1992年,，華為銷售額突破1億元,，到1997年，銷售額已經(jīng)達到41億,，復(fù)合增長率高達210%,，而就在大家認(rèn)為形勢一片大好、乘風(fēng)破浪大發(fā)展時,，2000年,，任正非發(fā)表了一篇文章,，題目叫《活下去，是企業(yè)的硬道理》,，其中一個核心觀點是“活下去,，長期活下去”，一年后他又發(fā)表一篇文章《華為的冬天》,，文章中他再次強調(diào)一個思想“企業(yè)不是要大,，也不是要強，不是要短時間的強,，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力”,。

當(dāng)時看這些話還不大理解，后來經(jīng)歷的企業(yè)多了,，才恍然大悟,，原來長期發(fā)展才是一個企業(yè)最難的目標(biāo)。

十年前我剛到一家企業(yè)工作時,，聽同事介紹公司自成立以來已經(jīng)保持了連續(xù)近20年的高速增長,，平均每年增速15%以上，當(dāng)時就很驚嘆,、很驕傲,，后來發(fā)現(xiàn)，像我們公司一樣連續(xù)多年保持高速增長的企業(yè)比比皆是,，很多企業(yè)平均增速都能達到20%,，甚至30%以上。

然而又過幾年,，我們開始聽到一個詞,，叫“經(jīng)濟新常態(tài)”，中國經(jīng)濟開始出現(xiàn)拐點,，從過去的持續(xù)高速增長進入到增速放緩的階段,，GDP增速從10%左右下調(diào)到百分之七點多、六點多,，而我曾經(jīng)引以為傲的公司也開始出現(xiàn)增速下降的現(xiàn)象,，時代變了。

根據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，2010年~2019年之間,，A股市場納入統(tǒng)計的2650家上市公司中，僅有9家公司能夠保持每年凈利潤增速在10%以上,。

2010年,，2650家上市公司中，1708家凈利潤增速超過10%,，2018年僅有14家上市公司凈利潤增速超過10%,，2019年14家上市公司中最終僅剩下9家上市凈利潤增速超過10%,，此前一直高速增長的海康威視,、宋城演藝在當(dāng)年戛然而止,，增速降至個位數(shù)區(qū)間，而迪安診斷則出現(xiàn)了負增長,。

可以發(fā)現(xiàn),，幾乎每一年，都會在上一年的基礎(chǔ)上淘汰掉（凈利潤增速低于10%）一半的上市公司,。也就是說,，過去十年，中國經(jīng)濟的發(fā)展進程發(fā)生了顯著變化,，在這漫長的時間段內(nèi),，真正能夠穿越周期，保持高速增長的公司少之又少,。所以,，華為說企業(yè)的長期綱領(lǐng)是持續(xù)增長實則是一個難以企及的目標(biāo),，很多企業(yè)還體會不到,。

同樣的市場，同樣的行業(yè),，同樣的人,，應(yīng)該是越發(fā)展越成熟，效率越來越高,，收益越來越好才對,，為什么增長速度反不如以前了呢？是企業(yè)自身的過失,？還是任何企業(yè)都逃不過的宿命,？當(dāng)我們深入分析問題背后的原因時，你會發(fā)現(xiàn),，增速下降的原因既有外在環(huán)境的影響,，也有企業(yè)自身的原因。

外在環(huán)境方面,，經(jīng)過30多年的快速奔跑,，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了重大變化。

首先從需求端來看,，隨著人口增長放緩以及國民消費需求日益得到滿足,，人口紅利逐漸消退，大量的需求空間已被填補,，再像過去一樣組裝個DVD,，進口個汽車,、手機、鞋服就能賣爆全國,，已經(jīng)不可能了,，相反隨著技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品的迭代，消費者的需求變得越來越高甚至難以琢磨,。

從供給端看,，財富創(chuàng)造的邏輯和創(chuàng)造財富的主體也發(fā)生了變化，農(nóng)耕時代,，土地是社會的核心資源與財富創(chuàng)造的主要因素,，工業(yè)社會，資本取代土地成為創(chuàng)富的核心要素,，擁有資本就可以調(diào)動人,、機器、土地等各種資源組織生產(chǎn),，換取大量剩余價值,。

進入知識經(jīng)濟時代，真正具有控制力的資源與絕對決定性的生產(chǎn)要素,，既不是資本,，不是土地，也不是勞動,，而是知識,，知識工作者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體與核心競爭要素，相對于過去的手工工人和技術(shù)工人,，知識工作者的能力素質(zhì)及自我意識越來越高,，不再滿足于僅僅做一個打工者，如何吸引人才,、激勵人才,、留住人才成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

從競爭端來看,，隨著中國的改革開放,，大量國外企業(yè)進入中國市場搶占市場份額，同時大量的技術(shù)引進國內(nèi),，人員素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)意識逐步提升,，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的速度大大提升，使各行各業(yè)的競爭變得越來越充分,，企業(yè)間的競爭進入質(zhì)量競爭,、能力競爭和全面系統(tǒng)競爭的階段。

要想在市場中競爭取勝、脫穎而出,，靠的不再是煽動性的營銷和單個產(chǎn)品與服務(wù),，而是快速迎合客戶需求的不斷迭代的產(chǎn)品，或者是多個產(chǎn)品與服務(wù)組成的一體化的解決方案,，而決定這些外在產(chǎn)品競爭力的則是集合了企業(yè)的戰(zhàn)略,、運營、組織,、人才,、文化等能力的系統(tǒng)效率，靠機會資源以及物質(zhì)激勵驅(qū)動的時代終究是走不遠的,。

從企業(yè)自身的原因來看,，存在一個創(chuàng)業(yè)紅利衰減的現(xiàn)象。所有的企業(yè)都是從無到有成長起來的,，創(chuàng)業(yè)初期,，創(chuàng)始團隊往往是“身無分文、胸有大志,、充滿激情”,，不管是遇到什么樣的問題，為了理想,，再苦再累也會逢山開路,、遇水搭橋、披荊斬棘向前沖,，但是隨著企業(yè)規(guī)模大了之后,，創(chuàng)始團隊的內(nèi)在需求得到滿足,，奮斗激情逐步衰退,，再遇到問題時往往不會像創(chuàng)業(yè)初期那樣快速反應(yīng)、堅忍執(zhí)著了,。

創(chuàng)始人是一個企業(yè)的領(lǐng)頭羊,、天花板，當(dāng)創(chuàng)始團隊的奮斗激情衰退時,，必然會影響到整個組織的活力與效率,，會出現(xiàn)組織成員的事業(yè)心衰減，工作消極懈怠,，不愿承擔(dān)更多責(zé)任,，不愿持續(xù)奮斗。

隨著工作動力的衰減,，企業(yè)創(chuàng)造價值的效率降低,，可分配的資源總量下降，為了保護自我利益,，組織中開始出現(xiàn)本位主義,、權(quán)力導(dǎo)向,、形式主義、腐敗怠惰等不良文化,，當(dāng)不良文化長期得不到矯正,，企業(yè)的經(jīng)營管理就會進入一個惡性循環(huán)，久而久之,，企業(yè)就會在溫水煮青蛙的狀態(tài)中走向衰退甚至滅亡,。

回歸本源，我們發(fā)現(xiàn),，雖然外在環(huán)境發(fā)生了諸多變化,，仍有少數(shù)企業(yè)抵御住了來自需求端、供給端和競爭端的挑戰(zhàn),，在風(fēng)云變幻的歲月中,，穿越了經(jīng)濟周期，始終保持著高昂的發(fā)展勢頭,，這些企業(yè)盡管行業(yè)不同,，但有一點卻高度一致，那就是始終保持著創(chuàng)業(yè)奮斗精神,。

這說明決定企業(yè)能否長期增長的根本因素不在于外部,，而在于企業(yè)自身內(nèi)部的因素，即組織成員尤其是創(chuàng)始團隊的發(fā)展動力,。所以,，美國的組織變革專家愛迪斯在研究了大量企業(yè)生老病死的原因后提出一個核心觀點：造成公司衰老退化的根本原因不是外在的變化和問題，而是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神的衰減,。

所謂創(chuàng)業(yè)精神,，其核心是夢想、奮斗和創(chuàng)造,，隨著創(chuàng)業(yè)精神的衰減,，公司越發(fā)與環(huán)境脫節(jié)，跟不上環(huán)境變化的速度,，企業(yè)的問題得不到解決,，長期積累就會快速走向衰退。因此,，企業(yè)要想保持長期發(fā)展就必須具備長期動力,。

所謂長期動力，結(jié)合前面的分析,，應(yīng)當(dāng)具備這樣幾個內(nèi)涵：

一是存在于組織成員內(nèi)在的思想意識中,，且能夠驅(qū)動組織成員克服困難、解決問題、創(chuàng)造價值,，例如,，當(dāng)面臨技術(shù)難題時能夠持續(xù)專注地投入找到突破方案，當(dāng)偏遠地區(qū)需要時能心甘情愿,、義無反顧地趕赴戰(zhàn)場,，在缺吃少喝的艱苦條件下仍然能夠想法設(shè)法、調(diào)集資源戰(zhàn)勝對手,。

二是這種動力是長期持續(xù)穩(wěn)定存在的,，不是三天打魚兩天曬網(wǎng)運動式的，也不是任何外在因素可以輕易撼動的,。

既然長期動力決定著企業(yè)能否長期發(fā)展,，那么問題來了，長期動力該如何打造呢,？

這個故事帶給我們?nèi)齻€啟發(fā)：

其一，靠薪酬,、獎金,、分紅等外在激勵維持的動力是有限的，它只能驅(qū)動人們做某些限定的工作,，有時甚至?xí)驗橥庠诩疃拗迫说闹鲃有院蛣?chuàng)造性,。

其二，相對于外在激勵，內(nèi)在激勵能更好地驅(qū)動人們做事,，當(dāng)一個人覺得做某件事有樂趣有意義有成就感時,，即使不給他任何獎勵，他也會源源不斷地為之投入,。

其三,，也是最重要的，無論是外在激勵還是內(nèi)在激勵都難以做到連續(xù),、穩(wěn)定,，一旦激勵延遲、中斷或者分配不公,，組織成員的動力就會同步消退,，而且兩種激勵都存在邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律，隨著企業(yè)對員工激勵次數(shù)的增加,，員工對應(yīng)的需求得到滿足后,，就難以再激發(fā)起內(nèi)在的動力。

既然外在激勵和內(nèi)在激勵下的動力都存在衰減,、中斷的問題,，那么怎么才能讓其不衰減、不中斷呢,？接下來我們來看一個案例,。

這個故事講的是歷史上有名的商鞅變法和秦朝的奮斗逆襲史，也是一個生動的管理學(xué)案例,，其中的很多做法與當(dāng)今的管理學(xué)理論都不謀而合,，每次讀來都讓人感嘆不已。通過秦朝的案例我們可以得到幾點啟發(fā)：

其一,，先進的理念和機制能夠激發(fā)個體的活力,，提升組織的效率，釋放出強大的生產(chǎn)力,。

其二,，要想讓組織成員具備長期動力必須要讓其形成牢固信念。因為任何物質(zhì)的激勵都是暫時的,，唯有信念才是一個人心中牢不可破的行為邏輯,，信念一旦形成可以代代相傳、生生不息,、影響長遠,。所以，孫晧暉先生說：“秦帝國創(chuàng)造的一整套統(tǒng)一國家體制與文明體系,，奠定了中國文明的根基,，而且綿延不斷地流傳了下來”。

其三,，信念的形成不是靠一式,、一時完成的，要確立一套正確的理念,，持續(xù)地傳播,，同時通過一件件大大小小的實踐去驗證，經(jīng)過一個長期的過程和諸多的實踐才慢慢形成,，對照如今的企業(yè)管理,，這些不正是企業(yè)文化所要做的事嗎？而非戰(zhàn)略,、流程,、財務(wù)、營銷等所能完成的,，然而企業(yè)文化管理并不是脫離其他管理內(nèi)容而獨立存在的,，相反，與其他管理模塊都有著密不可分的聯(lián)系,。

企業(yè)文化是一個組織的文化,，是組織成員為人處事的基本規(guī)則與深層假設(shè)，牽涉到每個組織成員和每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),，規(guī)則和假設(shè)要成為信念必然要通過人和事去驗證,，這就需要通過人力資源、流程制度,、股權(quán)激勵等各種管理手段來實現(xiàn),。

例如通過綜合面試篩選價值觀一致的人,，通過流程優(yōu)化組織成員的行為模式，通過客觀的評價與合理的分配獎優(yōu)罰劣,，增強員工對文化理念的認(rèn)同,，等等。

然而,，無論運用哪種管理舉措,，企業(yè)文化管理的核心目的就是把組織的理念轉(zhuǎn)變成干部員工的信念，通過牢固的信念激起組織成員的動力,，使其持續(xù),、穩(wěn)定地創(chuàng)造價值，進而支撐企業(yè)的長期發(fā)展,，從這個意義上講,，企業(yè)文化管理的根本作用就是為企業(yè)發(fā)展提供長期動力。

以往很多企業(yè)在開展企業(yè)文化管理時更多關(guān)注的是如何消除官僚,、腐敗等不良文化現(xiàn)象,，統(tǒng)一思想，增強凝聚力,，文化工作主要聚焦解決眼下具體的事,，往往難以在組織成員中沉淀信念，實際上只是發(fā)揮了企業(yè)文化淺層次的作用,。

如果從長期動力的視角看,，企業(yè)文化管理的核心工作應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營組織成員信念或者心智模式，使組織成員在信念的牽引下保持創(chuàng)新創(chuàng)造的活力,，最終支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展,，如何才能實現(xiàn)這個目標(biāo)，這里給三個建議：

第一,，確立長期理念,。

所謂長期理念是指反映企業(yè)經(jīng)營底層規(guī)律，能長期指引企業(yè)發(fā)展的理念,，根據(jù)在企業(yè)經(jīng)營管理中所起到的作用不同,，長期理念應(yīng)當(dāng)包含四個方面。

一是企業(yè)公理,，所謂企業(yè)公理,，通俗地講就是所有企業(yè)都應(yīng)該遵循的基本理念，具體又包含企業(yè)的本質(zhì),、企業(yè)的宗旨,、企業(yè)成就法則、基本的組織原則,。企業(yè)公理是經(jīng)營企業(yè)最基本的理念,，是企業(yè)的天道,，經(jīng)營企業(yè)如果不順應(yīng)天道，很快將走到盡頭,，但很多企業(yè)在做企業(yè)文化時都忽略了,。

其中企業(yè)的本質(zhì),，主要是說明企業(yè)為什么而存在以及企業(yè)最核心的特點是什么,，對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識不同，在看待企業(yè)問題或者處理沖突時的選擇就不同,。

例如科斯認(rèn)為,，企業(yè)之所以產(chǎn)生是因為社會交易是存在成本的，成立企業(yè)可以降低交易成本,，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,，企業(yè)內(nèi)部的效率也會下降，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易成本高于社會成本時,，企業(yè)就沒有存在的價值了,。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)是社會的器官,，任何一個組織機構(gòu)都是為了某種特殊目的,、使命和某種特殊的社會職能而存在的，任何企業(yè)得以生存,，都是因為它滿足了社會某一方面的需要,，實現(xiàn)了某種特殊的社會目的。

包政老師在分析了各家觀點之后認(rèn)為,，企業(yè)本質(zhì)上是一個由顧客,、員工與合作者組成的社會共同體，同時肩負經(jīng)濟職能和社會職能,，企業(yè)既要盡可能地創(chuàng)造經(jīng)濟財富,，也要促進實現(xiàn)人的價值和需求。究竟誰說的對,，我們不下結(jié)論,，留待各位企業(yè)家和管理者自己評判。

企業(yè)宗旨是指企業(yè)存在的根本目的和意圖是什么,，或者說經(jīng)營企業(yè)是為了誰,。關(guān)于企業(yè)宗旨，主流的觀點無非這幾個,，一是為了股東的利益,，基于此，企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化,，二是為了客戶的利益,，因為只有成就客戶才能實現(xiàn)企業(yè)的價值,，三是為了員工，因為沒有員工就無法創(chuàng)造價值,，四是為了社會,，就像包政老師所說，企業(yè)是社會共同體,，必須履行社會責(zé)任,。

所以2019年，包括貝佐斯,、庫克等在內(nèi)的美國近200家頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官集體發(fā)出了一份聯(lián)合聲明書,，重新定義了一個公司運營的宗旨，他們宣稱：股東利益不再是一個公司最重要的目標(biāo),，公司的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個更美好的社會,。

對此，筆者提出一個觀點,，從企業(yè)的本質(zhì)看,，企業(yè)是一個由員工、客戶,、合作者等組成的社會共同體,，每一個主體在企業(yè)運營的過程中都有所投入，理應(yīng)有所收益,。

因此,，企業(yè)應(yīng)該兼顧不同主體的利益，但由于企業(yè)在不同階段創(chuàng)造的資源也是有限的,，難以完全均衡照顧各方利益,，現(xiàn)實的情況是不同的階段側(cè)重某一主體，同時兼顧其他主體,，使不同主體之間維持相對平衡即可,。

例如，創(chuàng)業(yè)階段更多的考慮股東的利益,，規(guī)模擴張階段要考慮合作者的利益,，系統(tǒng)成長階段要多關(guān)注員工的利益，當(dāng)企業(yè)成長壯大后要多承擔(dān)社會責(zé)任,，而自始至終都要關(guān)注客戶的利益,。

成就法則是指企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)所采用的方法和手段。關(guān)于成就法則,，有人認(rèn)為只有客戶能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值,，所以要始終堅持客戶導(dǎo)向、奉行成人達己的理念；有人認(rèn)為企業(yè)成功與否的主動權(quán)在自己,，因此更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)生力量,，提升員工能力，增強組織合力,，發(fā)展向內(nèi)求,，而現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)已意識到,，企業(yè)要成功,，客戶和員工都不能少。

基本的組織原則,，這里主要指維持組織運行需要具備的必要原則,，如果缺少這些原則組織就會出現(xiàn)問題。

從個體的角度,，應(yīng)該維護人們在生理、生存方面的基本需求,，例如安全,、秩序、自由等,。有些企業(yè),，領(lǐng)導(dǎo)者的管理政策、要求經(jīng)常變化,，甚至動輒在員工面前表達裁員的想法,，往往就會給員工造成不安定的感覺，這時很容易導(dǎo)致人才流失,。

另外,，從群體的角度，應(yīng)該確立一些原則使不同的人在一起能夠和諧相處,，不至于發(fā)生沖突，例如人們常說的公平公正，同等情況同等對待,，不同情況不同對待,，尤其在價值評價和價值分配時，如果違背了公平公正的原則,，就會出現(xiàn)腐敗,、投機、劣幣驅(qū)逐良幣的問題,。

二是企業(yè)使命,。使命是一個企業(yè)存在的意義和價值，一個有效的使命告訴企業(yè)內(nèi)部的員工和社會大眾，除了賺錢以外,，我存在的價值和存在的理由還有什么,。

使命為整個組織確立了一個明確的價值，他會體現(xiàn)到每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),，包括產(chǎn)品研發(fā),、銷售以及運營管理等，使命的主要作用是激發(fā)組織成員的責(zé)任感和成就感,，賦予各項行為以價值,，牽引干部員工為履行某項責(zé)任或?qū)崿F(xiàn)某種價值而努力付出。

沒有使命,、或者使命不明確,，企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時就會陷入迷茫，資源配置也難以聚焦,，另外,，當(dāng)組織成員物質(zhì)需求滿足后，也會陷入迷茫和怠惰,，找不到一個激發(fā)其繼續(xù)前行的理由,。

使命跟企業(yè)的業(yè)務(wù)直接相關(guān)，表達的是業(yè)務(wù)的價值,。通常情況下,，一個企業(yè)，只要明確了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值,，并且聚焦這個價值點持續(xù)投入,，做專做精，就能在市場中占據(jù)一席之地,。

相反,，如果一個企業(yè)沒有搞明白自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值是什么，它是做不專的,，也是走不遠的,。使命是一個長期的價值主張，往往保持長期不變,，只有自己真正擅長而且衷心喜歡的事情才會長期堅持,、把它做好，因此,，在提煉使命時,，既要精準(zhǔn)地把握社會需求，又要真正地發(fā)揮自己的優(yōu)勢,，同時是發(fā)自內(nèi)心喜歡做的事,。

三是企業(yè)愿景。愿景是對企業(yè)未來發(fā)展的憧憬，詮釋企業(yè)向往的目標(biāo),，并且描述企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顟B(tài),、社會與行業(yè)地位等。愿景回答了“我們想成為什么,？”的問題,。是組織成員普遍接受和認(rèn)同的企業(yè)未來定位和理想。是對要實現(xiàn)的目標(biāo)圖景的生動描繪,。

愿景通常來源于三個方面,，首先是企業(yè)家抱負，企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的天花板,，企業(yè)家的格局與視野決定企業(yè)的事業(yè)格局與高度,，企業(yè)的愿景中必須體現(xiàn)企業(yè)家的事業(yè)抱負；其次是行業(yè)趨勢,，愿景是一個長遠的目標(biāo),，愿景的提煉應(yīng)當(dāng)洞察并適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的大趨勢；第三是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),，愿景要適當(dāng)高于目標(biāo),，從更廣闊、更高遠的角度,，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

愿景的主要作用是為組織成員描繪一種美好的藍圖,，激發(fā)組織成員的挑戰(zhàn)心,，為更好的明天而奮斗。

很多企業(yè)分不清愿景和使命,，常常把二者混淆,，但實際上二者的區(qū)別還是很明顯的，使命主要是指向外部,，表達對客戶,、員工乃至社會的貢獻與承諾，愿景主要激勵內(nèi)部,，表達對美好未來的追求與向往,；使命激起組織成員的使命感和責(zé)任心，愿景激起組織成員的自豪感和挑戰(zhàn)心,。

四是價值觀,。價值觀是組織成員判斷是非對錯的深層標(biāo)尺，即在通向未來的過程中,，我們堅持什么樣的判斷標(biāo)準(zhǔn),？什么是對？什么是錯？什么在先,？什么在后,？

事實上，價值觀應(yīng)當(dāng)包含兩個維度,，一是目的性價值觀,，即什么是價值，我們要追求什么,，這類價值觀通常在企業(yè)使命中體現(xiàn)了,，二是工具性價值觀，即我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)價值,。

舉個例子,，美團認(rèn)為他們作為一家吃、喝,、行,、游、購,、娛一站式的平臺,，要創(chuàng)造的價值不僅是幫大家吃得更好，還要為人們的生活創(chuàng)造更多的價值,，幫大家日常生活的方方面面變得更好,，幫大家的旅行生活變得更好。

所以他們給自己確立的使命是“幫大家吃得更好,，生活更好”,，那么如何實現(xiàn)這一使命呢，他們確立了四條價值觀：以客戶為中心,、正直誠信,、合作共贏、追求卓越,。

價值觀是人的深層假設(shè),，也是影響企業(yè)經(jīng)營管理的核心原則，不宜設(shè)置過多,。在當(dāng)今這個信息爆炸的社會,，人們的心智空間已變得非常有限，所以在與客戶一同提煉價值觀時,，我通常會建議只確立三條,，就像華為那樣，“以客戶為中心,、以奮斗者為本,、長期堅持艱苦奮斗”,，話不多，但句句戳中要害,。

第二,，建立長期機制。

機制是一個系統(tǒng)性的概念,，主要是指為完成一個目標(biāo)而形成的各種要素相互協(xié)調(diào),、相互制約、穩(wěn)定運行的系統(tǒng),。

企業(yè)文化管理的內(nèi)容比較抽象,、主觀，且牽涉面多,，具有易變,、復(fù)雜的特點，為了使文化理念能夠有效地轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工信念,，就需要系統(tǒng)地設(shè)計一套機制,，明確相關(guān)的主體、權(quán)責(zé),、方法,、程序以及資源，以不變應(yīng)萬變,，從而保障企業(yè)文化管理工作穩(wěn)定有序且長期地開展下去,。

結(jié)合文化落地的規(guī)律和知信行的方法論，我們總結(jié)了企業(yè)文化落地的五大機制：文化傳播機制保障“知”,，制度文化一致性審查機制保障“信”,，行為管理機制保障“行”，文化評估機制保障效果,，文化反思改進機制牽引企業(yè)持續(xù)開展自我批判與進步，整體形成一套符合文化落地規(guī)律,、閉環(huán)的且能夠自我進化的管理機制,。

• 機制目標(biāo)：明確公司文化理念傳播的職責(zé)，通過豐富多元的方式方法傳播公司文化理念,，引導(dǎo)員工對公司文化形成正確認(rèn)知,，樹立良好的內(nèi)外部形象；

• 主要內(nèi)容：企業(yè)文化傳播的組織與職責(zé),、傳播內(nèi)容,、傳播方法、傳播載體,；

• 應(yīng)用方式：根據(jù)管理機制打造文化VI系統(tǒng),，營造“喜聞樂見”的文化氛圍,；根據(jù)管理機制指導(dǎo)，利用內(nèi)媒,、會議,、活動等途徑傳播文化理念；根據(jù)管理機制指導(dǎo)正確開展文化宣傳,，例如,，典型事件的報道澄清。

• 機制目標(biāo)：通過制度審查（主要是人力資源制度）,，將核心文化理念融入人才的選用育留各項制度,，使文化理念與利益、權(quán)力聯(lián)系起來,，不斷增強員工對文化的信任,；

• 主要內(nèi)容：管理制度審查的組織與職責(zé)、審查范圍,、審查程序,、審查方法以及制度完善的要求；

• 應(yīng)用方式：根據(jù)管理機制,，沿制度和文化兩條線對企業(yè)的主要管理制度進行審計,，形成審計報告，及時修訂完善相關(guān)制度,，使文化落實到制度中,。
  

• 機制目標(biāo)：通過持續(xù)開展日常行為管理和對典型事件的調(diào)查落實，獎優(yōu)罰劣,，提升員工素質(zhì),，兌現(xiàn)文化理念要求，使公司文化理念落實到員工的業(yè)務(wù)行為和關(guān)鍵事件中,；

• 主要內(nèi)容：組織與職責(zé),、價值觀行為評價、典型事件調(diào)查處理,、日常行為管理,；

• 應(yīng)用方式：根據(jù)行為管理機制開展日常行為管理管理和價值觀行為評價，對正負向典型事件進行調(diào)查和處理,，加深組織成員對文化理念的認(rèn)同,。

• 機制目標(biāo)：通過定期評估督促各級管理人員做好文化管理工作,，了解并有針對地改善公司整體及各部門文化管理現(xiàn)狀，是保障文化管理工作閉環(huán)的機制,；

• 主要內(nèi)容：明確企業(yè)文化評估的組織與職責(zé),、對象、周期,、評估維度,、評估應(yīng)用；

• 應(yīng)用方式：通過《文化評估機制》發(fā)布評估指標(biāo),，牽引各單位圍繞公司整體目標(biāo)開展文化管理,；指導(dǎo)開展文化評估工作；發(fā)現(xiàn)不足,，監(jiān)控改進,；獎勵先進，帶動落后,。

• 機制目標(biāo)：指引企業(yè)各級組織定期開展典型文化問題研討,，解決突出問題,，使各級組織保持危機感，持續(xù)開展自我反思,，不斷進步,；

• 主要內(nèi)容：明確典型文化問題研討的管理組織與工作程序,，包括問題收集、組織研討,、問題跟蹤改進等,；

• 應(yīng)用方式：指引企業(yè)定期開展自我反思，形成問題改進計劃,，持續(xù)解決企業(yè)現(xiàn)實管理中存在的突出問題,。