現(xiàn)代社會，優(yōu)秀的人才隊伍是一個組織的核心競爭力,，醫(yī)院也是如此,。醫(yī)院要管理好員工，需要從人力資源管理入手,，發(fā)揮人才的組織能動性和創(chuàng)造性,。在人力資源管理中，績效管理是知之非難,，行之不易,。

面對醫(yī)院績效管理，許多醫(yī)院管理者都無從下手,，有些管理者選擇套用其他優(yōu)秀醫(yī)院的績效考核模板,。醫(yī)院的績效管理沒有一個固定不變的模式,，由于地域差異、發(fā)展差異,、戰(zhàn)略差異,，不同醫(yī)院、同一醫(yī)院的不同時期,，績效管理考核的側(cè)重點都會有所不同,。所以績效管理不是不變的，而是一個動態(tài)推進的過程,。

霍爾斯了解到當前很多醫(yī)院績效體系有許多不合理之處：醫(yī)院薪酬分配關(guān)系,，不符合醫(yī)療行業(yè)規(guī)律，不能體現(xiàn)醫(yī)務人員的勞動價值,，導致分配關(guān)系失范等,。

因此,，要提出合理的改革方案就需要分析當前醫(yī)改聚焦的醫(yī)院薪酬制度需要改革的不合理之處有哪些,？

1、 政府限額與結(jié)余分配

政府限額法,，限制了醫(yī)院績效工資隨業(yè)務量變動的幅度,，是醫(yī)院編制績效工資預算實施最大的難題，編內(nèi)人員和編外人員關(guān)系如何處理,，編內(nèi)的可以設(shè)置工資總額,，編外人員需要市場調(diào)節(jié)。

結(jié)余分配法,，就是按照醫(yī)院收支結(jié)余的比例,，預算績效工資可以發(fā)放的額度。由于財政補助力度越大,，醫(yī)院有可能結(jié)余越多,，結(jié)余越多醫(yī)院就可以多發(fā)錢，反之則然,。

2,、醫(yī)院收費和醫(yī)務人員勞動力報酬不對稱

醫(yī)療服務價格不能體現(xiàn)醫(yī)務人員付出的勞動價值，主要是其勞動強度和技術(shù)含量沒有得到合理的尊重,。醫(yī)院中存在相同薪水,，存在不同人員不同工作時間不同職業(yè)技術(shù)水平。此外,，醫(yī)療服務價格的長期低成本收費,，導致醫(yī)務人員得到的報酬也很低?；魻査拐J為醫(yī)療服務價格急需要得到調(diào)整,，政府在財政方面需要大力支持,。

3、醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定了醫(yī)務人員不享有津貼和補貼

按照財經(jīng)法規(guī),，未經(jīng)允許的各項津貼和補貼不允許擅自發(fā)放,。醫(yī)療行業(yè)的特殊性導致許多醫(yī)務人員經(jīng)常加班、加點和值夜班,，但是不能享有津貼和補貼,，醫(yī)務人員對此意見比較突出，導致醫(yī)院人員積極性不高,、社會責任也不高,。

4、醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的放開和社會資本投資的興起

由于國家政策支持,，社會資本紛紛涌入醫(yī)療行業(yè),，大興辦醫(yī)。社會資本有自身的財政支持,，為了留住人才,，醫(yī)生對于薪酬的追求也越來越高。醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的放寬,，導致醫(yī)生追求更高水平的薪酬,，醫(yī)生已經(jīng)不滿足于當前醫(yī)院的薪酬體系。

該如何真正提升醫(yī)院績效的效率呢,？又如何對于大量開藥等不利于病患滿意度的無用功進行有效梳理呢,？如果醫(yī)院要降低無用功，真正從優(yōu)化的角度激活員工的積極性,，指引員工的績效規(guī)劃與醫(yī)院績效規(guī)劃相吻合,，并且讓醫(yī)院、科室,、醫(yī)護和病患相互達到共贏的局面,，了解清楚醫(yī)院績效第四代就很有意義了。

1,、醫(yī)院績效第四代關(guān)注過程而不是結(jié)果

過去的公立醫(yī)院多是收支節(jié)余的績效管理模式,，過分重視收入的績效激勵。從精細化管理要求來講,，沒有過程能有好結(jié)果,？直接看重收支的績效管理，必然帶來急功近利的各種弊端,。諸如不管服務能力能否提升,，卻要保障成本不增加。因而很多臨床一線科室和醫(yī)技科室就不太愿意購買引進新技術(shù)，重視科室運營而不重視學科人才建設(shè)與發(fā)展,。不管病人是否增加卻要保障收入增加,，鮮于考慮患者診療負擔，只要收入增加了就是好,，而不管全療程流程診療是否合理,、管理是否恰當?shù)鹊取?/p>

醫(yī)院績效第四代是服務和服從于醫(yī)院目標管理的配套性舉措，是要通過績效管理手段來保障目標管理計劃及過程的順利實施,，發(fā)動全員實現(xiàn)計劃的動力,，提高達成目標行動的積極性，醫(yī)院績效管理第四代方案中通過體系化的管理過程績效來一步步實現(xiàn)管理的目標,。

任何把績效管理看作是終末結(jié)果的管理,，只注重績效的分配、考核,，都將不會取得成功,。從這個意義上來說，醫(yī)院績效第四代的意義在于能夠促進構(gòu)建良好的績效管理環(huán)境,，改變和優(yōu)化全員的績效認知與意識,，形成科學先進的績效觀念才是保障績效管理成功的秘訣。

2,、醫(yī)院績效第四代注重突出管理出效益

在現(xiàn)代醫(yī)院,，職業(yè)化管理已經(jīng)從過去的單純崗位職業(yè)化上升到團隊職業(yè)化和組織職業(yè)化的高度,。過去的績效直接分配到個人正是崗位職業(yè)化管理的標志,。而現(xiàn)在通行的一次分配到個人，二次分配到科室,，也只反映出職業(yè)化管理實現(xiàn)了團隊職業(yè)化,。而組織職業(yè)化管理在績效管理第四代中的體現(xiàn)，就是醫(yī)院整體績效的提升,，績效不能單純只用錢來反映,，而是要從醫(yī)院整體管理、品牌提升,、醫(yī)療價值體現(xiàn),、集體榮譽感的形成、醫(yī)院文化的傳播各個方面來體現(xiàn),。

對于管理出效益來講,，醫(yī)院績效第四代激勵方向發(fā)生了改變。過去首先是調(diào)動員工的積極性,。霍爾斯醫(yī)療咨詢公司表示,，醫(yī)院績效第四代是從管理者自身的積極性調(diào)動開始，特別是從高層管理者和職能管理部門的積極性調(diào)動開始,。只有把他們領(lǐng)導臨床和服務于臨床的積極性充分調(diào)動起來了,，臨床科室的建設(shè),、運營和管理才有了最為充分的資源。

其次是要調(diào)動學科帶頭人團隊（科室主任,、護士長,、學科骨干）的學科建設(shè)與運營管理的積極性，通過他們建設(shè)好科室,、管理好科室,。再次是調(diào)動醫(yī)療小組對病人管理的積極性，如何能保障病人就診的醫(yī)療安全與質(zhì)量并取得預期的診療效果,，如何能最大限度地降低病人的診療負擔,，如何能提升患者的健康素養(yǎng)和防病能力。

3,、醫(yī)院績效第四代是完全做好績效利益的分割設(shè)計

績效管理方案事關(guān)每個人的切身利益,，在績效分配資源的來源上，醫(yī)院績效第四代強調(diào)做分享而不是奉獻,。在操作上,，譬如成本管理分攤，如果用傳統(tǒng)的逐級分攤模式就會束縛管理人員和科主任的手腳,，譬如大型設(shè)備投入就會立馬加大科室的運營成本,，而損害相關(guān)科室員工的績效分配利益。

還有行政后勤成本分攤到臨床也會讓管理者與臨床一線人員形成不自覺的對抗而非協(xié)同機制,。這種成本管理模式,，如何也不可能會臨床一線認可管理者是在為他們服務，只會認為是他們養(yǎng)活了管理者,。

所謂“一代新人換舊人”,，當時代的車輪滾滾向前時，沒有人能擋住時代的步伐,，而一切落后的,、淘汰的都將會被時代的車輪碾壓，所以與其故步自封,，不如嘗試一下新的醫(yī)院績效第四代體系,，看是否能成為那個肺臟浪口上的“豬”吧。