常見行業(yè) 連鎖經營、超市運營,、餐飲連鎖,、美容美發(fā)、醫(yī)療美容等

問題類型 店長離職率高導致門店業(yè)績下滑怎么辦,？

客戶背景

A公司是國內一家專業(yè)的連鎖企業(yè)（從事牙科整形美容）,。于2003年在某省會城市起家,，之后不斷成長，總部設在北京,、分公司在上海,，由于公司擁有多項技術壁壘和宣傳優(yōu)勢，使得公司發(fā)展勢頭良好,，同時為了實現不同目標群的精耕細作,，A公司又采取多品牌發(fā)展策略，以滿足不同客戶群體的需求,，目前擁有5個知名自有品牌,。由于戰(zhàn)略得當，組織規(guī)?？焖贁U張,，2009年初開始，A公司大力拓展省外市場,，用3年時間,，直營店數從20家已經擴張到近200家。目前,，A公司直營門店遍布北京,、上海、重慶,、成都,、西安、昆明,、蘭州,、太原等各大城市，服務著數以萬計的核心會員客戶,。隨著公司門店規(guī)模迅速拓展,，公司董事長及CEO魏總發(fā)現每個核心利潤單元--門店店長遠遠不夠了

客戶面臨的難題

公司董事長及CEO魏總發(fā)現隨著組織不斷擴張，影響力越來越大,，投資者蜂擁而至,，從過去“緊緊張張過日子”逐漸轉成了“投資的錢花不完”的局面。

雖然公司在快速發(fā)展,，但公司董事長及CEO魏總發(fā)現人才不足直接制約著發(fā)展,，特別是發(fā)現：同樣的店面，很多老店長不合格直接影響了業(yè)績,，新店長也上不來,。同時隨著競爭的加劇，甚至有的門店店長一旦經驗豐富,，就被競爭對手挖走,，店長離職率越來越高,，導致有些以前業(yè)績好的區(qū)域門店出現業(yè)績下滑的局面。

怎么辦,？這個問題一直困擾著魏總和經營班子成員,，魏總也曾經用加薪的方式，但是加薪一多,，影響企業(yè)的現金流,，如何解決以上矛盾，領導層陷入深深的思考中,。

咨詢公司介入

2013年末,，一次行業(yè)內部交流會上，魏總經理聽說股權激勵這個方案可以留住人才,，就動心了,。

但是他也很猶豫，股權到底怎么給,？“白給”,！好像投資者和股東們也都不會答應，給多少,，怎么給呢,？給誰呢？

之前,，總經理也想過一些留住店長的方式：團隊評比,、優(yōu)秀店長可以帶薪休假、年終優(yōu)秀大店長可以贈送汽車,、補貼房產等,，但激勵效果還是不盡人意。涉及面太少,。門店店長離職率沒有出現明顯的下降,、門店業(yè)績下滑也沒有出現好轉。

經過反復考慮,，魏總決定邀請人力資源專家－華恒智信咨詢顧問團隊入駐公司,，診斷公司門店業(yè)績下滑、店長離職率高的原因,，并做出相應的解決方案以留住門店店長,、提高公司門店業(yè)績。

華恒智信分析解讀

華恒智信咨詢顧問入駐A公司后,，對A公司的激勵制度、考核制度,、人員結構,、門店發(fā)展情況等方面做出了全面的深入調研,，并與A公司門店店長進行了深入訪談。經過調研,，華恒智信咨詢顧問了解到,，該公司在給優(yōu)秀店長的待遇方面已經不低了，但是為什么還有優(yōu)秀的人才想走呢,？咨詢團隊分別跟蹤訪談了一些離職人員和優(yōu)秀的干部,，和他們交朋友。

通過溝通分析后,，顧問團隊認為造成A公司門店店長離職率高,、門店業(yè)績下滑以及之后補救措施失敗的原因不是激勵額度過小或種類過少，而是門店店長的“打工心態(tài)”非常嚴重,。很多店長離職的最大原因是在公司工作沒有“主人翁”的感覺,，覺得做得再好也是給A公司打工，加上美容美發(fā)行業(yè)更需要年輕人,，所以才決定離職“單干”或加入其它待遇更好的公司“撈金”,。

因此，A公司若不解決該問題,，提高門店店長的“主人翁”意識,，做出再多的獎勵也難留眾多門店店長。

華恒智信解決思路

針對留住人才的方面,，企業(yè)常說的“薪酬留人,、事業(yè)留人和情感留人”，但是如何落地卻需要和不同企業(yè)結合不同的性質來落地實施,。

 最早的咨詢團隊首先想到了“延期支付的方式”,，也就是將年終分配的較高收益部分，分成三個階段發(fā)放的模式,，但是后來發(fā)現,，很多員工感覺公司在“克扣獎金”，對組織的正能量宣傳并不很好,。

之后,，項目組又提出了“是否可以采用，為了實現團隊協(xié)作,，和公司共成長的目的,，實現公司利潤一盤棋的模式”，這樣方案實施之后,，卻發(fā)現很多人出現“開始等靠要的養(yǎng)老思維了”,。

如何既能調動積極性，又能盡量減少不必要的先進支出呢,？

經過顧問老師幾周的摸索,，終于提出了以下設計思路,。

第一：引入優(yōu)秀店長期權+股權的分配方式，促進店長注重長期發(fā)展和組織成長,。

第二：建立模擬的“店評價”系統(tǒng),，讓每個店都成為“店長”的“私家財產”，實現每個店長為自己干的局面,。

第三：由于太缺少合格的店長,，因此將店長的培養(yǎng)作為人力資源第一重要因素給予評價和激勵。

具體方式如下： 

1,、店長績效收入有兩個主要部分組成,，第一部分：店長主要承擔該店的績效收益，第二部分：他所領導的區(qū)域店的績效收益,。

2,、本店績效收益以店長成為模擬股東的方式實現模擬入股，按照入股多少分享該店凈利潤,。當然對本店的風險也要承擔一定的責任,。

3、對所領導的區(qū)域店的績效以自己培養(yǎng)出來的店長為基準,，對新店進行模擬投資,，實現新店投資、投人都由老店長承擔,，分享新店收益的模式,。

如何解決讓店長成為負責店的股東的方式？我們推薦采用本店模擬投資的方式：

（1）老店長可以入股其所在門店與其培養(yǎng)的新店長所在的門店,，入股后負責入股門店的所有經營事務,。占股比例為20%－30%，（因為地區(qū),、地段差異導致不同門店價值不同,，所以各門店每股價格由公司結合具體因素計算，各門店股價不作統(tǒng)一）,；

（2）關于購股資金,，50%則由店長自籌，剩余50%以店長個人自身工資為擔保,，公司提供貸款解決,；

如何解決新開店店長的培養(yǎng)及防范新開店用人失誤的風險問題？

我們設定約束條件如下：老店長需入股新店長所在門店才能分享新店收益,，而新店的要求兩條缺一不可：

（1）新店長必須為老店長親自培養(yǎng)不少于6個月,。

（2）新店長任職必須經過老店長主動向公司推薦視為有效（若新店長為老店長培養(yǎng)，但其任職沒有經過老店長推薦而是公司直接任命，則老店長不能入股新店長所在門店）,。

如何評價新店的價值,，股權收益的來源的問題？

設定約定條款如下：如果店長負責的門店本年度業(yè)績比上年度業(yè)績提升10%以上,，店長可以獲得所在門店總利潤的5%作為獎勵股權來源；如果本年度業(yè)績比上年度提升1%-10%,，店長可以獲得所在門店總利潤的2%作為獎勵,；如果本年度業(yè)績比起上年度業(yè)績沒有增長，則沒有獎勵,；如果出現負增長,，且該店長無任何改進措施，并在兩年內無改觀者必須離職,。

離職是原先投資的店可以采用原金額等比退出的模式,，避免個人或者組織的收益損失。

在咨詢項目結束一年后的回訪中,，A公司魏總向華恒智信介紹了公司一年來的發(fā)展情況：各門店店長均努力工作,、大力培養(yǎng)新店長，積極籌資入股公司門店,，公司整體業(yè)績得到了爆炸式的增長,，規(guī)模也快速擴張，數量增長了近200家,。對此,，魏總表示非常滿意，并對華恒智信咨詢顧問的專業(yè)度做出了高度評價,。

華恒智信總結

對于盈利點主要來源于員工工作積極性的企業(yè)來說,，員工對企業(yè)的忠誠度下降則會直接帶來企業(yè)業(yè)績的下降。在連鎖經營類企業(yè)工作的員工,，大部分都抱有一種強烈的“打工心態(tài)”,。他們認為所在的企業(yè)是某幾個股東或一個家族的而不是自己的，自己工作再努力也終究是個只在企業(yè)里謀生的 “外人”,。

本案例中,，A公司通過實施股權激勵，給予店長模擬股權和模擬收益,，將店長的收益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來,，從而使員工的心理發(fā)生微妙的變化。員工變成了“自己人”,，由為企業(yè)干變成了為自己干,。總之，“店長入股”不僅是連鎖企業(yè)留住優(yōu)秀店長的有效選擇方方式,，也是連鎖企業(yè)降低日常工資成本,、通過指揮棒方式促進提升業(yè)績、拓展組織規(guī)模,、培養(yǎng)人才,，成為百年老店的必然選擇。

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