對于“組織變革”,，我不太建議用“變革”這個詞。所謂 “變革”,，帶有著革命內涵,，具有高度的不確定性，而企業(yè)需要的是相對確定和穩(wěn)健的衍生和進化,。就像世界歷史上任何一次民族的崛起和民族的偉大復興都是以別的民族的流血為代價,。同樣的道理，任何組織變革都是以犧牲現有組織成員的利益和權力邊界為代價,。因此,，我建議用“組織優(yōu)化”，或者“組織的衍生和進化”這樣的提法,。

至于“組織變革中的組織與人”這是一個大主題,，是更偏向理論還是更偏向實踐來談，是基于現實還是基于未來來談呢,？另外,，事實上沒有任何一個模式適合所有的企業(yè)，不同企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的外部環(huán)境下所采用的組織方式,，以及處理組織和人之間的關系的方式也是不一樣的,。

那么我只能嘗試著把以上這些考慮揉到一起，談談在時代變化下對“組織與人”幾個問題的認識,。

第一,、究竟什么決定組織,？

我認為戰(zhàn)略仍然決定組織，組織方式反作用于戰(zhàn)略的實現,，這是企業(yè)的永恒不變的公理,。從一個企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略來看，一定是戰(zhàn)略決定組織,；但是從企業(yè)的短期狀況來看,，可能需要依靠資源和能力來決定企業(yè)的組織形態(tài)，是一種妥協,，這種妥協反作用于戰(zhàn)略能夠走到哪一步,。

第二、企業(yè)組織在什么情況下會因人設崗,？

一個高速成長型的企業(yè)不可能完全做到因崗設人,，因為對于高速成長型企業(yè)來說，資源和能力永遠是稀缺性的,，企業(yè)往往需要在現有的資源和能力邊界下決定其崗位的設定,。在這方面，很多企業(yè)不能完全做到因人設崗,，也不能完全做到因崗設人。在只有“幾桿槍”的情況下,，組織方式一定是要基于現在企業(yè)的能力,，而不能完全根據戰(zhàn)略。但當企業(yè)擁有某些要素人才時,，企業(yè)往往需要根據人才的能力邊界和個人訴求改變崗位的設定,，隨著企業(yè)規(guī)模的增長和要素性人才吸引力的提升，可能會逐漸從“因人設崗”轉向“因崗設人”,。

第三,、組織如何進行衍生和進化？

任何一次組織的衍生和進化,，一定是以增量帶存量,。如果只是在存量中調整，組織變革往往會以失敗而告終,。只有在增量中使得原有的權力邊界和利益邊界不受損失,，但是又做出了更大的增量，在此過程中逐漸調整組織方式和人的權力的合理邊界,。這是一個衍生進化的概念,，不是一個純粹變革的概念。

第四,、組織方式設計的根基是什么,？

我認為采用哪一種組織方式,，其根基是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的根基是“歸核化”,，即無論哪種組織方式的設計都要回歸企業(yè)核心能力來思考,。“歸核化”的組織一般來說有三種形態(tài),。一是統一于技術的組織方式,，圍繞核心技術是向多行業(yè)、多客戶發(fā)展,，這類企業(yè)要圍繞著核心技術的復用來進行組織結構的規(guī)劃,；二是統一于市場的組織方式，圍繞行業(yè)（或大客戶）為其提供一個所謂的整體解決方案和多技術服務,，這類企業(yè)要圍繞著如何提升客戶服務的整體性,、質量、效率來進行組織方式的設計,。三是平臺化的組織方式,，圍繞核心能力平臺+插件業(yè)務的方式實現業(yè)務規(guī)模增長和平臺核心能力的增強，這類企業(yè)往往需要將核心能力平臺化而不是分散到各個業(yè)務單元當中,，以獲得資源效率并降低核心資源流失的風險,。所以，采用何種組織方式和結構要由核心戰(zhàn)略和企業(yè)的核心能力來決定,。

第五,、組織變革的目的是什么？

我個人認為,，任何一種組織變革都是試圖在在資源共享和責任清晰化中尋求一個最佳平衡點,。資源越共享，責任往往就變得越不清晰,，尤其是在企業(yè)擴大規(guī)模和組織分工細化以后,。可責任清晰化必然帶來某些要素資源的重復配置,，造成資源浪費,。所以我們看到有些企業(yè)（比如美的）選擇事業(yè)部制；有些企業(yè)（比如華為）選擇矩陣制,，以及這些企業(yè)后來的組織變革,，本質上都是根據企業(yè)當前的業(yè)務需求與掌控的資源和能力，在資源共享和責任清晰化中尋求最佳平衡點的過程,。

第六,、分工理論是否還適應未來？

人類社會進步源于分工，企業(yè)效率的提升也源于分工,。有人認為,，傳統的組織分工理論過時了，我不同意這種觀點,。只是原有的組織分工理論主要是在企業(yè)內部,，現在分工理論則應該延伸到社會資源的分工和價值共享、資源共享,，其邊界會變得更廣,。在原來的組織形態(tài)中，要依靠一個企業(yè)家?guī)ьI一群人,。但現在深圳企業(yè)界有一句非常流行的話,，“但求為我所用，不求為我所有”,，只要能合作,，各賺各的錢。這種方式就改變了組織原來的習慣,，強調的是生態(tài)——一個企業(yè)家或一群企業(yè)家,，圍繞著生態(tài)價值的增值完成合作。這種機制更像由所謂的領導機制向合伙人機制的轉化,。在這種機制中,，沒有誰是領導者和決策者，提倡共生共享,。

第七,、企業(yè)家在組織中的責任和角色是什么？

新時期如何定位一個企業(yè)家,？企業(yè)家究竟應該干什么？我個人認為,，企業(yè)家的功能不應該局限在具體的事項管理上,，而是應該干好三件事情：一是資本資源的組織。任何一個產業(yè)如果沒有資本的支持,，很多戰(zhàn)略都實現不了,。二是產業(yè)要素資源組織。三是關鍵要素人才資源的組織,。

第八,、組織中人的活力到底是怎么產生的？

組織要有活力,，但活力是怎么產生的,？我個人認為，企業(yè)要回答三個問題，這三個問題解決人的活力就隨之產生了,。

一是企業(yè)的戰(zhàn)略是否有價值,？如果組織內部的成員認為其戰(zhàn)略沒有價值，就不可能產生活力,，也不會有企業(yè)愿意與之合作,。

二是組織成員在組織框架下扮演什么角色？如果戰(zhàn)略很有價值,，但是個人扮演的是邊緣化的角色,，參與感很小，活力就會很低,。

三是組織成員如何分享成功的價值,？戰(zhàn)略有價值，個人也在組織中扮演了重要角色,，但價值分享如果不明確,，組織成員也無法產生活力。有些組織方式設定以后,，最后搞不清楚誰是創(chuàng)造價值的主體,。當一個企業(yè)的業(yè)務從單一變得多元以后，產品,、行業(yè)及區(qū)域各自形成不同的維度,，有些企業(yè)就選擇設行業(yè)部、產品,、區(qū)域的多維的組織方式,，可結果并不理想，因為很難界定價值是由誰創(chuàng)造的?，F在有一些成長型的企業(yè)探索采用股權激勵方式,，不是讓團隊搭便車，拿企業(yè)的整體股權,，而是獨立出一個子公司,，創(chuàng)業(yè)團隊在子公司中占10%、20%的股權,，未來公司上市再用股權回購的方式保證組織內部成員的創(chuàng)造得到回報,，使得團隊成員增強了為自己奮斗的意愿。

企業(yè)在進行組織規(guī)劃過程中,，繞不過上述三個問題,，這是以“人”為核心的組織過程。這三個問題對應的是組織結構和組織方式的設計是否有利于戰(zhàn)略的落地,？是否有利于資源的共享與責任的清晰化,？是否有利于價值評價和價值分配的外化？只要回答了三個問題，組織活力的問題就能得到一定程度的解決,。 

第九,、組織形態(tài)到底有哪幾種？

原來最典型的組織形態(tài)是直線職能式結構,、事業(yè)部制結構,、矩陣式結構。這些固有的組織形態(tài)其優(yōu)劣自現,，但現在出現了兩種新的組織結構：

一是平臺制的組織,。平臺型組織從外部形態(tài)上和職能制組織非常相似，以至于很多專家認為平臺型組織與職能型是同一種形態(tài),，我不同意這種觀點,。職能制的組織仍然是自上而下的組織，是由自上而下的戰(zhàn)略決策和組織決策部門的職責與分工,；平臺制組織是一種資源平臺和能力平臺,，是自下而上通過交易或協同來完成平臺內部資源的重構，在組織運行機理上完全不同于職能型組織,。比如,，阿里巴巴就是典型的平臺性組織，包括物流平臺,、IT平臺,、資本平臺等。平臺上的插件業(yè)務通過自下而上的自組織行為交易與協同完成組織的運行,，就像馬云先生說的,，“我根本不管做什么，我只管不做什么”,。

二是產業(yè)生態(tài)組織,。產業(yè)生態(tài)組織打破了企業(yè)內部的邊界，改變了原有供應商和企業(yè),、企業(yè)與代理商那種簡單的交易關系,，而是聚合各方的專業(yè)能力，形成能力分工與互補,，共同為最終客戶創(chuàng)造價值,，以產生更大的競爭能力,。在原有的競爭狀態(tài)下,，企業(yè)很清楚誰是競爭對手。但是,，在產業(yè)生態(tài)環(huán)境下審視,，競爭對手可能會轉化為合作伙伴。比如，在“平臺+分布式”的商業(yè)模式中,，原有的競爭對手分別在地方性的資源,、技術能力、供應鏈能力,、政府關系,、渠道能力、服務能力等方面各有所長,，就可以把他們聚合起來形成 “平臺+分布”的方式,。在這個產業(yè)生態(tài)當中，所有參與各方形成合伙人的運行機制與利益分配機制,，并通過資本交易結構完成資本溢價的分享,。通過這種方式，就把整個產業(yè)鏈上的競爭格局變成了生態(tài)組織,。

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