任何企業(yè)都是依靠創(chuàng)造獨特的核心價值保持生存和具有強大競爭力，而企業(yè)文化就是建構(gòu)這種核心價值的一系列核心價值觀和行為方式,。

作者 |  馬魁泉  華夏基石合伙人

來源 | 《華夏基石管理評論》ID：guanlizhisheng2015

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一、核心理念提煉的思考：聚焦化、品牌化,、邏輯化

成功的核心理念提煉一般有三個特點：聚焦化,、品牌化、邏輯化,。

核心理念提煉的是企業(yè)生存發(fā)展的核心命題,，回答了企業(yè)從哪里來、去哪里,、如何去的根本思考,，指導(dǎo)企業(yè)一起經(jīng)營管理活動。成功的核心理念提煉一般有三個特點：聚焦化,、品牌化,、邏輯化。  

1.聚焦化：找到“我”之所以是“我”的原因  

在充分競爭時代里,，打造差異化價值才是王道,，理念提煉聚焦于企業(yè)核心價值。所謂“十八般武藝樣樣精通,，則樣樣都不通”,。我也常常在想，為什么咨詢師有時提煉的核心理念讓客戶感覺空洞,？因為沒有讓客戶腦洞大開,，沒有洞察客戶商業(yè)模式的核心價值所在，不能直擊人心,。 

筆者將企業(yè)創(chuàng)造的核心價值分為四大類：成本效率價值域,、質(zhì)量功能價值域、時尚潮流價值域,、服務(wù)關(guān)系價值域,。

（1）成本效率價值域

成本效率價值域強調(diào)企業(yè)運營最優(yōu)，以最低成本,、最高效率方式為市場提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù),。 

質(zhì)量功能價值域強調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的功能為核心,，為市場提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)，不斷改進客戶體驗,。 

（2）質(zhì)量功能價值域

筆者2005年參與特變電工項目研討,，對這家處于成長期就花費百萬開展企業(yè)文化與品牌研究、立志于改變中國低端制造形象的企業(yè)欽佩不已,。特變電工企業(yè)核心價值定位“可靠”,，立志成為全球信賴的能源事業(yè)系統(tǒng)解決方案提供商。特變電工擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心專利技術(shù)1000多項,，其中40余項世界首創(chuàng),，變壓器產(chǎn)品進入美國等發(fā)達國家電網(wǎng)建設(shè)。 

（3）時尚潮流價值域 

時尚潮流價值域強調(diào)創(chuàng)造性及將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力,，為客戶提供新鮮,、潮流的產(chǎn)品和服務(wù),。筆者2013年起連續(xù)兩年參與柒牌男裝企業(yè)文化咨詢輔導(dǎo)項目,，幫助柒牌提煉“中華時尚”企業(yè)核心價值，將中華服飾文化與世界時尚元素融合創(chuàng)新,。柒牌從2003年推出中華立領(lǐng)系列服飾到北京APEC會務(wù)服裝熱潮,，隨著中國文化軟實力提升，中華時尚服飾將擁有更加美好未來,。  

（4）服務(wù)關(guān)系價值域 

服務(wù)關(guān)系價值域強調(diào)對客戶深刻理解,，以塑造客戶群體情感歸屬關(guān)系為核心，同時在運營上又有相當(dāng)大的靈活性,。筆者2012年為王府井百貨提供企業(yè)文化建設(shè)咨詢,，正逢第四次商業(yè)浪潮變革，實體百貨店面臨電子商務(wù)大潮沖擊,。王府井百貨提出“創(chuàng)享新生活”核心價值,，商場不在是一個簡單購物場所，將更多的承載著社交,、娛樂,、體驗、精神滿足,、知識傳播的功能,。 

企業(yè)核心理念提煉聚焦核心價值，對準(zhǔn)焦點才能找到”我“之所以是”我“的根本,，像放大鏡聚集太陽的光熱點燃柴火一樣,，找到焦點就能集聚起全體員工奮斗的激情，為了企業(yè)的核心價值貢獻自己的能量。

2.品牌化：讓理念彰顯價值

品牌化是指提煉的核心理念要反映核心價值,。找到企業(yè)的核心價值,，就找到提煉企業(yè)核心理念的牛鼻子，以此為源點進行提煉必然能取得良好效果,。

京東原來的企業(yè)使命“讓購物變得簡單快樂”就是基于企業(yè)核心價值“成本與效率”,。項目組隨著訪談與研究深入，發(fā)現(xiàn)雖然京東的自營模式模式與阿里巴巴的平臺模式有所不同,，各自核心競爭能力有所不同,，但都會從某個價值環(huán)節(jié)點逐步延伸價值鏈，構(gòu)建縱橫立體價值網(wǎng)的新的商業(yè)生態(tài),，戰(zhàn)略路徑會向趨同方向發(fā)展,，京東未來會成為一個生活形體提供者。后來京東內(nèi)部研討使命表述改為”讓生活變得簡單快樂“,，內(nèi)涵更廣,，基于新的使命指引京東和消費者的關(guān)系更加親切。 

特變電工的核心理念“特變電工,，全球信賴”就是企業(yè)核心價值“可靠”的進一步演繹,，向全球市場承諾特變的企業(yè)核心價值，這種文化價值得到廣泛認(rèn)同之后,，企業(yè)全體員工自覺自愿地傾注全部熱情和專注,，把每一件產(chǎn)品做成精品，把每一項服務(wù)做到精致,。每一個客戶通過感受和體驗特變電工的卓越產(chǎn)品與服務(wù),，發(fā)自內(nèi)心地建立起對TBEA的好感和認(rèn)同，直至完全信賴,。 

我們可以看出,，好的核心理念就是這個企業(yè)的品牌口號，并且與核心價值一致,。核心理念字字千金,、彌足珍貴，承載了企業(yè)的深度思考,，指導(dǎo)著企業(yè)各項經(jīng)營管理策略,，同時也承擔(dān)向社會傳播企業(yè)價值取向，樹立企業(yè)形象的重任,，需要千錘百煉,、力透紙背，才能內(nèi)外傳播一致,。 

3.邏輯化：讓價值觀像水晶般通透

好的理念提煉還要邏輯化,，讓核心理念與核心價值形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬫湕l,。

京東全產(chǎn)業(yè)鏈運營模式的核心競爭力，在于整體運營效率超越競爭對手,，運營效率由個體效率與組織協(xié)同效率構(gòu)成,，京東價值觀“客戶為先、誠信,、團隊,、創(chuàng)新、激情”每條都能為效率來源找到依據(jù),。價值觀中的“客戶為先”指向運營效率的目的,，只有為客戶創(chuàng)造價值的效率才是真正的效率。

協(xié)同效率決定于協(xié)同預(yù)期,、協(xié)同意識,，新版京東價值觀中的“誠信”指向協(xié)同預(yù)期，每個人都講誠信,，才能相信合作成果能得到分享,，大家就有了合作意愿；價值觀中的“團隊”指向協(xié)作意識,，發(fā)揮每個人的特長,，才能實現(xiàn)協(xié)作效率的最大化。

個體效率決定于每個京東人的能力和態(tài)度,，價值觀中“創(chuàng)新”指向能力,，即化問題為機遇的創(chuàng)新能力,；價值觀中的“激情”指向態(tài)度,，只有充滿激情的京東人才能適應(yīng)高速發(fā)展。員工理解了企業(yè)價值觀的內(nèi)在邏輯,，也就更好地指導(dǎo)自身行為,，朝向企業(yè)核心價值方向貢獻自身能量。

二,、價值觀引領(lǐng)企業(yè)系統(tǒng)變革的要點：協(xié)同化,、系統(tǒng)化、波段化

人是企業(yè)各生產(chǎn)要素中唯一具有能動性的要素,，只有人的價值觀與行為習(xí)慣發(fā)生改變,，才能使流程與結(jié)構(gòu)變革真正發(fā)揮作用。

企業(yè)商業(yè)模式的變化或者組織發(fā)展階段的變化,，企業(yè)文化也需要作出相應(yīng)的調(diào)整,。人是企業(yè)各生產(chǎn)要素中唯一具有能動性的要素，只有人的價值觀與行為習(xí)慣發(fā)生改變,，才能使流程與結(jié)構(gòu)變革真正發(fā)揮作用,。

1.協(xié)同化：有參與感才更有推動力

組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力,，而是尊重與信任，變革中的企業(yè)尤其是,，企業(yè)變革一定是內(nèi)生力量才能持久,。

協(xié)同化是指將企業(yè)中不同業(yè)務(wù)背景、管理經(jīng)驗的管理團隊組織起來,，讓這些意見,、觀念、利益相互沖突的人參與進來,，激發(fā)他們各自的改進愿望,，進行協(xié)作診斷、協(xié)作規(guī)劃,，形成一股推動變革的內(nèi)生力量,。  

協(xié)作化要求項目組以行動學(xué)習(xí)為工具,，各階段WORKSHOP前做好引導(dǎo)課件各種材料輸入,，WORKSHOP研討中做好拓展氛圍營造與研討技術(shù)引導(dǎo)，WORKSHOP研討后做好作業(yè)布置與跟蹤輔導(dǎo),。實踐證明這種小組協(xié)作式診斷研討的效果遠比同樣的人進行個人面談的效果顯著,。LSC共進行三次大型WORKSHOP，每次都是兩天一夜的激烈研討與辯論,。通過一系列協(xié)作式活動,，企業(yè)變革的需求合法化了，同時創(chuàng)造出相互尊重信任的氛圍,，凝聚了團隊精神,，得到了關(guān)鍵管理人員的變革承諾和行動計劃支持,。   

2.系統(tǒng)化：文化綱領(lǐng)是戰(zhàn)略的系統(tǒng)凝練

文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，文化理念指引戰(zhàn)略與策略的制定,，文化綱要就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的高度概括,。企業(yè)文化綱要制定過程就是對企業(yè)現(xiàn)狀系統(tǒng)診斷,、對未來進行系統(tǒng)思考的過程。筆者引導(dǎo)LSC團隊從業(yè)務(wù)和組織變革兩個線索系統(tǒng)思考,。

管理團隊研究小組總結(jié)從銷售商到解決方案服務(wù)商變革五大矛盾：單一銷售能力與整體經(jīng)營能力之間的矛盾,、客戶整體需求與各經(jīng)營環(huán)節(jié)割裂的矛盾、短期利潤目標(biāo)導(dǎo)向與公司長期目標(biāo)的矛盾,、戰(zhàn)略構(gòu)想與組織能力發(fā)育之間的矛盾,、責(zé)任承擔(dān)與服務(wù)客戶之間的矛盾。

組織從幾百人公司到幾千人的上市公司升級的五大矛盾：經(jīng)驗決策與科學(xué)決策的矛盾,、感性管理與規(guī)范管理的矛盾,、機會導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向之間的矛盾、管理者素質(zhì)與高速發(fā)展需求之間的矛盾,、奉獻精神弱化與價值需求之間的矛盾,。對十大矛盾進行深入討論成為未來文化大綱的框架，LSC中高層逐漸清晰了未來事業(yè)方向,、經(jīng)營管理政策,、新時期領(lǐng)導(dǎo)力核心要素等。   

3.波段化：文化建設(shè)是一個療程而非一次運動

企業(yè)變革策略制定的過程本身就是變革的過程,，傳統(tǒng)的管理顧問是典型地以內(nèi)容為導(dǎo)向,，強調(diào)的是所制定的決策的內(nèi)容文本，而不去關(guān)注決策的制定過程,，對實施也是不強調(diào)的,。隨著咨詢需求的變化,，客戶越來越強調(diào)咨詢成效以及為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值,。

企業(yè)變革是一個從變革團隊形成凝聚力、達成變革策略共識,、流程與結(jié)構(gòu)變革,、重新配置資源、變革激勵機制的過程,。變革過程中形成一個階段到另一個階段的能量波,，當(dāng)一個階段的變革能量開始衰竭，需要選擇一個經(jīng)過精心選擇的時點,，及時推動策略的實施,，在企業(yè)中創(chuàng)造出推動企業(yè)變革新能量波,。

在LSC項目中，項目組與管理團隊深入研討了組織架構(gòu)的變革方向與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇方向,，為LSC企業(yè)變革進入下一個能量波段提供策略支持,。LSC項目尾聲，領(lǐng)導(dǎo)層對組織架構(gòu)進行了調(diào)整,，根據(jù)變革方向調(diào)整責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu),。項目結(jié)束后不久，LSC展開了戰(zhàn)略咨詢項目,，進行業(yè)務(wù)資源的重新配置,。企業(yè)文化變革是在新價值觀指導(dǎo)下，改變組織行為方式和個人行為方式,，這種變革不是一蹴而就,，而是需要有效的管理，不同波段采用不同的策略方法,，才能讓變革的能量保持螺旋上升,。 

三、企業(yè)文化管理的關(guān)鍵點：組織化,、行為化,、模式化

企業(yè)成長的過程就是文化管理的過程 

企業(yè)成長的過程就是文化管理的過程，符合管理的一般性規(guī)律,。當(dāng)前中國企業(yè)的文化管理處于散點狀建設(shè)狀態(tài),，需要在組織化、行為化和模式化方面進行系統(tǒng)建設(shè),。

1.組織化：有什么樣的組織狀態(tài)就有什么樣的管理狀態(tài)

組織化是指在企業(yè)文化組織建設(shè),、隊伍建設(shè)、計劃考核方面展開切實行動,，讓企業(yè)文化建設(shè)處于良性可控狀態(tài),。一般企業(yè)管控管控體系基于三條線，即財務(wù)控制線,、業(yè)務(wù)決策線,、人事管理線，基本采用硬性管理手段把握企業(yè)發(fā)展方向與節(jié)奏,。隨著人力資本日益成為企業(yè)核心驅(qū)動力及年輕族群成為職場主力,，更加軟性的文化管控線越來越受到重視。

中國企業(yè)的文化建設(shè)隊伍一般有兩種組織模式,，一種是以國企黨委政工體系作為文化建設(shè)組織體系,，另一種是以民營企業(yè)人力資源隊伍作為文化建設(shè)組織體系。兩種模式各有側(cè)重,，殊途同歸,，最重要的是能否建設(shè)一支縱觀上下的企業(yè)文化建設(shè)隊伍,。 

2.行為化：轉(zhuǎn)化為行為的文化才是真正的文化

核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中不斷總結(jié)的成功經(jīng)驗,，這些經(jīng)驗經(jīng)過反復(fù)驗證并得到大多數(shù)人的認(rèn)可共識，反過來又指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理行為,，指引員工的日常工作行為,。

企業(yè)行為表現(xiàn)為各項規(guī)章制度和經(jīng)營管理政策，企業(yè)制度政策與價值觀互相匹配才能夠起到激勵和約束的作用,。企業(yè)制度制定是固化企業(yè)文化的過程,，在制定和執(zhí)行規(guī)章制度時，須要做好價值觀與制度的匹配性工作,。 

核心價值觀既是對企業(yè)經(jīng)營管理行為的指引標(biāo)準(zhǔn),，也是對員工核心能力的指引標(biāo)準(zhǔn),。核心價值觀制定過程是對成功經(jīng)驗的總結(jié)過程，也是對未來戰(zhàn)略所需文化的假設(shè)過程,，既有文化繼承部分,，也有文化創(chuàng)新部分。在柒牌男裝項目中,，核心價值觀經(jīng)歷了在成功經(jīng)驗萃取,、戰(zhàn)略要素解析、標(biāo)桿企業(yè)研究,、典型員工訪談,、內(nèi)部多次大型WORKSHOP研討，更加針對面向未來企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要求,，故此以核心價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)融合取代核心能力模型,，作為員工績效考核態(tài)度能力部分，更加切實地將核心價值觀貫徹落實到員工日常工作行為中,。

價值觀行為案例化是文化管理的日常性工作,，能更更加密切地與業(yè)務(wù)結(jié)合，和不同職位情景結(jié)合,。柒牌男裝項目組織40位企業(yè)文化經(jīng)理,，發(fā)動員工人人對照價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)撰寫工作案例，這些情景生動的案例通過分享會的形式,，更加形象化的傳播開來,，實現(xiàn)理念故事化、管理軟性化,。  

3.模式化：文化管理需要造鐘而非報時

企業(yè)是由一個個基層團隊組成,，這些基層團隊大到分公司、事業(yè)部,，小到一個中心,、部門、班組,。企業(yè)的戰(zhàn)略要在基層團隊中執(zhí)行,，企業(yè)的效益要通過基層團隊來實現(xiàn)，企業(yè)的形象要由基層團隊來體現(xiàn)，企業(yè)文化要靠基層團隊來建設(shè),。

企業(yè)文化管理的模式化是指在基層團隊將企業(yè)文化傳播載體,、文化培訓(xùn)、溝通渠道,、文化儀式,、文化活動、榮譽激勵,、案例挖掘,、機制建設(shè)、考核評估等進行綜合管理,，形成一套基層團隊文化建設(shè)計劃,、組織、實施,、評估,、改進的閉環(huán)文化管理體系。

柒牌男裝在基層推動“四有團隊”文化管理模式建設(shè),，建立提升基層團隊凝聚力,、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力,、創(chuàng)新力的一系列文化機制活動,。基層團隊這些機制活動將業(yè)務(wù)經(jīng)營與文化管理有機融合,，形成一套“四有團隊八大機制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)手冊”,，企業(yè)文化管理部門按照手冊標(biāo)準(zhǔn)進行周期性優(yōu)秀四有團隊評選，有力地推動了基層團隊的文化建設(shè),。經(jīng)過一年的建設(shè)積累,，逐步形成了柒牌特有的文化載體形式、文化儀式,、榮譽體系,、案例典型、文化活動,。

企業(yè)文化管理模式化讓基層企業(yè)文化建設(shè)有了可操作的一系列標(biāo)準(zhǔn),，實現(xiàn)了文化管理的可移植、可復(fù)制,、可更新,、可量化，可評估,。企業(yè)文化模式化管理賦予“剛性”的管理以“柔性”的文化形式,，讓基層管理者更易于實施,，員工更易于接受。 

企業(yè)文化與管理是一個硬幣的兩面,，是一種更加軟性的管理方式,。文化理念的提煉過程幫助企業(yè)走出價值迷失,，促進企業(yè)從機會導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向,，形成以價值觀為基礎(chǔ)的管理；文化變革引領(lǐng)過程促進企業(yè)上下尊重信任,、協(xié)同目標(biāo),、共識策略，促使員工自主變革,；文化管理過程通過組織機制與制度創(chuàng)新,，驅(qū)動企業(yè)現(xiàn)代管理模式的升級。