǔn)等都會(huì)產(chǎn)生重大影響,，也會(huì)對(duì)醫(yī)院管理者提出新的挑戰(zhàn)。因此,，更多醫(yī)院將能建立可實(shí)踐可推廣的醫(yī)院管理方法,、服務(wù)體系和理論體系。戰(zhàn)略是有關(guān)未來(lái)的、全局的,、根本性問(wèn)題的決策,，戰(zhàn)略決定了全局和未來(lái)！未來(lái)：戰(zhàn)略是基于組織未來(lái)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),，以發(fā)展為導(dǎo)向,；全局：戰(zhàn)略關(guān)注組織整體層面面臨的問(wèn)題，以組織發(fā)展的全局為重點(diǎn),；根本：戰(zhàn)略關(guān)注影響組織發(fā)展的根源性問(wèn)題,，以組織發(fā)展的本質(zhì)問(wèn)題為核心。霍爾斯醫(yī)療醫(yī)院戰(zhàn)略項(xiàng)目說(shuō)明課程項(xiàng)目是先上課，然后把所學(xué)的內(nèi)容通過(guò)咨詢公司項(xiàng)目活動(dòng)來(lái)完成在醫(yī)院的導(dǎo)入,，通過(guò)建立模型,、制定流程、修訂和補(bǔ)充制度規(guī)定及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，調(diào)整心態(tài)和養(yǎng)成教育,，來(lái)完成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的活動(dòng)。科學(xué)完成醫(yī)院的頂層設(shè)計(jì),，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃。完成醫(yī)院醫(yī)院,、科室兩級(jí)綜合目標(biāo)制定和考核及建立評(píng)價(jià)系統(tǒng),、支持系統(tǒng)、決策系統(tǒng),，打造和創(chuàng)建醫(yī)院品牌,。通過(guò)提高醫(yī)院綜合目標(biāo)管理能力,，加大績(jī)效考核和能力支持,、政策支持；強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制,，建立醫(yī)院管理體系,；提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃最核心的部分,，啟動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃課程項(xiàng)目活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略核心目標(biāo)的最重手段,。在醫(yī)院戰(zhàn)略課程項(xiàng)目活動(dòng)中，建立醫(yī)院管理的價(jià)值觀理念,；將會(huì)建立和完成醫(yī)院和科室的愿景,、綜合目標(biāo),、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃；同時(shí)掌握目標(biāo)的二級(jí)分解,，簽訂院科二級(jí)目標(biāo)責(zé)任書(shū),；建立醫(yī)院和科室的考核系統(tǒng)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)；學(xué)會(huì)和掌握績(jī)效考核和評(píng)價(jià)的實(shí)戰(zhàn)工具和方法應(yīng)用與系統(tǒng)流程,。全面建立醫(yī)院的政策支持和能力支持系統(tǒng),。通過(guò)項(xiàng)目活動(dòng)，完成和建立醫(yī)院新的運(yùn)行模式,、組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、引入綜合目標(biāo)管理的三項(xiàng)改革,；重點(diǎn)突出抓了學(xué)術(shù)學(xué)科建設(shè)和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)與分析,、抓了醫(yī)療質(zhì)量管理、抓了醫(yī)院品牌建設(shè)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的四大核心工作,；以提高醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力,、控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度、找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的增長(zhǎng)點(diǎn),，來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃,。4、具體項(xiàng)目目標(biāo)和成果：⑴完成醫(yī)院十四五戰(zhàn)略規(guī)劃,、科室規(guī)劃,、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。⑵完成醫(yī)院和科室的綜合目標(biāo)的制定和分解,，簽訂院科綜合目標(biāo)責(zé)任書(shū),。⑶建立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、決策系統(tǒng),。⑷完成醫(yī)院和科室兩級(jí)的績(jī)效考核的框架,、流程和內(nèi)容。⑸建立醫(yī)院的支持系統(tǒng),，即政策支持系統(tǒng)和培訓(xùn)系統(tǒng),。⑹完成和建立科室評(píng)價(jià)系統(tǒng)。⑺建立醫(yī)院的評(píng)價(jià)系統(tǒng),。⑻做好醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)分析會(huì),、質(zhì)量咨詢會(huì)、創(chuàng)新發(fā)布會(huì),、早會(huì)晚交接班會(huì),、科間協(xié)調(diào)會(huì)等等評(píng)價(jià)系統(tǒng)。l 醫(yī)院戰(zhàn)略模型和科室愿景與綜合目標(biāo)體系模型l 醫(yī)院評(píng)價(jià)系統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)分析會(huì)模型l 醫(yī)院質(zhì)量質(zhì)詢會(huì)模型l 醫(yī)院決策系統(tǒng)會(huì)議模型l 醫(yī)院所有職能部門(mén)各科運(yùn)行模型戰(zhàn)略管理者既需要廣角鏡，也需要放大鏡,。對(duì)于外部環(huán)境,，需要廣角鏡，做到眼觀六路,，耳聽(tīng)八方,，評(píng)估市場(chǎng)和行業(yè)環(huán)境，不斷接收外部信號(hào),，有選擇性地放大其他人可能忽略或低估的重要變革信號(hào),。對(duì)于內(nèi)部組織，需要放大鏡,，正確評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，深刻理解組織的文化與潛規(guī)則,，合理評(píng)估資源的利用度和局限性,。戰(zhàn)略管理者既需要后視鏡，也需要望遠(yuǎn)鏡,。對(duì)于歷史,，需要后視鏡，在尊重歷史的基礎(chǔ)上深刻剖析醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中的必然性和偶然性,。失敗的教訓(xùn),，我們經(jīng)常會(huì)牢記，避免重蹈覆轍,；但是,，作為成功者，我們卻往往無(wú)法超越過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn),，以為成功模式可以復(fù)制,。對(duì)于未來(lái)，需要望遠(yuǎn)鏡,，不局限于傳統(tǒng)的條條框框,，在不確定中尋找確定。所有的決策都需要在不同的利益方之間做出平衡和取舍,，也需要在時(shí)間點(diǎn)上做出判斷和選擇,。我們常常會(huì)高估現(xiàn)狀，而低估未來(lái),。缺乏溝通的戰(zhàn)略,，只能是紙上談兵。不論在在醫(yī)院內(nèi)部或外部,，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全方位溝通,。戰(zhàn)略管理者必須是一個(gè)布道者,。不僅需要“造夢(mèng)”，還需要“解夢(mèng)”,。一方面需要將“夢(mèng)想”設(shè)計(jì)嵌入醫(yī)院,，嵌入科室、嵌入員工個(gè)人成長(zhǎng),；另一方面要清晰地溝通醫(yī)院的愿景,、使命、價(jià)值觀,、目標(biāo),、方法、標(biāo)準(zhǔn),，并且將個(gè)人利益和組織利益捆綁在一起,。溝通的目的在于讓每個(gè)人能夠找到“自我”，將“更好的自己“和“自己的醫(yī)院”緊密地聯(lián)系在一起,。一個(gè)布道者不僅要會(huì)“說(shuō)”,，更要學(xué)會(huì)“聽(tīng)”,。學(xué)會(huì)傾聽(tīng)來(lái)自利益相關(guān)方的聲音,，更要傾聽(tīng)內(nèi)部的意見(jiàn)，尤其是一線員工和患者的建議,。尊重專業(yè)性比你強(qiáng)的人,，把專業(yè)人士當(dāng)作伙伴，而不是被管理者,。戰(zhàn)略落地首先要解決資源配置問(wèn)題,。資源包括有形資源（場(chǎng)地、設(shè)備等）和無(wú)形資源（政策,、人才,、技術(shù)、品牌）等,。資源配置思路大致分為兩種：---保守型：基于存量的思考,，挖掘現(xiàn)有資源潛力，提高現(xiàn)有資源的利用度和使用效率,。---創(chuàng)造型：基于增量的思考,，通過(guò)引入外部力量，完善內(nèi)部建設(shè),，驅(qū)動(dòng)內(nèi)部變革,。用增量解決存量問(wèn)題。在資源緊張的醫(yī)療環(huán)境下,，從戰(zhàn)略上思考和配置資源既要考慮存量問(wèn)題,，也要考慮增量空間,。因此，學(xué)會(huì)資源整合是每個(gè)醫(yī)院管理者的關(guān)鍵技能,。在考慮資源配置時(shí),，要未雨綢繆，不能只考慮眼前,，而應(yīng)想到未來(lái)的可能性,。戰(zhàn)略就像一粒種子，想要在醫(yī)院內(nèi)部生根,、發(fā)芽,、開(kāi)花和結(jié)果，需要適宜的土壤,、溫度和濕度,，這就相當(dāng)于醫(yī)院的制度、機(jī)制和文化,。戰(zhàn)略管理者需要理清項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí),，針對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目給予傾斜性政策，同時(shí)也要考慮到這些項(xiàng)目對(duì)于非戰(zhàn)略項(xiàng)目或日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響,。戰(zhàn)略管理者需要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性,。傾斜政策最好面向團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。如果是一個(gè)增量資源,，給予支持政策的同時(shí)也要考慮對(duì)于存量資源的影響,。戰(zhàn)略管理者需要考慮到政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性。醫(yī)療是“慢”行業(yè),。有些政策短期內(nèi)無(wú)法起效,，需要堅(jiān)持；有些政策,，雖然短期奏效,，但屬于飲鴆止渴。作為管理者要有能力區(qū)別兩者之間的差異,。戰(zhàn)略管理者需要在醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)造一個(gè)既有分工也有合作,、既鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造力也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、既要快速前行也要及時(shí)糾偏的機(jī)制,。目標(biāo),、戰(zhàn)略、組織能力保持同步是保證戰(zhàn)略“不掉鏈”的關(guān)鍵,。戰(zhàn)略管理者首先要保證目標(biāo)和戰(zhàn)略是同步的,。目標(biāo)需要分解為可執(zhí)行可追蹤考核的指標(biāo)，戰(zhàn)略要分解為可落地的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表,。兩者之間需要通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)同步,，否則目標(biāo)不可控,。戰(zhàn)略管理者還需要讓組織能力跟上戰(zhàn)略的腳步。組織能力包括專業(yè)能力,、服務(wù)能力,、營(yíng)銷能力、管理能力（人財(cái)物）等,。雖然能力有高有低,，但是在戰(zhàn)略方向上的關(guān)鍵能力絕對(duì)不能打折扣。也就是說(shuō),，不同的戰(zhàn)略計(jì)劃需要組織能力的側(cè)重點(diǎn)不同,，這些關(guān)鍵能力對(duì)于不同的戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用。比如,，營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)就會(huì)關(guān)注不同的組織能力,。根據(jù)自身戰(zhàn)略，識(shí)別這些關(guān)鍵能力,，并且找到合適的人,，配置合適的資源，才有可能讓?xiě)?zhàn)略落地,，目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。任何戰(zhàn)略都意味著改變，改變就意味著挑戰(zhàn),。挑戰(zhàn)現(xiàn)有的秩序,，現(xiàn)有的人員,，現(xiàn)有的技能和現(xiàn)有的利益,。因此，戰(zhàn)略推進(jìn)都會(huì)面臨著很多始料未及的困難,、甚至危機(jī),。戰(zhàn)略管理者既是急先鋒，也是督導(dǎo)者,。想要掌握戰(zhàn)略推進(jìn)的真實(shí)情況,，關(guān)鍵在于“以終為始”。首先要及時(shí)獲取來(lái)自一線員工（醫(yī),、護(hù),、技）反饋的第一手信息。醫(yī)院是服務(wù)型企業(yè),，員工滿意度和忠誠(chéng)度直接影響客戶滿意度和忠誠(chéng)度,。因此，一線員工是否賣(mài)力,，是否買(mǎi)賬是戰(zhàn)略能夠落地的關(guān)鍵要素,。其次,，要及時(shí)獲取來(lái)自患者和客戶的第一手信息，患者滿意度和忠誠(chéng)度是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo),。任何戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中暴露的患者問(wèn)題都需要重視和思考,。戰(zhàn)略管理者的主要任務(wù)不是關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，而是在戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中解決結(jié)構(gòu)性缺陷,。不是關(guān)注某個(gè)人,，而是關(guān)注同類人；不是關(guān)注某個(gè)環(huán)節(jié),，而是關(guān)注同類環(huán)節(jié),；不是關(guān)注某件事，而是關(guān)注同類事件,。只有解決結(jié)構(gòu)性缺陷,，才可能從根本上杜絕同類問(wèn)題的再次發(fā)生。真正的戰(zhàn)略一定不是天天“打補(bǔ)丁,、補(bǔ)短板”,，更不是“拆東墻補(bǔ)西墻”。真正的戰(zhàn)略應(yīng)該是利用資源,，發(fā)揮優(yōu)勢(shì),，發(fā)現(xiàn)未被滿足的市場(chǎng)需求與技術(shù)服務(wù)能力之間的差距，在矛盾中創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)和空間,。真正的戰(zhàn)略管理者更不是天天“喊口號(hào)”,，而是以實(shí)際行動(dòng)踐行戰(zhàn)略，并且是在運(yùn)動(dòng)中解決問(wèn)題的高手和行動(dòng),。
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