科特的“領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟”過程可以被認(rèn)為是Lewin的三步走模式的擴(kuò)展 ,，盡管它更加詳細(xì)并且更加關(guān)注其背后的人員（尤其是領(lǐng)導(dǎo)者）?；舅枷胧?，通過激發(fā)對(duì)變革的緊迫感并保持這種動(dòng)力，Kotter的理論可以有效地使你的企業(yè)適應(yīng)環(huán)境,。

約翰·科特研究了Lewin模型中所有可能發(fā)生故障的地方,，Kotter認(rèn)識(shí)到需要在其中添加以下幾項(xiàng)：

圍繞變革的緊迫感

一個(gè)管理變革的聯(lián)盟

溝通的變革愿景

消除實(shí)現(xiàn)變革的障礙

盡管取得了明顯的勝利，但仍繼續(xù)追求變革

將變革融入組織的文化

Kotter在他的前四個(gè)建議中擴(kuò)大了Lewin的“解凍”步驟,。他的第五,，第六和第七步與Lewin的“運(yùn)動(dòng)”階段相對(duì)應(yīng)，而第八步與“重新凍結(jié)”過程平行,。

圖：科特領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟過程,。

讓我們更詳細(xì)地了解這八個(gè)步驟：

產(chǎn)生緊迫感

第一步是使你的變革計(jì)劃產(chǎn)生緊迫感。這將提供必要的初始牽引力,，有助于使團(tuán)隊(duì)入職并充滿動(dòng)力,。Kotter模型不會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間來分析問題的原因，但是隱含需要正確的診斷才能使此步驟更有效,。

此步驟是 Kotter模型的核心,。實(shí)現(xiàn)緊迫感意味著了解當(dāng)前的潛在威脅，競(jìng)爭(zhēng)以及你可以利用的任何機(jī)會(huì),。借助這些,，你可以發(fā)起對(duì)話,，最終推動(dòng)整個(gè)公司成功實(shí)施變革。 

建立指導(dǎo)聯(lián)盟

緊迫感一旦確立,，你就需要獲得強(qiáng)有力的贊助,，以使變革計(jì)劃取得成功。Kotter在此強(qiáng)調(diào)需要建立一支由足夠的力量和影響力來實(shí)現(xiàn)變革的人員組成的團(tuán)隊(duì),。 變革計(jì)劃指導(dǎo)委員會(huì)的概念主要與此步驟相關(guān),。 

近年來，不僅代表關(guān)鍵決策者,，而且代表組織的整個(gè)多樣性（尤其是大規(guī)模轉(zhuǎn)型）越來越重要,。這有助于在組織孤島之間建立橋梁。這就是為什么從一開始就必須為該團(tuán)隊(duì)建立正確的運(yùn)營(yíng)治理以對(duì)變更流程采取行動(dòng)的原因,。

形成戰(zhàn)略構(gòu)想 

通過這一過程,，科特對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)顯而易見。他專注于為變更計(jì)劃創(chuàng)建愿景聲明,，該聲明可以輕松傳達(dá)我們需要變更的“為什么”的信息,。關(guān)鍵不是要用細(xì)節(jié)或復(fù)雜的想法或語言使正在聽你講話的人不知所措。

管理人員受過培訓(xùn),，可以進(jìn)行漸進(jìn)式的程序改進(jìn),。他們沒有接受過領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革的培訓(xùn)。

招募志愿者

現(xiàn)在是時(shí)候?qū)⑦@個(gè)想法傳播到整個(gè)組織,，將盡可能多的人轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲摹白兏锿苿?dòng)者”,。這是該過程中最容易被誤解的步驟之一。這不是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的組織來促進(jìn)變革,，而是要確保組織中有足夠的人積極地支持變革,。對(duì)于組織中的任何經(jīng)理而言，這都是關(guān)鍵 ,，并且與實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)“臨界點(diǎn)”并進(jìn)行變革的概念有著內(nèi)在的聯(lián)系,。

這一切都是與積極參與，有重點(diǎn)的交流,，以及真正的參與有關(guān),。不僅是自上而下的方法，而且是連續(xù)的反饋循環(huán),。

通過消除障礙來采取行動(dòng)

實(shí)施變革是圍繞著創(chuàng)建一致性,，這就是為什么大部分努力應(yīng)集中在消除變革障礙上的原因。通常會(huì)低估這一步,，在此過程中至關(guān)重要,。但是障礙會(huì)是什么？ 

許多管理者低估了對(duì)變化的反應(yīng)的多樣性及其影響這些反應(yīng)的能力。

Kotter已經(jīng)確定了幾個(gè)障礙,，并且還開發(fā)了六種具體的措施,，可以針對(duì)每種類型的障礙實(shí)施不同程度的有效性，他們確定的障礙類型為：

狹隘的個(gè)人利益

誤會(huì)和缺乏信任

不同的評(píng)估

容忍度較低

這些問題中的每一個(gè)都應(yīng)采用不同的策略,，作者已經(jīng)確定了六種方法，每種方法都可以根據(jù)情況適用,。

產(chǎn)生短期勝利

我們現(xiàn)在開始實(shí)施變革,，但是，我們需要確保在此過程中激勵(lì)水平保持積極,。尤其是在變革計(jì)劃很長(zhǎng)的時(shí)候,，有必要找出可以在此過程中慶祝的短期勝利，以確保激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和員工敬業(yè)度,。

這將使團(tuán)隊(duì)有成就感,，并向他們展示變革過程的實(shí)際作用。這不僅與預(yù)先設(shè)定的里程碑有關(guān),，而且與在此過程中識(shí)別變更效果有關(guān)（例如,，在障礙移除過程中）。 

持續(xù)加速

這一步就是維持變革所產(chǎn)生的動(dòng)力,，這樣做的想法是在合并階段充實(shí)正能量,，以提供比最初計(jì)劃的結(jié)果更高的結(jié)果。 

為此,，必須有一個(gè)有效的反饋周期,。在變更計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)問題并立即采取行動(dòng)，是幫助加速過程的最佳方法,。 

機(jī)構(gòu)變革

最后,，是時(shí)候徹底改變了。你不僅需要在正式文檔中,，而且還要在員工的行為中,，確保變革的根基。這意味著要與獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施,，職業(yè)對(duì)話以及總的來說,，慶祝成功建立一致。 

最嚴(yán)重的錯(cuò)誤可能是讓項(xiàng)目結(jié)束時(shí)只喝幾杯飲料和一些陳舊的三明治,。這種制度化過程對(duì)于創(chuàng)造持久的影響至關(guān)重要,，需要正確地計(jì)劃和執(zhí)行。 

與Lewin的模型相比,，Kotter理論在該過程的初始步驟中所提供的細(xì)節(jié)層次非常出色,。它通過專注于必要的緊迫感來為成功奠定基礎(chǔ)，并將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)置為對(duì)實(shí)施變革具有微弱的影響力。有了足夠的資源,，部署應(yīng)僅遵循流程,。

問題出在執(zhí)行階段。Kotter的模型本質(zhì)上是一種自上而下的方法,。準(zhǔn)確地說,，作者堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)力的角色（從分散的意義上講，不僅僅是分層的）,，并堅(jiān)持不將管理與領(lǐng)導(dǎo)力混為一談,。但是，在大多數(shù)采用該模型的人的實(shí)踐中,，它變成了純粹的“執(zhí)行”工具,，存在整個(gè)過程中疏遠(yuǎn)員工的風(fēng)險(xiǎn)。

在執(zhí)行步驟僅集中在兩個(gè)階段這一事實(shí)中,，這一點(diǎn)尤其明顯,。從PMO辦公室看來，這意味著在啟動(dòng)階段花費(fèi)大部分資源（所有這些都與“高層管理”有關(guān)）,，而在維持變革方面則要少得多,。

Kotter的“領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟”流程是一個(gè)很好的清單，列出了變革計(jì)劃中所需的要素,，但缺少逐步實(shí)施的可行指導(dǎo),。因此，受這些步驟啟發(fā)而產(chǎn)生的太多計(jì)劃無法傳遞價(jià)值,，因?yàn)樗鼈儫o法鞏固組織利益相關(guān)者的變革,。 

在任何變革過程中都必須牢記兩個(gè)要素（建立緊迫感和消除障礙的步驟），它們可能是此模型對(duì)變革管理實(shí)踐最重要的貢獻(xiàn)之一,。