最近幾天,，支付寶,、抖音、酷狗,、喜馬拉雅等公司相繼發(fā)布2019年個(gè)人使用報(bào)告,，發(fā)現(xiàn)自己的所作所為都在上面展現(xiàn)的一覽無余沒有死角，一方面感到數(shù)據(jù)分析的可怕,，另外一方面在想是否可以利用數(shù)據(jù)在促進(jìn)工作的提升,，同時(shí)也將預(yù)感，對(duì)組織人力資源進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析將是HR的必備技能,，HR數(shù)據(jù)分析師將是未來HR領(lǐng)域炙手可熱的工種,。由于缺少數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)支持和技術(shù)能力以及HR視角的限制，以前的分析更多停留在人事基礎(chǔ)數(shù)據(jù)固態(tài)分析,，無法支持組織目標(biāo),，本文可以提供一些觀點(diǎn)助你打開HR數(shù)據(jù)分析大門。

人員數(shù)據(jù)分析僅在數(shù)據(jù)收集專注于實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)時(shí)才有效,，盡管很多公司都想采用人員數(shù)據(jù)分析這一核心概念,，但許多公司仍只是分析手邊最近的數(shù)據(jù)，分析結(jié)果還沒有意義和價(jià)值,。

人員數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目的失敗通?？梢詺w結(jié)為一件事：HR在幾乎沒有任何重要關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)中找答案。為了避免人員數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目失敗，必須遵循系統(tǒng)的,、具有成本效益的方法,。為此，需要兩個(gè)工具：人員數(shù)據(jù)分析模型和直線經(jīng)理指標(biāo)定義研討會(huì),。

人員數(shù)據(jù)分析模型

人員衡量指標(biāo)方法論認(rèn)為,，對(duì)人員計(jì)劃進(jìn)行投資的主要原因（可能是唯一原因）（例如招聘，發(fā)展,，繼任計(jì)劃和薪酬）是提供需要的員工能力,，以推動(dòng)員工績效達(dá)到實(shí)現(xiàn)具體的組織目標(biāo)。

可以用以下方式直觀表示： 

如果此模型鏈中的任何鏈接中斷,，則意味著對(duì)人員計(jì)劃的投資未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織目標(biāo),。

模型中的任何兩塊之間的鏈路被稱為統(tǒng)計(jì)相關(guān)性。當(dāng)兩塊相關(guān)時(shí),，可以根據(jù)另一塊值的變化來預(yù)測一塊值的變化,。

例如：培訓(xùn)計(jì)劃可以提高員工的能力水平，進(jìn)而可以預(yù)期地相應(yīng)提高員工的績效等級(jí),。這表明能力和員工績效是相關(guān)的,。如果能力和員工績效之間的關(guān)聯(lián)性很差，那么提高員工能力水平的培訓(xùn)計(jì)劃將不會(huì)導(dǎo)致員工績效的提高,，只會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的浪費(fèi),。

如何創(chuàng)建具有強(qiáng)相關(guān)性支持的人員數(shù)據(jù)集合

1、組織目標(biāo)指標(biāo)

組織目標(biāo)數(shù)據(jù)反映了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度,。盡管越來越傾向于將文化和環(huán)境措施包括在內(nèi),，但該數(shù)據(jù)通常還是以財(cái)務(wù)術(shù)語來表示。員工目標(biāo)（如保留或參與）不應(yīng)與組織目標(biāo)相混淆,。
為人員數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目創(chuàng)建組織目標(biāo),，在可能的情況下，選擇大家都關(guān)注的目標(biāo),，例如年報(bào)中出現(xiàn)的目標(biāo)（例如凈利潤,、營收、毛利率,、銷售毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率,、營收增長率,、凈利率增長率、人工成本,、管理成本,、生產(chǎn)率，凈利潤、環(huán)境影響等）,，這種方法可以確保你的人員數(shù)據(jù)分析具有相關(guān)性,。
2、員工績效指標(biāo)

員工績效數(shù)據(jù)通常由經(jīng)理以績效評(píng)估期間獲得的多維等級(jí)的形式生成,，員工績效等級(jí)應(yīng)僅反映員工為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的潛力（可能性）,。請(qǐng)注意，潛力一詞是故意用來強(qiáng)調(diào)那些今天還沒有完全為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的員工,，如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展,，他們將來可能會(huì)這樣做。這里常見的錯(cuò)誤是將員工績效指標(biāo)與能力指標(biāo)相混淆,。
3,、能力指標(biāo)

能力是可觀察到的員工行為，被認(rèn)為可以推動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的假設(shè)行為,。假設(shè)一詞用來強(qiáng)調(diào)知道公司是否在正確的能力上進(jìn)行投資的唯一方法,，是測量它們與員工績效的相關(guān)性。如果相關(guān)性很低,，則可以假定該公司的工作能力不正確（或者績效評(píng)級(jí)存在問題）,。

通常有四個(gè)與能力數(shù)據(jù)相關(guān)：

首先，能力等級(jí)通?；诮M織范圍內(nèi)的通用能力框架,；

其次，能力框架是否是組織內(nèi)部特定部門和組織文化推動(dòng)員工績效所需的真正能力,；

第三,，許多公司將員工能力與員工績效相混淆，將能力作為員工績效評(píng)級(jí)的一部分,。如上所述,，能力僅僅是員工績效的假想預(yù)測因素，它們并不是衡量員工績效的真正指標(biāo),。
第四,，通用能力通常表現(xiàn)出比角色特定能力低得多的相關(guān)性。
4,、人員計(jì)劃指標(biāo)

計(jì)劃數(shù)據(jù)通常反映人才管理計(jì)劃的效率（而不是有效性）,，例如填補(bǔ)職位所需的時(shí)間長短，提供培訓(xùn)計(jì)劃的成本等,。數(shù)據(jù)通常來自相關(guān)人員流程的所有者,。

直線經(jīng)理人員指標(biāo)定義研討會(huì)：避免人才管理抽獎(jiǎng)行為

人員分析模型中相關(guān)性差的最常見原因是使用不一致的員工績效數(shù)據(jù)，這通常是由于直線經(jīng)理不知道標(biāo)準(zhǔn)以及什么原因?qū)е聠T工不同績效差異,。通過直線經(jīng)理指標(biāo)定義研討會(huì)的方式卻行人員數(shù)據(jù)分析的最佳程序,。其主要交付成果是：

員工工作計(jì)劃,，能力標(biāo)準(zhǔn)，員工績效,，組織目標(biāo)指標(biāo)

直線經(jīng)理與他們管理團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)之間互動(dòng)度更高,。如果直線經(jīng)理參與了HR流程和數(shù)據(jù)制定與分析，即使這些數(shù)據(jù)不是非常高質(zhì)量的,，他們也會(huì)認(rèn)為這樣才是真正理解業(yè)務(wù)和組織文化的表現(xiàn),，否則直線經(jīng)理仍會(huì)傾向于將其視為“打勾”練習(xí)。因此,，人力資源在“人員指標(biāo)定義”研討會(huì)中的作用不是提供內(nèi)容,，而是專業(yè)地促進(jìn)人員指標(biāo)的收集并幫助管理人員達(dá)成共識(shí)。

限制人員分析范圍：嬰兒和洗澡水
不能正確區(qū)分高績效和低績效員工的另一個(gè)相關(guān)性不佳的原因是“ 限制范圍”,，這意味著團(tuán)隊(duì)成員的績效等級(jí)傾向于集中在中間,，而不是使用整體績效等級(jí)范圍。限制范圍有許多可能的原因,。有時(shí)是因?yàn)楣芾砣藛T根本不知道表現(xiàn)好壞,；另一個(gè)原因是為了保持團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度和團(tuán)結(jié)精神，他們避免害怕低分,；還有就是他們可能會(huì)避免獲得高分,，以免受到關(guān)注。

限制人員范圍的壞處：

限制人員范圍不僅限制了員工的績效等級(jí),，它還嚴(yán)重限制了四組人員數(shù)據(jù)分析模型相關(guān)性,。

如果團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都具有相似的評(píng)分，那么經(jīng)理人必須使用其他依據(jù)（甚至強(qiáng)制比例）來制定晉升和薪金決定,，秘密評(píng)價(jià)不利于團(tuán)隊(duì)士氣或指導(dǎo)員工發(fā)展,，薪酬和繼任計(jì)劃。

在嘗試干預(yù)之前,，必須清晰了解這個(gè)典型的文化問題,。補(bǔ)救措施通常是向直線經(jīng)理解釋，在高績效和低績效之間的更多區(qū)別將導(dǎo)致合適的團(tuán)隊(duì)成員獲得正確的發(fā)展,，進(jìn)而提高直線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)績效,。

也許棘手的員工排名問題出現(xiàn)的時(shí)候進(jìn)行反思，可以避免員工績效排名是“嬰兒和洗澡水一起倒掉”的情況,，因?yàn)槿绻娴牟粚?duì)員工進(jìn)行衡量,，那么基于什么進(jìn)行晉升，加薪和發(fā)展投資呢,？據(jù)推測,，如果這一個(gè)動(dòng)作成了管理人員地下秘密管理會(huì)議和議程，可能會(huì)對(duì)雇主品牌不利,。

因此，必須合理地假設(shè)，不管其他公司的公關(guān)部門說拋棄員工排名和強(qiáng)制分布,，員工績效排名仍然存在,，可能只是在地下而已。

人員數(shù)據(jù)分析專業(yè)人員（通常是HR）的重要作用是為組織文化做出積極貢獻(xiàn),，因?yàn)檫@種行為是分析的一部分,，并且沒有必要隱藏在秘密會(huì)議中。通過要求多個(gè)直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行排名或360評(píng)價(jià),，實(shí)際上許多公司一直在使用,。

數(shù)據(jù)可能無法組合在一起

如果您使用的是非技術(shù)手段，數(shù)據(jù)可能沒有足夠的正態(tài)分布或不是線性的,。這是公司考慮遷移到IT系統(tǒng)的最好理由,。

人員數(shù)據(jù)分析模型中的相關(guān)性很差，提醒我們?cè)谑占藛T分析數(shù)據(jù)時(shí)需要牢記特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)果,。使用任何其他形式的數(shù)據(jù)最終只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和資源,。這種方法必須涉及直線經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理對(duì)于定義要使用的指標(biāo)都至關(guān)重要,。只有這樣,，人員數(shù)據(jù)分析才能真正兌現(xiàn)其承諾。

員工績效指標(biāo)范例

員工績效指標(biāo)是跟蹤員工績效的關(guān)鍵,。正確地實(shí)施它們是棘手的,，如果做得正確，員工績效指標(biāo)將使組織和員工都受益,。下面列出了最重要的指標(biāo),，并提供了每個(gè)指標(biāo)的一些實(shí)際示例。

員工績效指標(biāo)多種多樣,，我們可以將它們分為4種類別：

工作質(zhì)量指標(biāo),、工作量指標(biāo)、工作效率指標(biāo),、組織績效指標(biāo)

工作質(zhì)量指標(biāo)

工作質(zhì)量指標(biāo)說明了員工績效的質(zhì)量,，最主要的指標(biāo)是直接經(jīng)理的主觀評(píng)估。

1,、目標(biāo)管理

直線經(jīng)理主觀評(píng)估的主要方式是目標(biāo)管理,。目標(biāo)管理是一種旨在通過將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定的個(gè)人目標(biāo)來改善組織績效的管理模型。這些目標(biāo)通常采用員工和經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)形式,。

員工致力于目標(biāo),，并向經(jīng)理報(bào)告他們的進(jìn)度。這些目標(biāo)甚至可以給予一定的權(quán)重,。成功完成這些目標(biāo)后,，積分將獎(jiǎng)勵(lì)給員工,。反過來，管理人員能夠使目標(biāo)更加明確,，并使績效評(píng)估更加由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),。

2、經(jīng)理的主觀評(píng)估
在大多數(shù)公司中,，每年兩次（年度）績效評(píng)估中都會(huì)對(duì)績效進(jìn)行評(píng)估,。對(duì)員工的評(píng)估有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其工作質(zhì)量是最常見的,，可采用人才評(píng)價(jià)九宮格工具,。

3、產(chǎn)品缺陷
客觀地衡量（生產(chǎn)）質(zhì)量是很棘手的,。制造業(yè)經(jīng)?？吹降囊环N方法是計(jì)算產(chǎn)品缺陷的數(shù)量。產(chǎn)品有缺陷或生產(chǎn)不正確表示工作質(zhì)量低下,。盡管生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度提高了該指標(biāo)幾乎沒有用,，但衡量員工績效的方法也可以應(yīng)用于其他領(lǐng)域，例如工作缺陷不合格數(shù)量,。

4,、工作錯(cuò)誤

輸入工作錯(cuò)誤數(shù)量可以替代前面提到的產(chǎn)品缺陷，書面工作中的更正次數(shù)或軟件代碼中的錯(cuò)誤數(shù)也是如此,。例如編程中,，單個(gè)錯(cuò)誤可能會(huì)使整個(gè)程序停止工作。這可能會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響,，尤其是對(duì)于每周或每月發(fā)布新軟件版本的公司,。

5、推薦人數(shù)
推薦人分?jǐn)?shù)可以作為員工績效的指標(biāo),。推薦人數(shù)得分可以是一個(gè)數(shù)字（通常1到10之間）,，代表客戶愿意向其他潛在客戶推薦公司服務(wù)的意愿。得分為9或10的客戶可能會(huì)非常滿意,，并將擔(dān)任公司的推薦人,。該分?jǐn)?shù)通常用于評(píng)估銷售人員，例如汽車銷售,，該分?jǐn)?shù)包含在客戶需要簽署的最終表格中,。

推薦人數(shù)優(yōu)勢在于其簡單性，缺點(diǎn)是好像員工得分9或10分并不罕見,。

6,、360度反饋
360度反饋是衡量員工績效的另一種工具。為了評(píng)估員工的分?jǐn)?shù),，要求其同事,，下屬,，客戶和經(jīng)理提供有關(guān)特定主題的反饋。該反饋通常代表對(duì)員工績效,，技能水平和改進(jìn)點(diǎn)的準(zhǔn)確且多角度的評(píng)價(jià),。

7、180度反饋
180度反饋是360度反饋工具的簡化版本,。在180度反饋系統(tǒng)中，僅員工的直接同事和經(jīng)理提供反饋,。因此該系統(tǒng)通常由非管理人員或沒有直接客戶聯(lián)系的員工使用,。

8、強(qiáng)制排名
強(qiáng)制排名（也稱活力曲線）是一種通過要求經(jīng)理按其最好到最差的員工的順序來對(duì)員工進(jìn)行排名的方法,。公司的所有員工都可以相互比較并評(píng)估他們的績效,。每個(gè)排名的目的都是為了改善勞動(dòng)績效。最低的10％的員工可能會(huì)被公司的人才庫中的頂尖員工解雇,，而這種做法被認(rèn)為可以顯著提高員工的潛力,。

工作量指標(biāo)

由于數(shù)量通常比質(zhì)量更容易衡量，因此有多種方法可以衡量此員工績效指標(biāo),。

9,、銷售數(shù)量
數(shù)量是確定銷售員工產(chǎn)出的一種特別簡單的方法。對(duì)于“簡單銷售”尤其如此,，例如街頭小販只會(huì)控制銷售數(shù)量,，因?yàn)槿绻凶銐虻臅r(shí)間，那么技能最佳的人將在一小時(shí)內(nèi)在同一地點(diǎn)賣出最多的東西,。

但是,，當(dāng)銷售更加復(fù)雜（即更長的銷售周期）時(shí)，銷售次數(shù)就變得不那么可靠,，因?yàn)檩^低的頻率和隨機(jī)性/運(yùn)氣將在成功銷售結(jié)果中扮演更大的角色,。復(fù)雜的銷售周期，例如軟件解決方案的銷售（可以達(dá)到1.5年的銷售周期）,，最好通過其他指標(biāo)來衡量,。例如使用流程指標(biāo)，代表了員工增加成功銷售機(jī)會(huì)的動(dòng)作,。例如,，拜訪最多客戶的人最終擁有成功銷售的最佳機(jī)會(huì)。

在這種情況下,，電話數(shù)量將是長期銷售成功的更可靠指標(biāo),，員工績效指標(biāo)包括：

10、（潛在）客戶聯(lián)系人的數(shù)量,；

11,、電話次數(shù),；

12、公司拜訪次數(shù)

13,、有效線索的數(shù)量等

14,、生產(chǎn)的單位數(shù)量
不同的行業(yè)用不同的方式來表達(dá)其定量產(chǎn)出。在傳統(tǒng)制造中,，生產(chǎn)的單位數(shù)量通常是可靠的定量指標(biāo),。在服務(wù)組織中，相似的指標(biāo)仍在使用,。例如,，記者在鍵盤上打字時(shí)每分鐘擊打按鍵數(shù)；程序員固定時(shí)間產(chǎn)生代碼的行數(shù),；服務(wù)人員一小時(shí)解決問題數(shù)等

15,、處理時(shí)間，首次呼叫解決方案,，聯(lián)系質(zhì)量等,。服務(wù)中心或呼叫中心是最受員工績效指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的場所之一。諸如平均處理時(shí)間（這是客戶在電話上的平均時(shí)間,，包括他們處于保持狀態(tài)的時(shí)間）之類的指標(biāo),，即首次呼叫解決率，即第一次被解決問題的呼叫者數(shù)量,，聯(lián)系質(zhì)量,，即客戶可以在呼叫和服務(wù)級(jí)別上給出的評(píng)分，這是對(duì)在什么時(shí)間接聽多少個(gè)電話的度量,。

工作效率指標(biāo)

定性和定量員工績效指標(biāo)的難點(diǎn)在于他們自己不能說自己干的有多好,。當(dāng)程序員每小時(shí)編寫40行代碼時(shí)，但這并不能說明代碼的質(zhì)量,。在數(shù)量和質(zhì)量之間應(yīng)該始終保持平衡,。

16、工作效率進(jìn)行衡量,，就是對(duì)產(chǎn)生一定產(chǎn)出質(zhì)量所需的資源進(jìn)行評(píng)價(jià)（例如時(shí)間,、成本、數(shù)量,、人力等）,。尤其是智力、創(chuàng)意工作者就很難衡量,。諸如GE和Adobe之類的公司取消了績效評(píng)估,，主要是因?yàn)檫@個(gè)原因。但是，可靠的績效數(shù)據(jù)將幫助組織預(yù)測未來的績效,。

組織績效指標(biāo)

組織可以使用員工績效指標(biāo)來評(píng)估自己的競爭力,。

17、人均營收

該指標(biāo)給出了單個(gè)員工的收入估算,。低收入說明組織的競爭力不夠,，還可以用于標(biāo)桿公司對(duì)標(biāo)。線性組織具有員工和利潤的線性函數(shù),，而指數(shù)組織具有員工和利潤的指數(shù)函數(shù),。

18、人均利潤

本指標(biāo)側(cè)重于利潤而不是收入,，公司的利潤是其總收入減去支出,，每位員工的高利潤是組織財(cái)務(wù)狀況的可靠指標(biāo)。

19,、人力資本投資回報(bào)率
人力資本投資回報(bào)率是一種評(píng)估人力資本價(jià)值（即知識(shí)，習(xí)慣,，社會(huì)和個(gè)人屬性）的指標(biāo),。通過計(jì)算公司的收入（減去運(yùn)營費(fèi)用以及薪酬和福利成本），然后將該數(shù)字除以公司支付給員工的薪酬和福利成本總額,，就可以計(jì)算出人力資本投資回報(bào)率,。

20、曠工/出勤率
曠工/出勤和績效是兩個(gè)高度相關(guān)的因素,，積極進(jìn)取和敬業(yè)度高的員工通常減少病假時(shí)間,。缺勤的員工生產(chǎn)力較低，整個(gè)組織的高缺勤率是降低組織績效的關(guān)鍵指標(biāo),。

21,、人均加班時(shí)間

每個(gè)員工平均加班時(shí)間是員工的最終績效指標(biāo)。愿意付出額外努力的員工通常會(huì)更有動(dòng)力,，并且會(huì)產(chǎn)生更多的工作量,。

…….

不可能用一個(gè)員工績效指標(biāo)來衡量績效。最佳指標(biāo)結(jié)合了定性和定量指標(biāo),，大多數(shù)公司通過要求經(jīng)理和同事以180或360度反饋循環(huán)來評(píng)估人們的績效來嘗試做到這一點(diǎn),。

我認(rèn)為這是要走的路。最好的指標(biāo)是由多人共同完成的不同定性和定量員工績效指標(biāo)的組合,。

績效指標(biāo)通常與招聘數(shù)據(jù)結(jié)合在一起,，以預(yù)測哪些員工最有可能成為業(yè)績最好的員工。這是通過將候選人的個(gè)人資料與一年后的表現(xiàn)進(jìn)行比較來完成的,。該數(shù)據(jù)中的模式可以用作輸入,，以更好地制定新候選人的決策。

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