餐飲行業(yè)有很多俗語，比如：

選址定生死,，運營定成敗

選品如選將

門頭亮,，生意旺

環(huán)境留人、菜品留人,、專業(yè)留心,、服務(wù)留情

這些順口溜，作為餐飲人千錘百煉總結(jié)出來的經(jīng)營哲學(xué),，幾乎是餐飲人對餐飲業(yè)底層經(jīng)營理念的共同認(rèn)知,。

絕大部分人以為掌握了這些俗語，就掌握了餐飲經(jīng)營的本質(zhì),，事實上真是這樣么,？

其實并不然。

1

營業(yè)額怎么來的,？

如果說門店經(jīng)營只看一項指標(biāo),，這個指標(biāo)就是營業(yè)額。我們無比的重視選址,、品類,、環(huán)境、服務(wù),、結(jié)構(gòu),、上新等等，這些所有動作目的,，就是為了做營業(yè)額,。

我們往往認(rèn)為，做好了以上的動作,，就能穩(wěn)定和提升營業(yè)額,。事實真的這樣么？并不是,！

因為選鋪面,、定品類,、提環(huán)境、做服務(wù)是我們經(jīng)營動作,，并不是我們經(jīng)營目的,。甚至營業(yè)額，也不是我們動作的目的,，營業(yè)額只是我們這些動作的結(jié)果,，我們要看透這些動作背后，本質(zhì)性的邏輯,。

從德魯克偉大的社會職能論出發(fā),，如果說門店經(jīng)營只有一項目的，這個目的就是服務(wù)顧客,。我們經(jīng)營餐飲本質(zhì)性的目的,，是為顧客吃飽吃好服務(wù)的，服務(wù)顧客,，才是我們根本性的目的,。

所以做餐飲，必須具備顧客思維,，從顧客角度出發(fā),，重新定義餐飲經(jīng)營的本質(zhì)性邏輯。在選址,、品類,、環(huán)境、服務(wù)之上,，探尋本質(zhì),，這個本質(zhì)，就是營業(yè)額=流量×轉(zhuǎn)化率×復(fù)購率×客單價,。

2

餐飲是一門經(jīng)營流量的生意

“選品如用兵”,，這句話的關(guān)鍵邏輯，是選擇品類,，就是區(qū)分競爭環(huán)境,，錨定關(guān)鍵顧客。

“選址定生死”,，這句話的關(guān)鍵邏輯,，是選擇鋪面，就是匹配門店的目標(biāo)顧客,，方便獲取足夠的目標(biāo)顧客,。

選擇品類和選擇鋪位，兩項工作的內(nèi)在邏輯，就是錨定,、匹配和獲取顧客,。所以選擇品類和選擇鋪位的核心關(guān)鍵詞，就是流量,。

我們來看在深圳有45家直營門店的老碗會菜單,。老碗會門店全部位于深圳，門店面積大多約150平至200平,，開店選址以辦公聚集區(qū)為主,、購物中心為輔，核心產(chǎn)品為陜西面食和小吃,，門店單店營業(yè)額集中在約50~60萬元,。

我們看老碗會的菜單，已經(jīng)很難將它定義為一家快餐門店,，從菜單上看,，事實上老碗會已經(jīng)是一家跨界簡餐的“大店”。

老碗會大部分的門店都位于辦公區(qū),，辦公區(qū)的快簡餐生意，有極其鮮明的特征,。

辦公區(qū)的餐飲客群消費喜好,，中午市幾乎以吃飽為主，就餐預(yù)算低,，但是對產(chǎn)品特色要求高,，因為長期的中午市工作餐，需要不同的,、有特色的產(chǎn)品類型,，緩解顧客吃膩、吃厭,。

同時中午市的顧客需要快速就餐完畢,，回辦公室能夠小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐廳出餐迅速,、快吃快走,，對環(huán)境體驗沒有什么要求。

配圖：廣州花城匯中午用餐場景,，辦公人群的中午消費特征為快吃快走,、對消費環(huán)境幾乎無要求。

而到了晚市,，辦公人群結(jié)束了一天的工作,，跨入夜生活時段，三五朋友同事小聚，成為主流,。晚市的就餐需求,，從吃飽轉(zhuǎn)向社交。

燒烤,、火鍋,、粥點走熱。辦公區(qū)的餐飲業(yè)態(tài),，會面臨嚴(yán)峻的消費時段,、消費場景不匹配的窘境，他們往往只能做一個中午市,。

而老碗會的破局之道,，則是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計，大范圍擴充產(chǎn)品線,，圈定更多的,、不同消費喜好的顧客，滿足中午市,、下午茶,、晚市的不同消費需求，打造全時段的消費場景,，擴充流量池,。

老碗會通過擴充小吃產(chǎn)品線，如水餃,、烤面筋,、燒雞，主要是為了提高快餐產(chǎn)品的配菜類別,，增加快餐消費類型的客單價,。

而烤羊腿、水盆羊肉,，甚至一段時間,，老碗會還上線了烤魚，則是為了在晚市中,，老碗會的定位從快餐向特色簡餐轉(zhuǎn)型,，滿足工作人群晚市的聚會需求。

我們再來看一看,，跟老碗會處于同一賽道的,、曾經(jīng)風(fēng)光無限的遇見小面的菜單，兩個行業(yè)頭部品牌殊途同歸,，都在不斷的擴充產(chǎn)品線,，門店類型從單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快餐類，向簡餐轉(zhuǎn)型。

配圖：遇見小面的菜單

3

轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的秘密

很多人會疑惑和不屑的反駁,，說快餐業(yè)的終極目標(biāo)不是麥當(dāng)勞肯德基么?不是連鎖化,、標(biāo)準(zhǔn)化么？老碗會,、遇見小面這些品牌,，不過是創(chuàng)始人沒有戰(zhàn)略定力，標(biāo)準(zhǔn)化不去打透,，反而隨意加產(chǎn)品迎合市場,。

這種認(rèn)知是淺白的，麥肯在國外是快餐,，但是在國內(nèi),，麥肯從來都不是傳統(tǒng)意義上的快餐，而是特色簡餐,。

麥肯本身具備了優(yōu)質(zhì)的全時段餐廳屬性,，這些年來，麥當(dāng)勞和肯德基通過發(fā)展麥咖啡和K咖啡店中店,，真正形成了覆蓋早市,、午市、下午茶,、晚市,、宵夜市、外賣六個市的全時段,、多場景的綜合性餐廳。

在中國餐飲市場,，還沒有那家中餐餐廳,，具備這樣的特質(zhì)。

配圖：麥當(dāng)勞新店形象,，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國,，對自身的定位從來不是一家快餐餐廳，而是一家簡餐類型的歡樂餐廳,。

產(chǎn)品,、場景、文化的限制,，使得一小部分認(rèn)知高維的快簡餐連鎖品牌重新思考品牌戰(zhàn)略路徑,，不管是遇見小面也好，還是老碗會也好,，甚至包括老鄉(xiāng)雞,、外婆家、綠茶、北方家宴等等,。

他們探索出了另外一條路徑,，弱化流量思維，深化存量思維,，從轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率上下功夫,，打造復(fù)合型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升門店經(jīng)營績效,。

在一個區(qū)域內(nèi),，門店覆蓋的人群基本上是恒定的。當(dāng)一家門店覆蓋5萬人的人群,。轉(zhuǎn)化率每提升1個百分點,，就能多帶來500人的客人。

假設(shè)門店的轉(zhuǎn)化率為5%,，月度復(fù)購率為3次每月,，月進(jìn)客數(shù)則為7500人次，復(fù)購率每提升1個百分點,，進(jìn)客數(shù)則多750人次,！進(jìn)客數(shù)直接提升了10個百分點。

轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率每提升一個百分點,，能帶來十倍增量的營業(yè)額收益,，轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率對門店帶來營業(yè)額的增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象,。

而絕大部分餐飲人,，往往沒有認(rèn)知到轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的重要作用。

配圖：轉(zhuǎn)化率,、復(fù)購率和客單價的關(guān)系,。在門店流量一定、轉(zhuǎn)化率一定的情況下,，轉(zhuǎn)化率提升1個百分點,，客單價提升20個百分點，門店營業(yè)額可同比增長67%,！

在外婆華南門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里,，我們很明顯的能發(fā)現(xiàn)，外婆家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里,，川菜占比超過20%,，外婆家在杭幫菜系里加入川菜，是為了增加菜品口感的包容度,，更大化的提升復(fù)購,。

廣州有一個很知名的東北菜品牌,，叫北方家宴，有八家門店,。北方菜在廣州屬于小宗菜系,，為了提升轉(zhuǎn)化率，北方家宴在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里加入了湘菜,。

配圖：外婆家菜單,，作為一家杭幫菜餐廳，外婆家在產(chǎn)品里加入了水煮牛肉,、水煮蝦等川菜,。

另外一個為了提升轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的極端例子，則是老鄉(xiāng)雞在深圳新開的創(chuàng)新店,。老鄉(xiāng)雞一家快餐品牌,，深圳店面積（加上外擺）高達(dá)約四百平。

門店除小碗菜外,，還有粥點,、鮮榨飲品、酒吧臺預(yù)調(diào)雞尾酒等等,，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)快餐產(chǎn)品線的產(chǎn)品售賣,。老鄉(xiāng)雞深圳店的客單價高達(dá)60多元，是老鄉(xiāng)雞標(biāo)準(zhǔn)店客單價的2.5倍,。

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳首店,，整體面積預(yù)估超過350平。

老鄉(xiāng)雞深圳店達(dá)到正餐標(biāo)準(zhǔn)的門店面積,，可以寬裕的利用空間,，塑造不同于快餐擁擠、密集的,，偏舒適型就餐環(huán)境,，增加顧客體驗，帶來復(fù)購率的增加,。

飲品、小吃,、粥點,、酒水的加入，是為了試探性開發(fā)下午茶和宵夜市時段,，俘獲更多不同類型的顧客,，增加轉(zhuǎn)化率。

老鄉(xiāng)雞的這套全新模式能不能成,，還有待評估,。

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳店客單價已經(jīng)高達(dá)60多元,，從門店實際體驗來看，環(huán)境增值,、產(chǎn)品減值,，綜合來看，性價比偏低,，符合下午茶,、宵夜市消費的產(chǎn)品極其有限。

 4

流量定生死,，客單決存亡

 如果說流量,、復(fù)購率、轉(zhuǎn)化率決定一家門店的生死,，客單價則決定門店的利潤,。

在營業(yè)額=流量=轉(zhuǎn)化率×復(fù)購×客單價這條公式里,，我們假設(shè)一家門店日均待客數(shù)為200人，客單價50元，毛利率60%,，月固定運營成本為10萬元?？蛦蝺r從50元提升到55元,，客單提升10%，日營業(yè)額從10000元提升到11000元,，同步增長10%,。

營業(yè)額與客單價增速正向關(guān)系不僅于此，營業(yè)額,、客單單和門店純利潤率的比值更為關(guān)鍵,。當(dāng)門店客單價位50元時，門店純利潤為8萬元,；當(dāng)客單價增加10個百分點到55元,，門店純利潤則為9.8萬元，凈利潤增長了19.4%,！

當(dāng)客單價增加20個百分點為60元時,，門店凈利潤增加31%，到11.6萬,；客單價增加30個百分點為65元時,，門店凈利潤增加40%，到13.4萬,。 

配圖：利潤倍增公式,。

客單價的增幅，與門店利潤的增幅不是同步增幅的關(guān)系,，而是幾何倍數(shù)增加,。

當(dāng)然,，我們不能一味的、不顧市場環(huán)境,、不顧競爭態(tài)勢增加客單價,，正常來說，通過產(chǎn)品,、環(huán)境,、服務(wù)的基礎(chǔ)打造，維持一個比市場基準(zhǔn)客單價高10%左右的客單,，是最優(yōu)的客單定位,。

餐飲行業(yè)諸多品類的發(fā)展，展現(xiàn)了這種通過綜合手段為提升客單服務(wù),，從而升級品類,，形成品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢，最為代表性的品類是湘菜,。

湘菜在十多年前,，普遍性的業(yè)態(tài)是大碗菜，例如廣州佬麻雀的子品牌洞庭土菜館,，就是大碗菜發(fā)展而來,。在十年前，湘菜從大碗菜升級成為了,，以飯菜真湘,、炊煙小炒黃牛肉、香閣里辣,、費大廚為代表的快時尚餐廳,。

2016年后，佬麻雀,、農(nóng)耕記,、老湘村帶起了湖南河鮮和土菜風(fēng)潮。至此,， 湘菜正餐大賽道,，完成了三次大的品類升級。客單價從30至40元區(qū)間,，提升到了80至90元區(qū)間,。

配圖：總部位于廣州的老湘村，集團旗下還有另一個湘菜快時尚品牌遇見湘,，老湘村已完成了從遇見湘的快時尚餐廳往湖南土菜系的品牌迭代,。

品類升級的目的是消費升級,，顯性的,、直觀的衡量指標(biāo)是客單價,。提升客單價，不僅是品牌方在掌握品類主導(dǎo)權(quán),、隨之就可以掌握定價權(quán),。

比如海底撈、西貝這兩大餐飲頭部企業(yè),，逐年提升客單是他們的一貫動作,，是自然而然的戰(zhàn)略，是通過品牌,、自身綜合能力的提升,，提升品類競爭的維度，高舉高打,。

提升客單,，也是人力、租金,、食材等各項運營成本不斷升高,，門店不得不為之。

 5

被麥當(dāng)勞,、肯德基帶偏的餐飲人

曾經(jīng)有一段時期,，中國餐飲業(yè)言必之麥當(dāng)勞、肯德基,，似乎中餐不能標(biāo)準(zhǔn)化,，就不能規(guī)模化,，就不能做強做大,。

然而事實是，中國的正餐行業(yè)走出了跟麥肯完全不一樣的路徑,，甚至連快餐行業(yè),，老鄉(xiāng)雞、大米先生等頭部快餐連鎖品牌,，現(xiàn)在的現(xiàn)炒快餐,，門店重加工的經(jīng)營模式，也跟麥肯有很大的不同,。

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳店運營模式,，重運營程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)意義上的快餐,。

經(jīng)營餐飲的本質(zhì)邏輯,，在于消費者需求。

中國菜系眾多,，餐飲消費文化百里不同風(fēng),、十里不同俗,，豐富而多樣。即便是占中國餐飲業(yè)業(yè)態(tài)20%以上的火鍋品類,，也有川式火鍋,、重慶老火鍋、兩湖臘味火鍋,、貴州酸湯鍋,、嶺南清湯鍋（豬肚雞、椰子雞,、潮汕牛肉火鍋等）,、順德粥底鍋、香港打邊爐數(shù)十個火鍋細(xì)分品類,，還有串串,、冒菜、麻辣燙,、關(guān)東煮等等等等,。

所以妄圖通過標(biāo)準(zhǔn)化、單品化形成競爭優(yōu)勢的餐飲創(chuàng)業(yè)者,，結(jié)果只是自畫牢籠,，將自己圈死在標(biāo)準(zhǔn)化的牛角尖里，反而忽視了中國餐飲市場復(fù)雜而多樣的業(yè)態(tài),、豐富而多變的消費習(xí)性,。

我們?nèi)绻徽J(rèn)知到營業(yè)額與轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率,、客單價三者之間的關(guān)系,，我們就沒有理解中國餐飲市場，沒有理解中餐的消費者,。

轉(zhuǎn)化率,、復(fù)購率、客單價是餐飲經(jīng)營最底層的邏輯之一,，是門店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略基石,。

這些年來，我看到太多的餐飲人,、太多的餐飲品牌認(rèn)知錯誤,、陷入標(biāo)準(zhǔn)化、定位理論,、單品化的陷阱,；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他們破除思維牢籠,，通過開放性的,、多維度的思維模型，不斷推進(jìn)品牌重生,。

例如老鄉(xiāng)雞、例如大米先生,、例如老碗會,。