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去年的9月10日,，馬云揮一揮衣袖，從阿里退休做了老師,，自信滿滿地說了這樣一句話：“阿里巴巴到今天,，已經(jīng)是良將如云，弓馬殷實”,。 
“良將”,，不管是阿里內部培養(yǎng)出來的人才，比如原支付寶董事長彭蕾,、阿里首席人才官蔣芳等,，還是那些從阿里走出來的人也都散落開花，成為一個個“大佬”,。“弓馬殷實”則是指一支弓馬嫻熟的隊伍,，這兩點反映到阿里，就是其強大的組織能力的體現(xiàn),。也就是馬云所倡導的管理者培養(yǎng)體系——“管理三板斧”,，阿里通過這套管理工具，培養(yǎng)出了一批又一批的杰出管理者,，也讓馬老師能提前從阿里退休,。今天小邏輯就和大家聊一聊關于阿里管理三板斧的那些事兒。現(xiàn)在眾人對學阿里趨之若鶩,，但殊不知馬云并不是一個天生的管理者,，他一開始管阿里，也管得一塌糊涂,。那時候夸張到什么程度,？一個新員工加入一周，不知道主管是誰,，也不知道該向誰匯報,。2009年，是阿里高速發(fā)展的時期,，員工從原來的2千人迅速增加到一萬余人,，人員的增加反襯出管理者的缺乏，如何培養(yǎng)大量的,、有能力的管理者成了擺在阿里面前的首要難題,。“三板斧”的典故源于程咬金只學了三招功夫動作，下劈,、橫抹,、斜挑及擊刺，動作雖然不多,，但是簡單實用,，威力無比，這正好和阿里的管理方法相符合,，即：解決問題的方法不需要太多,，把最簡單的招式練到極致，那么每一招就都是絕招,！就像馬云所說：“每一層的管理者,，不要搞太多太花哨的東西，只要能夠掌握最基本的三招,，做到及格,，就已經(jīng)很不錯了?！?/strong>“三板斧”在阿里，并不是只有具體的三招,，更多的是一種結構化的思維方式,，“三板斧”的應用體現(xiàn)在諸多方面。從部門上看,，一開始有中供鐵軍三板斧,，后來有支付寶三板斧,，再后來有淘寶三板斧；從功能上看,，又分為管理三板斧,、業(yè)務三板斧和戰(zhàn)略三板斧。而管理三板斧也就是我們最為熟悉的,。從適用上來講,，針對不同層次的管理，諸如腿部,、腰部,、腦部三個不同層次，管理的“三板斧”都對該層管理者的核心能力進行了梳理,，各提出三個最核心能力要求,，所以也可稱為“九板斧”。主要的表現(xiàn)如下：
基層三板斧,，定目標、追過程,、拿結果,；腿部要站的穩(wěn)、踢的準,，踢的狠,。中層三板斧，指的是中層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路,，懂戰(zhàn)略,、做導演、搭班子”,；腰部是資源的最佳配置者和組合者,，只要腰好，頭腦才能清楚,。高層三板斧,，主要是領導力方面，更多是文化,、戰(zhàn)略,、組織能力，定戰(zhàn)略,、造土壤,、斷事用人。對于腦部而言,，最重要的是要做決策,，所以要時刻保持腦子冷靜。“三板斧”通過著力打造不同層級的管理團隊的梯隊成長，繼而促進整個組織的成長,。因此,，馬云退休，也不用擔心阿里巴巴會出現(xiàn)人才短缺和管理者的空檔,。對于中高層管理者來說,，很容易“坐井觀天”,、“屁股決定腦袋”，或者自立山頭,，在公司內部搞起小團體,。而管理的“三板斧”就是旨在塑造一個內心強大的，視人為人的,，使命驅動的優(yōu)秀中層管理者,，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎,，并在管理者成長中,，真正促進整個組織的成長。主要方法是我們所熟悉的：揪頭發(fā),、照鏡子,、聞味道。揪頭發(fā)可以鍛煉一個管理者的“眼界”,?！熬绢^發(fā)”的意思是，當有疑問的時候,，一定要把自己抬高一個級別,。培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力,。從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題,。比如你是總監(jiān)，先把你的位置移到副總裁層次上,；假設我是副總裁,，遇到這個問題我該怎么做？這時候,，你就會發(fā)現(xiàn)一切豁然開朗,，你也才能站在副總裁甚至是老板的角度去思考問題，也才有跟平行部門合作的可能性,。照鏡子是修煉一個管理者的“胸懷”,。通過觀察團隊和上下級來觀照自己,。既要以自己為鏡，堅持自己,，讓自己變得強大,。又要做別人的鏡子，創(chuàng)造出簡單信任的團隊氛圍,，成為對方成長的土壤,，團隊內部彼此成就。
聞味道是修行一個人的“心力”,。味道是人與人之間的關系,，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態(tài),，這是一種敏感度和判斷力,。馬云每次出長差回來，第一件事就是把公司五個樓全部跑遍,，從一樓跑到十樓,。跑完以后，就和各個總裁說這個部門不行那個部門不行,，這里有問題那里有問題,。所有人都傻了，因為他一句話都沒問過,。這就是靠“聞味道”來感知團隊當前的狀態(tài)。任何一個團隊的氛圍,，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大,，一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣,。所以,，作為管理者，與員工彼此孕育,，彼此支持,，彼此培養(yǎng)。作為一個優(yōu)秀的中高層管理者,，我們認為一定要有的味道是：簡單信任,。阿里的“三板斧”在基于業(yè)務的基礎之上,，把企業(yè)管理分成了層次,，按照業(yè)務、組織,、人才三個維度都定義清楚了,，每個管理者不需要思考太多,，只需掌握基本三招。簡而言之就是：企業(yè)要聚焦,，做對的事情,、做重要的事情。對于大多數(shù)企業(yè)管理者而言,，面臨的最大問題無非是,；業(yè)務亂、人心散,、發(fā)展慢,。業(yè)務亂的根源在于作為頭部的管理者，沒有制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略,，聚焦主要的發(fā)展業(yè)務,，把握好戰(zhàn)略方向，告訴團隊什么做,，什么不做,，這是Leader基本的職責。人心散是因為組織和文化不能跟上,，即不能造好土壤,，導致人心的渙散，缺乏凝聚力,，也就是沒有一個團隊基本的味道：信任,。長此以往，整個企業(yè)的發(fā)展必然緩慢,。所以可以看出,，所有的業(yè)務問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題,。 人很重要,，沒有人，所有的業(yè)務也都做不出來,。
阿里如今“良將如潮,、人才輩出”，就是因為提前讓高層管理者具備頭部三板斧,、中層管理者具備腰部三板斧的能力,，等業(yè)務來了，要人的時候,，他們才可以接住,。在這樣體系下，阿里不斷的打造組織,，不斷的吸引人才,，進而實現(xiàn)業(yè)務的高速發(fā)展,，再繼續(xù)吸引更多的人才，實現(xiàn)正循環(huán),。2001年,，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)陷入寒冬，阿里也是危機四伏,，銀行賬戶只剩下1000萬美元,，而每月的花銷是200萬美元，收入為0,，而且當時阿里的組織架構十分混亂,，員工各行其事。此時的馬云作為頭部的管理者,，很清楚是自己的管理缺失,，要想擺脫危機，就要斷事用人,，找合適的人做正確的事,。于是馬云找到了關明生，進行了大刀闊斧的改革,，重新梳理阿里的使命,、愿景和價值觀整頓公司的秩序，終于讓阿里巴巴在順利度過危機,。這也是為什么馬云說：阿里最大的產(chǎn)品,，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部,。而阿里的成功,，也并不是100%的牛人，而是99%的普通人加上1%的牛人組建的團隊,。
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