編者按：本文來自微信公眾號(hào)“VCPE參考”（ID:vcpecankao），作者：管丟丟,，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布,。

波司登的轉(zhuǎn)型，對許多品牌來說非常有借鑒價(jià)值,。

波司登是改革開放初期創(chuàng)立的第一代民族品牌,，問世時(shí)，并不是行業(yè)第一,，作為新品牌,，做了產(chǎn)品創(chuàng)新，大膽做了營銷,，快速崛起,，才成為行業(yè)老大。

波司登44年,，歷經(jīng)四個(gè)時(shí)期：初創(chuàng)（1976-1995）,，創(chuàng)始于1976年，最初以羽絨服貼牌加工為主,，于1994年成立波司登品牌,。

成長（1995-2007），1995 年以來波司登羽絨服銷量連續(xù)25年居全國第一,，并針對不同人群相繼推出雪中飛,、康博、冰潔三款羽絨服；2007年在香港主板上市,。

多元化（2007-2017）,，波司登積極發(fā)展四季化戰(zhàn)略，進(jìn)入男裝領(lǐng)域,、擴(kuò)充女裝業(yè)務(wù),，同時(shí)也經(jīng)歷渠道擴(kuò)展過快、庫存積壓與電商沖擊的陣痛,。

重返主業(yè)（2017-至今）,，面對品牌老化、時(shí)尚度缺乏等問題,，2017年提出「聚焦主航道,，收縮多元化」戰(zhàn)略，做強(qiáng)羽絨核心主業(yè),，打造中高端羽絨服品牌,。

波司登所經(jīng)歷的，也是第一代民族品牌共同經(jīng)歷的,，面臨困境,、迷茫，幾經(jīng)轉(zhuǎn)型,，實(shí)踐出了一條重新煥發(fā)生機(jī)的路,。

8臺(tái)縫紉機(jī)起家

1976年，高德康以8臺(tái)縫紉機(jī)帶領(lǐng)10個(gè)村民開始創(chuàng)業(yè),，成立縫紉組,，最初的業(yè)務(wù)是來料加工。

1980年,，高德康成立了山?jīng)艽宸b廠,。盡管沒有品牌，憑借良好的信譽(yù)和質(zhì)量,，高德康拿到了來自上海的來料加工訂單。

從常熟到上海往返200公里,，每天天沒亮,，髙德康就騎著永久牌自行車上路了。在坑坑洼洼的沙石路上,，高德康以每小時(shí)20公里的速度狂奔,，去時(shí)帶上加工好的100公斤重的服裝，在上海跟廠家聯(lián)系業(yè)務(wù)大概需要5個(gè)小時(shí),，之后再馱上上百公斤的原料, 連夜返回村里,。來回十五個(gè)小時(shí)，渴了就喝口涼水，餓了就啃口干糧,。

條件好轉(zhuǎn)以后,，高德康買了輛摩托車。一天往返常熟,、上海兩地,，最多時(shí)有三個(gè)來回。如此年復(fù)一年, 經(jīng)歷了五年風(fēng)吹雨打,，用過了六輛摩托車,，高德康終于有了自己的第一輛汽車——法國標(biāo)致小貨車。與此同時(shí),，高徳康的小作坊也發(fā)生很大改變,，由來料加工向貼牌生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

1984年,，高德康開始轉(zhuǎn)型加工羽絨服,。從做加工到幫助別人做品牌，從營銷到供應(yīng)鏈,，包括產(chǎn)品用料和填充料,，怎樣做才不跑毛，這些高德康都弄得一清二楚,。

80年代初,，高德康在上海南京東路100號(hào)惠羅廣場看到消費(fèi)者憑券購買還排著長隊(duì)，他又一次注意到羽絨服,，這時(shí)他下決心,，一定要做。

合作五年后,，高德康以每年15萬元的品牌使用費(fèi)為天工服裝廠加工「秀士登」牌羽絨服,。

貼牌生產(chǎn)的羽絨服年輕人非常喜歡，產(chǎn)品供不應(yīng)求,，在上海各大百貨大樓都要排隊(duì),，沒有庫存積壓。1991年,，高德康的公司就已贏利1100萬元,。

屬于波司登的時(shí)代

1992年，為跳出代工限制,，高德康決定注冊自主品牌波司登,。

波司登的來由，高德康是這么解釋的,，原來加工的「秀士登」是美國休斯頓的諧音,。照此方式,，他想到了美國很冷的城市波士頓，于是他用波士頓的諧音注冊了「波司登」商標(biāo),。

1994年,，高德康的公司完成股份制改革，正式亮出自主品牌「波司登」,。那年公司利潤2360萬元,，有朋友建議他開拓北方市場，畢竟,，那才是更廣闊的羽絨服市場,。

原本想一炮打響，可直到1994年冬天快要結(jié)束的時(shí)候,，生產(chǎn)的23萬件羽絨服,，只賣了8萬件。高德康欠下銀行800萬貸款,，還欠供應(yīng)商和加工廠的錢,，他一籌莫展。

實(shí)際上,，波司登剛推出市場時(shí),，就有人說，「波司登」生不逢時(shí),，因?yàn)橐延?000多個(gè)羽絨服廠家,。南有「鴨鴨」，北有「伊里蘭」,，還有不少知名品牌,，已經(jīng)把市場瓜分掉了。波司登要樹起自己一個(gè)新品牌不是易事,。但高德康認(rèn)定還有市場空間,。

高德康去了趟東北考察，第一站是長春,，然后是哈爾濱,、沈陽。高德康到商場柜臺(tái)一看,，因?yàn)橘u的不好,，他的羽絨服被掛在里面，他一下子就明白問題出在哪里了,。

跟當(dāng)?shù)厥袌鰰充N的羽絨服比，高德康發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品在顏色,、面料,、款式,、版型、工藝,，各方面都有差距,。

做裁縫積累的豐富經(jīng)驗(yàn)幫了高德康的大忙。他知道什么面料最好,，也知道哪種染料最合適,，保證面料不褪色，顏色亮而不刺眼,。他研究了北方人的偏好,，對所有版型做了調(diào)整。

十幾個(gè)裁縫花了半個(gè)月時(shí)間,，重新設(shè)計(jì)了30多個(gè)SKU,，里料加密、羽絨蓬松度增加,、款式簡單明了,、顏色清爽明亮，一經(jīng)推出市場,，大受歡迎,。

1995年夏天，高德康接到了北京王府井百貨大樓樓層經(jīng)理的電話,，那頭大喊：「高總,，你跑到哪里去了，我都找你一周了?，F(xiàn)在我們商場搞反季銷售,，波司登參加不參加？」

高德康當(dāng)即答應(yīng),，他親自設(shè)計(jì)了拎袋,。把平常橫做的口袋改為豎做。因?yàn)樨Q做就只能放一件,，多一個(gè)拎袋,，就多做一次廣告。一個(gè)簡單的營銷思路,，讓波司登大火,。專柜排起了隊(duì)。

他甚至跟商家對賭,，選擇最大的商店,，位置最好的柜臺(tái)，最好的營業(yè)員,。商場出租一節(jié)柜臺(tái)要求銷售40萬元,，他提出做50萬,，做不到就扣錢。

在王府井百貨,，波司登最好的時(shí)候一天可以賣480件,。最終，兩個(gè)月銷售了2萬5千件羽絨服,，緩解了庫存壓力,。

同時(shí)沈陽中興商業(yè)百貨大樓也向高德康伸出了援助之手，主動(dòng)代銷價(jià)值300萬元產(chǎn)品,。

1995年波司登做了68萬件羽絨服,，銷售62萬件，首次登上了全國銷量第一的位置,。

1996年,，常熟一家生產(chǎn)魁克牌羽絨服的企業(yè)老板突然去世。北京,、 江蘇,、哈爾濱、山東四大代理商拎著400萬元現(xiàn)金要買當(dāng)時(shí)名氣不錯(cuò)的魁克,。

高德康分析,，如果這四大代理商買下了這個(gè)品牌，就可能四處設(shè)廠生產(chǎn),，按照波司登的款式做,，以更低的價(jià)格出售，并在四地對波司登造成包圍之勢,。

三天時(shí)間,，高德康做出決定，以400萬元的價(jià)格收購魁克品牌,，并投入1500萬來解決魁克的債務(wù)問題,，收購之后將魁克雪藏。

除了一個(gè)副總外,，所有的人都反對此項(xiàng)收購,。但是，最終證明,，如果不那么做,，當(dāng)年高德康最起碼少賺4000萬元。

這件事也讓高德康意識(shí)到,，管理問題,。許多大企業(yè)都面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，在企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，這些勞苦功高之臣不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展,。

這九位副總,，原來分管銷售、采購,、技術(shù)研發(fā)等具體業(yè)務(wù)，2004年上半年,，這九位副總?cè)哭D(zhuǎn)成了相應(yīng)部門的經(jīng)理,，不再參與公司的重大決策問題。

1997年,，波司登實(shí)現(xiàn)了連續(xù)3年實(shí)際銷量第一,，但市場絕對優(yōu)勢并不明顯，原因是消費(fèi)者對老品牌仍具有一定的信任度,，對波司登這顆新星尚需要時(shí)間認(rèn)同,。

在得知中國登山隊(duì)登珠峰活動(dòng)后，波司登最終獲得中國登山隊(duì)登山服提供權(quán),，以及登山隊(duì)冠名權(quán),，將「波司登中國銷量第一」的金屬牌放在世界最高峰，起到非常好的宣傳效果,。波司登開始重視廣告效應(yīng),，1997年，波司登在飛機(jī)上投放廣告,。

此后,，波司登雖然經(jīng)歷波折，但卻一路向上,，營收持續(xù)攀升,。屬于波司登的時(shí)代，正式開啟,。

1998年,，市場競爭日益激烈，高德康決定實(shí)施多品牌戰(zhàn)略,，2001年,，實(shí)現(xiàn)了第二品牌「雪中飛」、第三品牌「康博」,、 第四品牌「冰潔」的系列延伸,。

主導(dǎo)品牌波司登針對中高端市場，雪中飛定位為運(yùn)動(dòng)羽絨服品牌,，康博和冰潔則以中低端廣大消費(fèi)者為對象,。

波司登一路高歌猛進(jìn)，穩(wěn)坐羽絨服市場第一的位置,。這也得益于那個(gè)時(shí)代,，90年代末,、2000年初，一個(gè)款式推向市場就能賣100萬件,。銷售也不需要跑業(yè)務(wù),，只要天氣一降溫，羽絨服就賣得很好,，經(jīng)銷商都是背著錢,、排著隊(duì)來提貨。

2006年,，波司登完成生產(chǎn)總值118億元,，銷售收入為106億元。2007年,，波司登在香港上市,。上市前，波司登融資達(dá)7億美元,，匯豐,、高盛都是其投資方，匯豐出資7000萬美元,，這是當(dāng)年匯豐在金融領(lǐng)域外最大的一筆投資,。

品牌擴(kuò)展失利

第一次品牌延展，讓波司登非常受益,。

在其他品牌不停地降價(jià),，降得幅度很大的時(shí)候，雪中飛也可以降價(jià),，但波司登價(jià)位不動(dòng),。雪中飛和其他品牌一路抗戰(zhàn)到底，而主品牌波司登品牌不受損失,。

2004 年,，波司登開始了第二次產(chǎn)品延伸，形成了以羽絨服為主導(dǎo),，休閑男裝,、德蘭尼休閑女裝、保暖內(nèi)衣,、針織,、運(yùn)動(dòng)裝、羊絨,、童裝等系列產(chǎn)品協(xié)調(diào)發(fā)展的新格局,。

實(shí)際上，波司登第二次品牌延展，與二代介入公司有直接關(guān)系,。

高德康的兒子是海龜,。當(dāng)初父親極力主張兒子出國，五年的留學(xué)生涯讓高曉東對國外企業(yè)和品牌的運(yùn)作有了更為深入的了解,。

2003年,，高曉東回到國內(nèi)。他對父親說,，要開發(fā)男裝,。高德康很吃驚，繼而規(guī)勸兒子,，剛從國外回來，對國內(nèi)服裝行業(yè)不熟悉,，先在自家公司做,，等積累了經(jīng)驗(yàn)后再單干也不遲。最終,，他們各退一步,。高曉東，借父親的東風(fēng)創(chuàng)業(yè),，去做商務(wù)休閑男裝,。

波司登男裝一開始就獨(dú)立于高德康的管轄范圍之外，高德康除了提供注冊資金,、廠房,，還讓一個(gè)在波司登工作多年值得依賴的老朋友去輔佐兒子創(chuàng)業(yè)。

高曉東選擇與國際知名設(shè)計(jì)公司合作,，并且在上海,、廣州等地成立工作室，增加波司登男裝的流行元素和色彩,。

2004年9月底,，高曉東開始了全國鋪店計(jì)劃，他沒有使用波司登的原有渠道,，而是以建專賣店和進(jìn)中高檔商場重新鋪渠道,。2008年9月，兩家波司登男裝在英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道開業(yè),。

除了操刀波司登男裝，高曉東還積極參與資本運(yùn)作,，主導(dǎo)波司登在房地產(chǎn),、商業(yè)零售、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的拓展，操盤宜渝高速公路,、德州富豪康博酒店等業(yè)務(wù),。

此時(shí)，高德康并沒有意識(shí)到危機(jī)正在來臨,，因?yàn)椴ㄋ镜堑膰H化業(yè)務(wù)進(jìn)展的太順利了,，整體收入確實(shí)在增加。

波司登利用在國內(nèi)的品牌優(yōu)勢,，開展跨國合作貿(mào)易和對外推廣,。2001年，波司登成為美國杜邦公司的中國品牌合作伙伴,；2003年10月,，波司登與名列世界500強(qiáng)前20位的日本伊藤忠商事株式會(huì)社等聯(lián)合投資成立江蘇迪桑特有限公司，設(shè)計(jì),、生產(chǎn),、銷售和推廣享譽(yù)世界的「迪桑特」運(yùn)動(dòng)休閑服系列。

2004年,，波司登已成功打入日本,、美國、加拿大,、俄羅斯,、瑞士和蒙古等市場，2003年實(shí)現(xiàn)岀口8000多萬美元,。

在波司登上市之前,，有媒體曾報(bào)道波司登羽絨服庫存積壓狀況始終得不到緩解，與經(jīng)銷商,、代理商矛盾很激烈,。但無論投資人還是消費(fèi)者、媒體都對波司登十分看好,。

上市后第三年,，波司登公布的年度業(yè)績報(bào)告顯示收入下降19%，盈利大幅減少30%,。波司登把收入和盈利的大幅下滑歸為受國際金融危機(jī),、連續(xù)暖冬氣候的影響，以及由于過度集中羽絨服業(yè)務(wù),，才導(dǎo)致業(yè)績不佳,。

彼時(shí)高德康認(rèn)為，多年來波司登形成的品牌屬性的烙印過于濃烈,，讓消費(fèi)者形成了單一產(chǎn)品概念,，需要時(shí)間去改變消費(fèi)者的認(rèn)知,。波司登計(jì)劃通過并購，將四季服裝行業(yè)在波司登整個(gè)業(yè)務(wù)中的比例提升到三成,，轉(zhuǎn)型為綜合性服務(wù)品牌經(jīng)營商,。

2012年，是服裝行業(yè)的關(guān)鍵年,。商業(yè)形態(tài)發(fā)生變化,，人們的購物場景從過去大商場的服裝專柜，開始轉(zhuǎn)向商業(yè)綜合體,，同時(shí),，線上渠道飛速擴(kuò)展，國外快時(shí)尚品牌也正在滲透中國市場,。

2013年,，波司登的目標(biāo)是成為多品牌服裝運(yùn)營商，戰(zhàn)略是四季化,、多品牌化和國際化,。高德康希望用不同的品牌占領(lǐng)市場，分別定位高端,、中端和低端市場。

這年波司登集團(tuán)旗下波司登,、雪中飛和康博品牌全部獨(dú)立分開運(yùn)作,，設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣和渠道各自獨(dú)立,。波司登各品牌羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)凈增加4665個(gè),，總數(shù)達(dá)到了13009個(gè)，總銷售面積增加了18.9%,，達(dá)到了103.7萬平米,。

但一系列舉措后，冬天還是來了,。那年,，整個(gè)服裝行業(yè)陷入慘烈的去庫存壓力，波司登也在其列,。2014年上半年,，七匹狼就關(guān)閉了347家門店。2014年,，李寧關(guān)閉了519家門店,。

2014 年，波司登在全國開了2560家門店,，平均1天開7家,，銷售額跟不上成本,，當(dāng)年?duì)I收62.93億元，比2013年下滑23.6%,，凈利潤僅為1.32億元,，不及前年的十分之一。

2015年,，情況更為嚴(yán)峻,，波司登營收下降23.6%，為上市以來最低,。

波司登也曾引入職業(yè)經(jīng)理人來試圖改變困境,。2014年5月，梁旭輝空降波司登,，加入波司登前,，梁旭暉是達(dá)芙妮國際控股有限公司首席戰(zhàn)略官，也曾出任好孩子國際控股有限公司首席營運(yùn)官,。引入梁旭暉,，被看做波司登提速轉(zhuǎn)型的信號(hào)。

梁旭輝加盟后,，就宣布啟動(dòng)終端門店改造,，計(jì)劃將20家面積在400-500平方米的中型旗艦店轉(zhuǎn)型為品牌集合店、體驗(yàn)店,，但改造的計(jì)劃還沒完全落地,，梁旭輝的時(shí)代就已經(jīng)結(jié)束了。任職半年后,，波司登CEO梁旭暉宣布辭職,，前任董事長兼執(zhí)行總裁高德康恢復(fù)CEO職務(wù)。

波司登的情況并非個(gè)案,。2012年,，金珍君在李寧擔(dān)任代理行政總裁，素有鐵腕之稱的金珍君進(jìn)行了大幅度的人員和渠道改革,，卻無法平衡利益沖突,，扭轉(zhuǎn)李寧虧損局面。2014年,，金珍君選擇辭職,，公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧本人開始代行總裁職務(wù)。

這是大多本土品牌的困境,。不去改變現(xiàn)有的管理體制和架構(gòu),，僅去找一個(gè)有海外背景的管理者過來，試圖改變局面,，最終幻想破滅,。

關(guān)店自救

反季節(jié)拋售,，不斷關(guān)閉門店，波司登的自救持續(xù)了三年,。

有投資人不希望波司登關(guān)店,。高德康給他們算了一筆賬：「6個(gè)人一個(gè)店，開10個(gè)店要60個(gè)人,。10個(gè)店收入做到一兩千萬,，開一個(gè)店也可以做到，但這個(gè)店要十來個(gè)人,。10個(gè)店和1個(gè)店相比,，不說人員的工資保險(xiǎn)和各項(xiàng)費(fèi)用，租金可能更多,，庫存也會(huì)分散到10個(gè)店,。這些都是成本呀——成本出去了衣服沒賣掉?！?/p>

調(diào)整還在繼續(xù),。波司登對多品牌重新定位，冰潔轉(zhuǎn)至線上,，康博退出了羽絨服市場,，雪中飛則定位為戶外服裝品牌。

2016年,，波司登終于停止了凈利潤連續(xù)下跌的趨勢,，轉(zhuǎn)而上揚(yáng)，完成了四十年來最重要的一次自救,。

2017年7月，波司登開始與上海君智咨詢合作,，向咨詢服務(wù)的公司拋出了自己的困惑,。咨詢公司經(jīng)過全面了解，給波司登下了三個(gè)診斷：

第一,，定位,。服裝品牌蠶食羽絨服市場，大量海外羽絨服奢侈品牌搶占高端,。

主流人群被四季化品牌的羽絨服托管,；波司登在國產(chǎn)專業(yè)羽絨服品牌中，雖然規(guī)模第一,，但國產(chǎn)專業(yè)羽絨服本身規(guī)模較小,，高端人群選擇了Moncler和Canada Goose。

第二,，品牌老化,，脫離主流人群,。

波司登在消費(fèi)者心中是一個(gè)大品牌，有認(rèn)知度,，年紀(jì)大一點(diǎn)的人覺得波司登的品質(zhì)是可以的,，一件羽絨服能穿五六年。但年輕人覺得款式,、面料,、顏色，不符合他們的品味,。波司登羽絨服銷量的下滑,，就是因?yàn)橹髁魅巳憾既ベI了四季化品牌的羽絨服。

第三,，市場份額,。

波司登一直認(rèn)為自己占整個(gè)市場份額的50-60%，但其實(shí),，它認(rèn)知的市場份額和真正的市場存在巨大的差距,。按照中國的羽絨消費(fèi)量來測算市場空間，每年至少1000億元的規(guī)模體量,，波司登作為行業(yè)老大,，市場份額保守估計(jì)也不應(yīng)低于30%。以此計(jì)算,，波司登依靠主業(yè)就可以發(fā)展到300-400億元的體量,。但波司登的整體份額不到5%。

最后,，咨詢公司給出建議,，波司登應(yīng)該回歸到主業(yè)，空間很大,，并且有非常明顯的優(yōu)勢,。消費(fèi)者在購買羽絨服時(shí)，還是希望找到一個(gè)更專業(yè),、更大牌,、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對于產(chǎn)品的品質(zhì)和設(shè)計(jì)都有要求,。而波司登是一個(gè)暢銷全球72國,、擁有40多年歷史、全球消費(fèi)超過2億人次的品牌,。

重回巔峰

高德康終于恍悟,，應(yīng)當(dāng)先圍繞羽絨服這一重點(diǎn)做強(qiáng)做精后，再延伸至其他,。

2017年11月,，波司登開始升級品牌,，回歸主業(yè)——羽絨服，并確立了「全球熱銷的羽絨服專家」的戰(zhàn)略地位,。

高德康稱這次轉(zhuǎn)型為「二次創(chuàng)業(yè)」,，圍繞「聚焦主航道，聚焦主品牌」來實(shí)現(xiàn),，波司登采取了一系列的落地措施,，包括激活品牌、升級產(chǎn)品,、優(yōu)化渠道等,。

激活品牌：

首先，將其他所有延展品類都放棄,。

其次,，怎樣讓一個(gè)被認(rèn)為老化的品牌重回主流人群？波司登開始學(xué)習(xí)與年輕人共舞,。

第一步,，更換沿用多年的商標(biāo)。

第二步,，營銷,，處處體現(xiàn)年輕、時(shí)尚,。波司登和萬達(dá)300個(gè)購物中心合作,，在人群聚集的地方，做了快閃店,、店中店,。2018 年起，波司登的營銷向時(shí)尚和新媒體傾斜,，通過小紅書,、抖音等新媒體渠道，嘗試 KOL ,、短視頻等推廣方式,。

陸續(xù)和楊冪,、國際影星“抖森”湯姆 . 希德勒斯頓及斯嘉麗 . 約翰遜的合作,，走明星合作帶貨的路線。

第三步,，跨界合作,。2016年9月，在上海迪士尼開業(yè)之時(shí),，波司登跟迪士尼合作,，推出波司登迪士尼系列羽絨服產(chǎn)品,，大受好評。

Canada Goose之所以流行,，一個(gè)重要的原因是尋求與時(shí)尚界的跨界合作,。波司登也將其作為自己很重要的一步，登上國際秀場,，第一站是紐約時(shí)裝周,，然后是米蘭時(shí)裝周、倫敦時(shí)裝周,。

波司登還與著名設(shè)計(jì)師合作,，在2018年，攜手法國,、意大利,、美國三位國際知名設(shè)計(jì)師合作。2019年,、2020年與愛馬仕Jean Paul Gaultier合作推出高定羽絨服系列,、「新一代羽絨服」。

升級產(chǎn)品：

由原來的功能性進(jìn)階為兼具功能性和時(shí)尚性的服飾品牌,。波司登品牌旗下有登峰,、傳奇、極寒,、高端戶外等共9大主題系列,。其中，登峰,、傳奇與征服者系列主要應(yīng)對極端天氣,，更突出保暖防風(fēng)等功能性；而極寒系列（工裝風(fēng)加厚羽絨服）,、泡芙系列（時(shí)尚撞色便攜式羽絨服）,、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)系列（活力動(dòng)感）產(chǎn)品更具時(shí)尚性，深受年輕消費(fèi)者青睞,。

2016,、2017年Moncler、Canada Goose等國際高端知名品牌（均價(jià)5000-8000元）在國內(nèi)市場吸引眾多消費(fèi)者認(rèn)購,，提升了消費(fèi)者對羽絨服價(jià)格的認(rèn)知,；而國產(chǎn)羽絨服價(jià)格長期維持在1000元以下，波司登品牌產(chǎn)品也以1000元以下為主,。2017年,，波司登開啟品牌升級進(jìn)程后，瞄準(zhǔn)空白的中高端市場（1000-5000元），平均價(jià)格向2000-2500元提升,。

優(yōu)化渠道：

線下加速自營店布局,，線上深耕天貓，加快直播電商與微商城布局,。

從2019年開始,，波司登又開始渠道擴(kuò)張，關(guān)閉傳統(tǒng)的線下門店,，轉(zhuǎn)而以開在購物中心,、時(shí)尚百貨的新型門店代替。2019年,，波司登店鋪數(shù)量4866家,，增加了238家。

在線下渠道梳理和整合的同時(shí),，波司登成立了專門團(tuán)隊(duì),，統(tǒng)一運(yùn)營所有品牌網(wǎng)絡(luò)銷售。

2019 年「雙 11」,，波司登全渠道銷售額約 10億元,，2020年「雙 11」，波司登全渠道銷售額約 15億元,。

數(shù)據(jù)顯示,，波司登的客群在向年輕化和一二線城市傾斜，其中 18--34 歲群體的購買人數(shù)同比增長 51%,，一二線城市購買人數(shù)同比增長 54%,。

波司登除了有品牌羽絨服業(yè)務(wù)，還有OEM 代工業(yè)務(wù),。波司登在淡季為國際知名品牌 Tommy,、阿迪達(dá)斯、TheNorthFace等提供代工業(yè)務(wù),。2018 財(cái)年起,，波司登由OEM轉(zhuǎn)型OEM（原廠委托制造）+ODM（原廠委托設(shè)計(jì)）。

轉(zhuǎn)型后,，波司登的營收和利潤增長很快,，2017年到2019年的營收分別為68.17億元、88.81億元和103.83億元,，凈利潤也從2017年的3.92億元變?yōu)?019年的9.81億元,。

當(dāng)一個(gè)國產(chǎn)服裝品牌不土的時(shí)候，它就還有希望,。原來你以為波司登可能是爸爸媽媽穿的,，款式老舊,；現(xiàn)在年輕人也穿,，款式新潮,。波司登又一次回來了。