•  文 / 彭劍鋒,，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長,，著名管理學家,，《華為基本法》起草人之一

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2017年中國企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境還是三個字：不確定，甚至越來越不確定,。

在這么一個黑天鵝事件頻出的時代,，很多企業(yè)家覺得現(xiàn)實一片迷霧，看不清方向,；新事物頻出,，讓人看不懂,；未來變化莫測,，讓人心里沒底，概括起來，企業(yè)家普遍面臨三大困惑,。第一就是現(xiàn)在大家普遍感受到看不清方向,，不知未來究竟路在何方？第二,，組織不給力,。企業(yè)有好的戰(zhàn)略，但是現(xiàn)有組織不能支撐戰(zhàn)略,，組織結(jié)構(gòu)和治理機制滯后于環(huán)境的變化,，組織能力疲軟。第三,，人才跟不上,。企業(yè)的新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)面臨人才的嚴重短缺,，經(jīng)營人才,、核心的技術(shù)創(chuàng)新人才、高素質(zhì)的技能性人才,、專業(yè)化管理人才跟不上,。中國企業(yè)家普遍面臨著“方向看不清、組織不給力,、人才跟不上”的困境,，而要解決這三大問題，必須回歸到企業(yè)經(jīng)營管理的三大經(jīng)典命題上,，即戰(zhàn)略,、組織、人三大命題,！

（一）企業(yè)未來的戰(zhàn)略成長的挑戰(zhàn)

企業(yè)在這么一個全新的變化的環(huán)境之中,，如何不錯失歷史性的戰(zhàn)略發(fā)展機遇，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新去尋求新成長,？如何不犯歷史性戰(zhàn)略錯誤,，把握住戰(zhàn)略的節(jié)奏與速度，實現(xiàn)有節(jié)奏,、有質(zhì)量的成長,，這是需要智慧的。

“戰(zhàn)略創(chuàng)新”是一些企業(yè)家最近用的比較多的一個詞,。所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新,，既包括新的方向的選擇，也包括企業(yè)如何尋找到新的成長藍海,、如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新,、業(yè)務(wù)模式的重構(gòu),，企業(yè)如何打造新的核心能力，這些層面我們都稱之為戰(zhàn)略創(chuàng)新,。企業(yè)只有通過戰(zhàn)略創(chuàng)新,，才能尋求大的戰(zhàn)略性的成長。這種成長關(guān)系一個企業(yè)三到五年甚至未來五到十年的持續(xù)成長,，戰(zhàn)略性成長一般要思考和解決一個企業(yè)的三個問題：第一個是未來在哪里成長,，第二個是如何成長，第三個是靠什么成長,。這也是戰(zhàn)略的三個基本命題：未來在哪兒成長,？企業(yè)未來的成長空間在什么地方；新的業(yè)務(wù)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底朝哪個方向去發(fā)展,；企業(yè)如何來進行戰(zhàn)略選擇,，如何做加法，如何做減法,。

企業(yè)如何成長,，無非是三條道路。第一,，你的技術(shù),、產(chǎn)品創(chuàng)新朝哪個方向去走，如何通過技術(shù)創(chuàng)新,、產(chǎn)品創(chuàng)新去拓展你的戰(zhàn)略成長空間,。技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向決定著你的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，決定著你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。第二,，商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代,，如何創(chuàng)新客戶價值創(chuàng)造的方式,，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新，去重構(gòu)消費者價值,，重構(gòu)客戶價值,；第三，企業(yè)如何基于戰(zhàn)略來運用資本杠桿,，并購重組,，做產(chǎn)業(yè)整合。企業(yè)要確定的是選哪條路,，或者三條路都選,。

企業(yè)靠什么成長，要看它新的核心能力,。在一個新的商業(yè)模式下,，新的成長模式下,，企業(yè)要打造什么樣的新的核心能力？像華為最近提出打造兩類優(yōu)勢,，一個是新核心能力優(yōu)勢,，一個是外在的生態(tài)優(yōu)勢,。我們做企業(yè),，首先還是要認清方向，明確未來在哪成長,，如何成長,，靠什么成長？這三個問題思考清楚了以后,，最后無非就是如何達成共識,，如何找到阻礙成長的內(nèi)在的組織和人才的瓶頸，然后通過變革,，配置資源,，去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以,，中國企業(yè)要重新思考戰(zhàn)略,。

（二）組織建設(shè)與組織能力的挑戰(zhàn)

這實質(zhì)上解決的是如何去創(chuàng)新組織模式與組織機制的問題。通過組織的變革與組織與人之間的關(guān)系的重構(gòu),，激活組織新的價值創(chuàng)造力,，去打造新的組織生態(tài)優(yōu)勢，構(gòu)筑“組織新力量”,。在不確定時代,，組織的困惑是最讓企業(yè)家頭疼的。

（三）人才有效供給與活力激發(fā)的挑戰(zhàn)

如何解決人才供應(yīng)跟不上,、活力不足,、效能低下的問題。

在這三大命題中,，目前困惑最多的是組織困惑，下面主要圍繞組織困惑分享一下看法,。

（一）困惑一,，未來要打造什么樣的組織？

目前企業(yè)提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織,、有機組織,、細胞體組織、生態(tài)型組織,、自組織,，還有共享模式下的泛組織,。如海爾提出倒三角組織，樂視提出生態(tài)組織,，紅領(lǐng)提出一個新概念叫源點組織,，華為提出三維組織。傳統(tǒng)的金字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu),，大家都在批判,，認為這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)走到了盡頭，不能適應(yīng)新經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)的要求,。但存在一個問題,，從科層制結(jié)構(gòu)究竟走向一個什么結(jié)構(gòu)？組織有這么多形態(tài),，未來的組織叫什么,？怎么對組織進行定義？這是管理學理論和實踐上面臨的一個很大的困惑：如何重新定義組織,，用一個什么詞來替代科層制組織,。

（二）困惑二，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與功能定位,？

到底是以正式結(jié)構(gòu)為主還是以非正式結(jié)構(gòu)為主,。傳統(tǒng)的“組織”一定是個正式結(jié)構(gòu)，但是在生態(tài)型組織,、細胞體組織里面,，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，是像水一樣的,、柔性的,、不斷變化的。那么,，哪些是正式的,，哪些是非正式的？組織內(nèi)部首先面臨組織結(jié)構(gòu)正式與非正式之爭,。而在組織形態(tài)上,，過去的組織更強調(diào)靜態(tài)，現(xiàn)在的組織更強調(diào)柔性,、動態(tài),。組織哪些是靜態(tài)的？哪些是動態(tài)的,？哪些要隨需而變,？哪些要持恒不變？這些都導致困惑的出現(xiàn),。

（三）困惑三：現(xiàn)在組織變革的一個趨勢叫跨界破界,。

過去基于嚴格的分工,，組織一定是要有界的，現(xiàn)在強調(diào)破界跨界,，怎么一個破法,？怎么一個跨法？組織要不要有邊界,？職責要不要清晰,？跨界破界的話，意味著責任邊界模糊,。組織的邊界要越來越走向模糊,，責任越來越走向模糊,。組織內(nèi)部要建認證資格體系,，要建崗位職責體系，都是建立在組織有界,、崗位責任邊界清楚的基礎(chǔ)上,。跨界破界了，一個人在組織中的職責怎么確定,？他的行為邊界,、權(quán)利邊界怎么確定？這也是組織要面臨的問題,。

（四）困惑四,，組織扁平化與簡化到什么程度？

當前組織上提的最多的叫組織扁平化,，是指壓縮管理層級,，從過去的九級壓到五級、四級甚至三級,。那么,，組織的層序到底壓縮成什么樣？過去的組織一定是有序的,，是按照秩序來運行的,。組織的秩序決定了組織的效率，但現(xiàn)在又提出組織是無序的,，是混序的,。為了激發(fā)活力，組織不能過于有序,；為了提高速度,，組織不能層級過多，要扁平化,，要無序,，要打破秩序,，要打破權(quán)威，要打破規(guī)則,。這樣組織面臨新的問題：什么叫有序,？什么叫無序？什么叫混序,？

組織角色在過去是固定的,。基于分工,，每個人有非常明確的角色,。基于層序,，每個人也有非常明確的領(lǐng)導與被領(lǐng)導的角色,。過去的角色是被動的，現(xiàn)在強調(diào)主動,；過去強調(diào)角色是固定的,，人在組織之中更多強調(diào)螺絲釘?shù)淖饔谩，F(xiàn)在則講角色要互換,，更強調(diào)的是角色認知,，要認知你這個角色是被動角色還是主動角色。

（五）困惑五,，組織如何分權(quán),、分利、擔責,，到底集權(quán)好還是分權(quán)好,？

哪些該集，哪些東西該分,？這涉及到企業(yè)的權(quán)力分配,。組織權(quán)力怎樣去下放？同時,，組織責任由過去的責任上移,，變到責任下沉。怎么去下沉,？沉到哪個層級,？

過去說利益獨享、股東價值最大化,，現(xiàn)在叫利益分享,，那股東價值到底處于一種什么位置？怎么一個分享法？如何從過去的股東價值最大化走向所謂的利益分享,？

（六）困惑六,，如何打造客戶化的流程組織。

傳統(tǒng)組織是權(quán)力導向,，非客戶導向,，現(xiàn)在要建立客戶化的流程體系，打造客戶化的流程型的組織,。這兩個詞該如何界定含義,，又該如何落實？

（七）困惑七,，組織的生態(tài)與競爭,。

組織的內(nèi)外關(guān)系過去都是競爭關(guān)系，現(xiàn)在叫做競和關(guān)系,，企業(yè)如何競爭,，如何合作？與誰競爭與誰和諧,？什么時候是競爭關(guān)系,，什么時候是合作關(guān)系,？如何打造生態(tài),，既要長成參天大樹，又要大樹底下長草,，既要敢于參與競爭又要超越競爭,，開放合作，跨界融合,，兩難,！

（八） 困惑八，組織的決策機制與協(xié)同,。

過去叫上級協(xié)同,，現(xiàn)在叫同級平行協(xié)同。上級協(xié)同好辦,，幾個部門打仗,，上級領(lǐng)導把大家叫到一起，依據(jù)組織的目標功能來進行有效的協(xié)同?，F(xiàn)在叫同級協(xié)同,，那么同級協(xié)同的機制是什么？過去分工明確,，現(xiàn)在分工要模糊,。過去團隊合作關(guān)系是非常明確的，現(xiàn)在的團隊合作關(guān)系叫隨需而動,，團隊圍繞客戶,，今天聚合在一起,，明天可能就分拆了。領(lǐng)導跟被領(lǐng)導關(guān)系也發(fā)生了置換,，叫非威權(quán)化,，像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提出讓聽得見炮聲的人做決策,，人人都是中心,，人人都是CEO，那么誰是組織的中樞決策中心,，還要不要中樞決策系統(tǒng),？由此企業(yè)的決策機制、管控機制,、監(jiān)督機制如何變革,？

總之，老組織跟不上,，新組織看不懂,！有的人說越看不懂，越意味著組織充滿活力,。但問題在于,，你都看不懂一個組織，怎么來打造組織新能力,？

今天我們在重新思考組織、重新定義組織的時候,、重新確立組織和人的關(guān)系的時候,，要考慮三個因素，因為我們在實踐過程中,，確實受到這三個因素的影響,。

第一個因素，即“需求驅(qū)動組織變革”,。需求包括客戶需求和員工需求,，需求的變化驅(qū)動組織創(chuàng)新與變革，這是第一動力,。

第二個,，互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟在顛覆新的組織模式，在重構(gòu)組織與人之間的關(guān)系,。這是不容忽視的變量,。互聯(lián)網(wǎng)一切皆可連接，共享經(jīng)濟把閑散的社會資源與能力通過互聯(lián)網(wǎng)連接,，實現(xiàn)資源的集約化與共享,。像滴滴打車、摩拜這種組織模式,，跟傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系,，跟傳統(tǒng)的組織與人之間的關(guān)系完全不一樣。共享經(jīng)濟的這些新組織,，根本不是建立在傳統(tǒng)組織的基礎(chǔ)上,。它橫空出世，根本沒有所謂的組織進化演化過程,，就是一個全新的組織,，直接顛覆原有的組織模式。

第三個,，技術(shù)革命與智能生產(chǎn)在催生新的組織生產(chǎn)方式,，在重構(gòu)人機關(guān)系與生態(tài)，在形成人機共生的組織狀態(tài),。如果未來的機器人也可以談戀愛,，也有情感的時候，恐怕人就不再是學習怎么跟人相處,，而是學習怎么人機相處,、人機共存。將來人所面臨的最大威脅是來自于機器人,，談戀愛可能的最大威脅是機器人把你女朋友搶走了,。這很有可能。因為機器人男朋友對我又溫柔,，又予取予求，我更喜歡跟機器人在一塊,，不愿意跟你在一塊,。尤其是現(xiàn)在機器人可以思考、學習了,，能實現(xiàn)互動了,，組織生態(tài)又會產(chǎn)生全新的東西。

我們搞人力資源管理研究的,，在思考組織的時候,，不論是面對傳統(tǒng)企業(yè)還是非傳統(tǒng)企業(yè)，都必須思考這三個因素,。

首先來看消費者需求的變化怎么去倒逼組織變革與創(chuàng)新。未來誰擁有消費者誰擁有一切，消費者是企業(yè)競爭的制高點,，是企業(yè)贏的道理的核心,。任何一個組織，必須是以消費者,、以顧客,、以客戶為核心的組織。組織的變革必須圍繞這個核心去變,，圍繞客戶價值,，去打造你的核心能力，才有競爭能力,。整個市場競爭環(huán)境的制高點發(fā)生變化了,，產(chǎn)品導向變成了消費者導向、客戶導向,，這是一個大趨勢,。我們作為人力資源管理者，必須要考慮消費者,、客戶到底發(fā)生了什么樣的變化,。消費者的變化主要是四個方面。

（一）消費者需求層次提高了

從過去的吃飽,，到現(xiàn)在要吃好,，要吃健康。過去消費者更關(guān)注產(chǎn)品的使用價值,，現(xiàn)在更關(guān)注產(chǎn)品的體驗價值,、心理感受。過去消費者只要產(chǎn)品越便宜越好,，不太關(guān)注這個產(chǎn)品的品質(zhì),，現(xiàn)在要從低質(zhì)低價到高價優(yōu)質(zhì)。消費者需求層次提高,，開始追求高品質(zhì)生產(chǎn),，這就改變了組織的價值取向。

企業(yè)要適應(yīng)未來消費者需求層次提高帶來的變化,，企業(yè)組織首先要更具有使命感和社會責任擔當,。最近我們提出企業(yè)要真正為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，就不能純粹是利益導向,，單純?nèi)プ非笥?。而要像德魯克先生所講的，企業(yè)必須要用使命驅(qū)動,，必須要擔當社會責任,。中國的企業(yè)之所以出現(xiàn)那么多的假冒偽劣產(chǎn)品,、粗制濫造的產(chǎn)品、污染環(huán)境的產(chǎn)品,、不安全的產(chǎn)品,，根源在于我們的一些企業(yè)家和企業(yè)組織缺乏使命感，缺乏社會責任擔當?shù)囊庾R,。未來的企業(yè)組織更強調(diào)使命驅(qū)動和社會責任驅(qū)動,。

其次，組織要靠科技創(chuàng)新,、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新去打造具有高附加價值的產(chǎn)品服務(wù),。過去我們的產(chǎn)品主要是靠低勞動成本優(yōu)勢，所以低質(zhì)低價,。要做到高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù),，就必須加大自主創(chuàng)新，加大研發(fā)的投入,。這對組織提出了全新的要求,，未來研發(fā)人員、研發(fā)組織在整個研產(chǎn)銷體系里面可能站的位置越來越高,。從研產(chǎn)銷來看,，過去我們是生產(chǎn)營銷導向，未來要技術(shù)創(chuàng)新導向,、客戶導向,，要加大對創(chuàng)新和研發(fā)的投入。組織要提高創(chuàng)新能力,，必須要有創(chuàng)新的文化氛圍,，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，必須要有高素質(zhì)的人才和有利于創(chuàng)新發(fā)揮的組織環(huán)境,。

同時,，組織要激發(fā)活力的話，更多的要以文化價值去約束和引領(lǐng)員工,，而不是靠嚴格的制度規(guī)則,、嚴格的控制體系去固化員工。組織必須學會用高素質(zhì)的人才,，尊重他們的個性。未來,，人才最重要的是要充分信任他,，要授權(quán)，發(fā)揮人才信用價值,。組織需要構(gòu)建一個信任體系,，真正把責任,、權(quán)力讓位給一線員工，真正建立組織信任機制,，實現(xiàn)人才的自驅(qū)動,，這樣才能激發(fā)組織的活力，才能提升高素質(zhì)人才的價值創(chuàng)造能力,，從而為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù),。

（二）個性化需求已經(jīng)變成主流

傳統(tǒng)組織的問題在于離客戶太遠了，而消費者現(xiàn)在的需求不斷加速變化,，日益呈現(xiàn)個性化與多樣化的需求價值訴求,。因此，組織的觸角要延伸到市場終端,，要能夠觸及消費者,，去解決最后一公里的問題。權(quán)力資源的分配,，要向聽得見炮聲的人去傾斜,。指揮命令系統(tǒng)要從自上而下轉(zhuǎn)向自下而上，去調(diào)動資源,，要變得貼近客戶,，能夠洞悉并快速響應(yīng)客戶需求,。

這就要求組織更簡單更敏捷,，貼近消費者,；組織管理程序更少，結(jié)構(gòu)更扁平,，只有管理程序更少，才能更好地洞悉消費者需求，快速響應(yīng)消費者需求,；組織的決策鏈條更短,，責任更下沉。我們最近在討論的企業(yè)組織諸多因素：數(shù)據(jù)上移、責任下沉、權(quán)力下放,、利益分享,、員工自主,，其實都是在適應(yīng)消費者需求加速、需求個性化的趨勢。

傳統(tǒng)組織存在很多弊端,，比如條塊分割嚴重，難以打破部門之間的壁壘,，企業(yè)整體運行效率偏低,；部門間各行其是,，工作協(xié)調(diào)效率低，推諉扯皮嚴重,；流程過長,，信息交互速度慢，客戶產(chǎn)品信息不透明,，不準確,；組織定位偏離,，行政單元過多,，變革推不動,，而且責任不明,。這些弊端集中表現(xiàn)在信息數(shù)據(jù)不對稱,，數(shù)據(jù)不能上移,，不能為企業(yè)決策提供響應(yīng)市場的方向性的依據(jù),。組織看似有清晰的責任分工體系,，但是真正遇到客戶需求的時候,，各個部門之間相互推諉,，而不是使命驅(qū)動,，最終難以實現(xiàn)有效的執(zhí)行與控制。

我們用健康組織六大維度來看企業(yè)的組織問題。

1. 企業(yè)有沒有活力,？

我認為活力永遠是排在第一位的?；盍χ饕侵附M織價值創(chuàng)造的活力。為什么現(xiàn)在組織變革最核心的就是要激發(fā)活力,？因為客戶需求變化太快,，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越高，所以你就必須要激發(fā)組織的活力,，從而快速響應(yīng)客戶的需求,。如果組織沒有活力，會表現(xiàn)出以下問題：組織僵化,、板結(jié),，科層制就是如此，價值創(chuàng)造動力不足,；出現(xiàn)惰怠,，員工不思進取，危機意識,、創(chuàng)新意識淡漠,。我們到一個企業(yè)，如果這個企業(yè)死氣沉沉,，雖然很有規(guī)則,，很有秩序，但我認為這個企業(yè)沒有前途,。如果這個企業(yè)員工都嗷嗷叫,，士氣高漲，員工都有危機意識,，那么亂點都沒關(guān)系,，因為它看似無序，其實是有序的?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，可能看上去沒有傳統(tǒng)企業(yè)那么有序，但是它充滿活力,。

2．組織有沒有效率,？

組織活力排在第一位，但光有活力不行，企業(yè)組織必須是效率優(yōu)先,，提高組織的運行效率,。組織效率無非是看三個效率：點效率、線效率和面效率,。點效率就是崗位效率,，工作行為效率；線效率就是工作部門之間的效率,，流程效率,；面效率就是價值鏈的效率。哪些東西可以影響一個企業(yè)的效率,？首先是決策效率,，如果決策鏈條過長，決策依據(jù)因為信息不對稱而出現(xiàn)錯誤,，那么一個決策所帶來的損失就是企業(yè)最大的損失,。其次，企業(yè)如果官僚主義,、形式主義盛行,，大家人人都當官，搞形式主義,，糊弄上級,，糊弄市場，這個組織一定沒有效率,。再次,，組織如果過于龐雜，程序多,，流程長,，責任不到位，它的運行效率一定是低的,。最后,，組織如果條塊分割，各自為政,，它的系統(tǒng)效率,、協(xié)同效率一定是低的。

3．組織有沒有協(xié)同,？

一個企業(yè)內(nèi)部如果出現(xiàn)本位主義,，局部思考，大家內(nèi)耗,、扯皮,，內(nèi)部交易成本就高，組織變革的一個重要指標就是能夠提高內(nèi)部的協(xié)同。要快速響應(yīng)客戶需求,，必須要組織整體運作,，以協(xié)同產(chǎn)生價值。

4．組織有沒有共享,？

要放大組織的價值,，就在于每個人借助于公司的知識管理平臺、信息平臺,、資源配置平臺,，可以放大個人的效率。如果一個企業(yè)內(nèi)部信息屏蔽,，溝通不暢,，價值觀離散，知識個人化,，就很難內(nèi)生知識與經(jīng)驗。同時內(nèi)部資源獨占,，也就談不上建立利益共同體,、事業(yè)共同體。所以,，組織能力很重要的一點是,，組織的信息、知識,、資源共享與利益共享的能力,。

5．組織有沒有速度？

客戶價值實現(xiàn)與運行速度密切相關(guān),。企業(yè)研產(chǎn)銷的內(nèi)部運行體系,，前、中,、后臺之間有沒有一體化協(xié)同,，是不是運行速度很快，這意味著組織能不能以最快速度運行以客戶價值為導向的體系,。

6．組織會不會學習,？

衡量一個組織好不好，要看看組織的學習能力和組織的反應(yīng)能力,、主動變革意識,。如果一個企業(yè)大家都自我感覺太好，缺乏危機意識,，固步自封,，不開放，不包容，限于過去成功的思維,，這個組織最終會被時代的變化所淘汰,。所以組織要增加學習意識。

企業(yè)要以這六大維度來自我評定組織狀態(tài),。因為消費者意向牽引生產(chǎn)方式的變革,，倒逼你的研發(fā)，倒逼你的生產(chǎn),，倒逼你的營銷體系,。傳統(tǒng)組織已經(jīng)不適應(yīng)了，所以要變革,。所以華為提出鐵三角的組織模式,，C2B會催生高效企業(yè)。

（三）消費者主權(quán)意識在崛起,，個體力量在崛起

從消費者角度來講,，叫消費者主權(quán)意識崛起，從員工的角度來講,，叫個體力量在崛起,。同時，他們對產(chǎn)品服務(wù)的信息對稱性的知情權(quán)與參與權(quán)要求更大,。一邊是信息要對稱,，消費者要參與進來；另一邊是要有知情權(quán),，要求組織打破邊界,，更加開放，甚至組織,、員工與外部客戶的邊界越來越模糊,，出現(xiàn)了身份互換。消費者開始參與到企業(yè)研發(fā),、生產(chǎn),、銷售，這就出現(xiàn)了粉絲人力資本,，重視口碑和社交,，信息互相對稱，實時共享,，快速響應(yīng),，高效滿足，人力資源的邊界延伸到了消費者,，延伸到了客戶,。這就是我們提出并看重的粉絲人力資本的資源價值以及市場價值,，也倒逼著組織要拆除邊界，要開放融合,。

（四）消費者價值需求不再是單一的功能訴求,，碎片化的價值訴求，而是一體化的體驗價值訴求,，即整體價值訴求

這是我們必須關(guān)注的變化,，要求組織要打破基于分工的功能式組織結(jié)構(gòu)，由垂直協(xié)同到平行協(xié)同,，整合內(nèi)外資源去創(chuàng)新消費者價值,，去重構(gòu)消費者價值，去打造平臺化組織,，去構(gòu)建組織新生態(tài),。組織內(nèi)部的變革,，像騰訊、阿里越來越強調(diào)的“平臺化+自主經(jīng)營體+項目制”,，就是為了適應(yīng)消費者一體化的價值訴求所提出來的,。整合外部資源，像是谷歌,、騰訊、樂視做的平臺,，都是在強調(diào)外部要構(gòu)建生態(tài)化組織,。

現(xiàn)在組織為什么要變革？就是消費者的這四個方面,，對組織提出了全新的要求,。組織內(nèi)部平臺化、小微化,，外部生態(tài)化,。平臺、內(nèi)容,、終端和應(yīng)用整合到一起,。樂視就提出，以往客戶購買的對象是電視機,，是功能,，現(xiàn)在客戶購買的不是功能，而是一體化的價值體驗,?？蛻粜枨髢r值包括硬件,、平臺、內(nèi)容,、應(yīng)用,。只有把硬件+平臺+內(nèi)容+終端一體化應(yīng)用，才能給消費者提供這種一體化的價值服務(wù),，這就是所謂生態(tài)型組織提出來的理念,。

企業(yè)內(nèi)部的定價機制和定價原則是跟消費者一起來參與，是圍繞用戶來整合出一個開放式的組織,。O2O所謂的產(chǎn)業(yè)生態(tài),，都是在適應(yīng)消費者的變化。像怡亞通,，過去做傳統(tǒng)的采購,，是第三方非核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈服務(wù)。現(xiàn)在它通過互聯(lián)網(wǎng)形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài),，企業(yè)外部是形成生態(tài)優(yōu)勢,，內(nèi)部是形成平臺化+小微組織模式,。

第一，互聯(lián)網(wǎng)立體化連接,。互聯(lián)網(wǎng)的特點就是一切皆可連接,。過去組織只能實現(xiàn)串聯(lián)，信息的溝通只能是垂直的,，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)立體化連接以后,，信息縱橫交錯，串聯(lián)并聯(lián)交織形成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在很多企業(yè)稱自己的組織為網(wǎng)狀組織,，主要是基于互聯(lián)網(wǎng)的特征，打通了組織的連接,。

第二,，組織因需求而聚集、連接,。圍繞客戶需求,，圍繞員工需求，圍繞人的需求,，實現(xiàn)資源的聚集,，實現(xiàn)彼此之間有效的連接。一個團隊怎么形成的,？過去是按照目標,、功能,、結(jié)構(gòu)來形成,，現(xiàn)在的團隊，包括組織內(nèi)部的項目制團隊,，是基于網(wǎng)絡(luò),，基于特定的需求產(chǎn)生價值的節(jié)點的聯(lián)動來形成團隊,，創(chuàng)造價值。依據(jù)客戶價值來實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同,，是依據(jù)客戶導向的流程,，并基于此建立責任體系。比如華為的組織變革,，更強調(diào)基于流程的責任體系,，而不是基于權(quán)力和職位的責任體系。未來的組織圍繞客戶價值,，組織內(nèi)部按價值驅(qū)動,，而不是權(quán)力驅(qū)動，會形成各種變形金剛,，能夠快速的實現(xiàn)團隊的合作,，項目制的合作，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的優(yōu)勢,。只有互聯(lián)網(wǎng)才能因價值而聚集，而不是過去因指揮命令而聚集團隊,。

第三,，人與人距離縮短，溝通無障礙,。有了互聯(lián)網(wǎng)以后,，人與人之間的距離在無限縮短，溝通無障礙,，信息對稱,，使得組織平臺化+微化成為可能。海爾的企業(yè)內(nèi)部就有無數(shù)個微化的自主經(jīng)營體,。溫氏則是把56000個農(nóng)場連接在一起,，企業(yè)的平臺提供良種,，提供飼料服務(wù)、標準化養(yǎng)殖服務(wù),、銷售服務(wù),，服務(wù)的對象就是56000個散布在全國各地的分布式生產(chǎn)作業(yè)單元。

第四,，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)打破垂直威權(quán),，走向去中心化，去威權(quán)化,。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，基于對人的全新假定，組織方式可以超越權(quán)力機制,。昨天我跟一幫企業(yè)家討論,，現(xiàn)在谷歌、facebook,、蘋果為什么都特別推崇中國的禪文化,。我一直認為中國的禪文化是最符合未來互聯(lián)網(wǎng)時代的管理思維的，但是唐宋以后,，基本上禪文化被拋棄掉了,。禪文化一直假定人是善的，人是具有主動性的,，愿意去承擔責任的,。這種文化假設(shè)不符合工業(yè)文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的,，人都是有劣根性的,，強調(diào)科學，強調(diào)理性,，是符合工業(yè)文明要求的,。新基督教文化孕育的工業(yè)文明，產(chǎn)生在西方,，我認為有著宗教理論基礎(chǔ),。中國文化的人性假設(shè)不符合工業(yè)文明要求，但恰恰符合知識文明要求,。在互聯(lián)網(wǎng)條件下,，日本人、美國人把中國禪智慧撿起來,。這就是為什么現(xiàn)在谷歌這些企業(yè)都在弘揚禪文化,。禪強調(diào)人的自我超越，強調(diào)工匠精神,，禪強調(diào)生態(tài),、自然的和諧,，這些在后工業(yè)文明時期，其實都能為我們提供理論基礎(chǔ),。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟共享經(jīng)濟條件下,，假設(shè)人是善的，要通過愿景驅(qū)動,，超越組織邊界,，形成共生共融的理論系統(tǒng)，這個恰恰是禪文化理論,。

第五,，共享經(jīng)濟催生生態(tài)化組織與泛契約化、半契約化,、合伙化員工,。滴滴打車的司機以自己的車，加盟到滴滴平臺上,，企業(yè)和司機之間的關(guān)系,，組織跟人之間的關(guān)系，到底是一種什么樣的關(guān)系,？我們稱之為“社會化泛契約關(guān)系”,。溫氏與它的56000個農(nóng)場就是加盟關(guān)系，但是所有的管理必須納入員工的管理體系里面來,。在互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟時代,，企業(yè)資源社會化，社會資源組織化,，組織的邊界得到擴展,。顧客變成參與者，因為共享的目標,，被整合到組織平臺中,，形成共生共融的生態(tài)系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)組織環(huán)境互動機制,。華為提出要打造外在的生態(tài)優(yōu)勢,，就是企業(yè)的資源要社會化，社會的資源組織化,，以平臺+社區(qū)+跨團隊的項目制（變形金剛），形成縱向+橫向+網(wǎng)狀的三維組織結(jié)構(gòu),，來滿足消費者的快速變化的需求,。企業(yè)必須要參與生態(tài)與環(huán)境的互動，才有持續(xù)的生命力,。

現(xiàn)在很多企業(yè)生產(chǎn)組織模式變化了。中國家電行業(yè)出現(xiàn)大量的智能工廠,，過去一個生產(chǎn)電冰箱的工廠可能要三千人,，現(xiàn)在只要二十個工程師。隨著機器人越來越會學習,，越來越會思考,，越來越融入到生產(chǎn)作業(yè)過程中，跟人之間,，跟組織之間會產(chǎn)生互動,，會形成新的生態(tài)關(guān)系。未來在智能化生產(chǎn)條件下,，要解決的不是人與人,、人與組織之間的關(guān)系問題，而是要解決組織跟機器,、人與機器共存共生的關(guān)系問題,。

案例：紅領(lǐng)的源點組織

未來的組織到底應(yīng)該怎么走？我還是想先講一個案例,。最近因為我們到紅領(lǐng)去考察,，他們研究院的李院長，介紹了在這么一個變化時期,，紅領(lǐng)是怎么思考組織的,。紅領(lǐng)集團（酷特），主要做定制化西服,，客戶遍及全球,。這幾年它的最大特點，一是智能化制造,，一是個性化定制,。他們提出來一個新的概念叫源點組織。消費者的源點需求驅(qū)動工廠端的柔性制造,，組織要圍繞消費者需求這個源點來進行變革,，需要形成一個高效率、低成本,、高質(zhì)量,、低錯誤率的創(chuàng)新組織模式，真正實現(xiàn)以滿足消費者需求為源點的強組織,、自組織生命體系,。他用了兩個概念：強組織、自組織。以消費者需求為源點的強組織,、自組織生命體系,，是對傳統(tǒng)組織理論的大膽否定。

這種源點組織,，其實是一個網(wǎng)格化的組織結(jié)構(gòu),。每個細胞組織被賦予充分的自主權(quán)和決策權(quán)，充分激發(fā)組織的活力,。重塑企業(yè)源頭價值,，釋放企業(yè)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系，充分釋放全員創(chuàng)新能力,，調(diào)動全員,，由內(nèi)而外的，對焦目標源點,，由原來的“讓我干”變成“我要干”,。全員對應(yīng)目標，目標對應(yīng)全員,，高效協(xié)同,。這其中有幾個關(guān)鍵點：

（一）數(shù)據(jù)驅(qū)動

這是首先要解決的問題。整個企業(yè)生產(chǎn)通過消費者需求的數(shù)據(jù)來驅(qū)動整個組織,，企業(yè)內(nèi)部是C2M,，消費者直接給工廠下單。所謂源點,，從戰(zhàn)略上指的是愿景,，整個組織要圍繞愿景，圍繞戰(zhàn)略來進行,；從戰(zhàn)術(shù)上指的是需求,，圍繞客戶需求來進行。組織要滿足兩端（目標,、需求）的要求,。

（二）全員對應(yīng)目標

是指各崗位工作應(yīng)該直接對應(yīng)客戶需求，以滿足客戶需求為出發(fā)點,，以實現(xiàn)利潤最大化為最終目標,。

（三）目標對應(yīng)全員

是通過滿足客戶需求而達成的利潤目標將直接面向組織內(nèi)各崗位成員，快速,、高效的協(xié)同,，進而通過創(chuàng)造性的工作滿足客戶需求。

（四）強組織

所謂強組織,，一方面企業(yè)要強調(diào)規(guī)范化,、標準化,、體系化、信息化,、數(shù)據(jù)化，這是我們經(jīng)常所講的,，組織不能變的科學管理的最優(yōu)化,、簡單化目標，無此也沒法去滿足消費者個性化需求,。另一方面企業(yè)強調(diào)員工的自主性,，源點理論提出“四去”：去領(lǐng)導化、去部門化,、去科層化,、去審批。我原來以為紅領(lǐng)只是提概念,，實際上它的組織內(nèi)部完全按照“四去”來進行,。

1.去領(lǐng)導化。

全員要對應(yīng)目標,，對應(yīng)目標與客戶需求,，用規(guī)范化、體系化取代領(lǐng)導化,，所以領(lǐng)導的角色轉(zhuǎn)變了,，領(lǐng)導不再是監(jiān)管，而是要為整個組織建標準,、建規(guī)范,、建體系，對機制負責,，確保整個體系運轉(zhuǎn)優(yōu)化,。而傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導主要是靠權(quán)威，會造成官僚化傾向,，領(lǐng)導隨意決策,，決策缺乏標準和驗證，造成決策失誤,，產(chǎn)生責任推諉的問題,。

2. 去部門化。

紅領(lǐng)提出“去部門”,，增加部門橫向協(xié)同,，在組織信息上和數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)上，實現(xiàn)信息的高速流轉(zhuǎn),，最終實現(xiàn)全員對應(yīng)目標自組織運轉(zhuǎn),。而傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中為了維護部門利益,，容易滋生小團隊主義，造成協(xié)同困難,。

3.去科層化,。

打破科層限制，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維下的網(wǎng)格化組織架構(gòu),。傳統(tǒng)的金字塔組織構(gòu)架下,，需層層匯報，容易導致效率低下,，信息失真,，造成管理過強，部門間不能有效協(xié)同,。

4.去審批,。

傳統(tǒng)組織層層審批是結(jié)果性審批，缺乏過程的監(jiān)管,，導致結(jié)果失控,。領(lǐng)導個人的審批會造成個人利益高于組織利益，主觀化決策造成決策失誤和過于片面,，容易造成責任推諉,、層層審批、無人負責的局面,。去審批的目標在于通過強組織解決新問題,，固化流程，強化責任,，防范風險發(fā)生,。

源點理論并不像我們想的那樣要弱化組織，反而提出要強化組織,。所謂強組織,，每個職能或節(jié)點遇到新問題或規(guī)范中未涉及的流程時，不允許拍腦門,，不允許找領(lǐng)導,，由當事人帶著解決方案去發(fā)起會議。傳統(tǒng)組織是領(lǐng)導召集大家開會,，在紅領(lǐng)就不是了,，誰發(fā)現(xiàn)了問題，他提出方案,，由他帶著解決方案發(fā)起會議,，由相關(guān)職能部門、崗位與流程管控中心建立虛擬組織參與研究,，建立規(guī)范和標準,，把結(jié)果固化在流程中以后再自組織執(zhí)行,。

（五）自組織

所謂自組織，是依據(jù)規(guī)范和標準,，行使每個職能或節(jié)點在流程上的職責,，對應(yīng)著源點目標，創(chuàng)造性地落地執(zhí)行,，自驅(qū)動完成工作,。自驅(qū)動不是瞎干，一定是按照預(yù)先所確定的規(guī)范和標準,，行使你在自己職能和流程節(jié)點上的職責。紅領(lǐng)形成了他們提出的所謂激發(fā)活力,，圍繞用戶來打造細胞體組織的工作模型,，同一流程，同一職能團,，同一興趣小組,，虛擬委員會。

這個組織結(jié)構(gòu)超出了常規(guī)管理范疇,，我是看不懂,，但是紅領(lǐng)就在這么運作。沒有停留在理論上,，而是真正干,。他們完全是模擬這個來進行，現(xiàn)在利潤能夠核算到什么地步,？每個員工每個小時的工資是多少,，都可以核算出來，而且將來可以實時發(fā)工資,。這是去中間商,、代理商、渠道商,，去庫存,，應(yīng)收、積壓,、沉淀,，去中心化、領(lǐng)導化,、經(jīng)驗化,，C和M直接互換交易。

根據(jù)現(xiàn)在出現(xiàn)的新的組織模式,，未來組織的特征會是什么？我總結(jié)了八個特征,。

（一）簡單,、自然、極致,。

所謂簡單,、自然、極致,，就是在生態(tài)體系之中,，更強調(diào)自然法則大于人為法則。

生態(tài)化組織也好,，未來的組織變革也好,，我認為不是設(shè)計出來的，而是圍繞客戶需求的變化,，圍繞流程的變化,，不斷去迭代，不斷去優(yōu)化,。很難說未來的組織能夠設(shè)計得非常完美,，能把所有人裝在這個組織里面，按這個組織規(guī)則去運行,。未來的組織一定是在自然進化迭代的基礎(chǔ)上,，不斷去優(yōu)化演化的。未來必然畫不出組織結(jié)構(gòu)圖,，因為組織結(jié)構(gòu)是不斷隨需而變的,。

在企業(yè)經(jīng)營和管理中，奉行的法則是簡單,、極致,，專注于目標。源點組織也好,，生態(tài)組織也好,，網(wǎng)絡(luò)性組織也好，最終所有的意義都是回歸到目標上,。紅領(lǐng)這種企業(yè)就是專注于目標——愿景和需求,，簡單管理，高效運行,，把所有的能量聚集到為客戶提供好的產(chǎn)品服務(wù)上,。

所謂自然法則，是指企業(yè)組織只有回歸到人性需求的本質(zhì),，符合人性,，才能把產(chǎn)品做到極致,，違背了人性，就違背了自然法則,。生態(tài)型組織它的產(chǎn)品設(shè)計一定是基于對人性的洞悉,，對用戶需求的深刻理解。像華為也好,，OPPO也好,，優(yōu)秀的企業(yè)為什么成功？就在于聚焦于戰(zhàn)略,，聚焦于客戶需求,，不在非戰(zhàn)略機會上去浪費資源與能力，把一個產(chǎn)品或一件事做到極致,，做到爆款,。

（二）未來的組織將生死循環(huán)，向死而生,，自我進化。

生態(tài)的本質(zhì)是循環(huán),，生死循環(huán),，物種之間，物種與環(huán)境之間相互作用,，相生相克,，生生不息，生就是死,，死就是生,，死亡是生命體的一種自然歸宿與重生。過去強調(diào)企業(yè)要打造百年老店,，我認為是一種直線性的發(fā)展思維,，是在假定穩(wěn)定態(tài)下的線性發(fā)展思維，現(xiàn)在新的時代環(huán)境下,，打造百年老店可能并非企業(yè)唯一的存在價值與追求,，而是要向死而生。死有時候也是一種價值重構(gòu),，是產(chǎn)生更大價值的必然結(jié)果,。微生物的死是為了融入一個更大的價值體。企業(yè)不要怕被別人收購整合,，不要怕融入到別人的生態(tài)體系里面,。一個平臺一定是由無數(shù)個生態(tài)來產(chǎn)生的， 1%的企業(yè)才能成為百年老店,，才能成為平臺化企業(yè),，99%的企業(yè)要融入生態(tài),，要不斷死，從而尋求一種新的生存方式,。企業(yè)主動革自己的命,，拿掉核心業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型活下來,，在新的領(lǐng)域也可能成長地很好,。換言之，與其被動,，不如主動融入,，要選擇合適的時機死，死的有價值好過被別人整死,。所以企業(yè)要轉(zhuǎn)換思維,，在新生態(tài)下遵循生態(tài)的規(guī)律，讓各要素在生死之間化反,，向死而生,，價值重構(gòu)，自我進化,，不斷增強組織的自適應(yīng)性,。

（三）未來的組織可能是動態(tài)、混序的,，隨需而變,，可能是水一樣的組織。

生態(tài)型組織對傳統(tǒng)金字塔型組織最大的顛覆就是打破了結(jié)構(gòu)和秩序,。但并不是說生態(tài)型組織完全不要結(jié)構(gòu)和秩序,，而要回歸到最本質(zhì)的標準規(guī)范秩序。要從井然有序到混序,，從追求穩(wěn)固和固化,，到追求相對穩(wěn)定和動態(tài)平衡，從相對單一的形態(tài)到多樣化的形態(tài),。未來生態(tài)組織一定呈現(xiàn)出多種形態(tài),，比如平臺化、網(wǎng)絡(luò)化,、矩陣狀,、蜂巢化，或者這多種形態(tài)共存于一個組織內(nèi),，所以未來組織形態(tài)不是單一的,，是在相對穩(wěn)定的平臺上流動的一切個體要素。基于價值自組織，自融合,，隨需而變,，隨情境而變，不斷調(diào)整,，不斷實現(xiàn)動態(tài)平衡,。未來的組織一定是動態(tài)、混序的,，而不是固化的,。

現(xiàn)在很多企業(yè)，要打破原有的基于職能分工和崗位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理念,，圍繞客戶價值,，圍繞創(chuàng)意，不設(shè)任何邊界,，讓組織呈現(xiàn)自然形態(tài),，像水一樣，遇冷結(jié)冰,，但始終不變的是它的源點,，是它的愿景，是它的客戶需求,。

（四）基于價值鏈,，無限鏈接，共同治理,。

未來的組織可能是基于互聯(lián)網(wǎng)，基于價值鏈,，依據(jù)價值來聚集資源,，聚集人才。生物多樣化的研究表明,，建立在一大片連續(xù)的土地上的生物生態(tài)系統(tǒng)比建立在很多分散的小片土地上的系統(tǒng)更有活力,。傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式是建造自己的一個小公園，哪里種花,，哪里種樹,，是根據(jù)組織的需要先設(shè)計好，然后澆水施肥,。而生態(tài)型組織則是打破物種之間的人為邊界,，去掉規(guī)劃和控制，使物種自發(fā)去連接,、生發(fā),，最終形成一個生物鏈，基于價值鏈無限延伸,。每個網(wǎng)絡(luò)都是很小的核心開始發(fā)展新的價值節(jié)點,，自由鏈接,，融合,，生態(tài)化反，當條件適宜時,，它有可能會演變成一個小生態(tài)系統(tǒng)，鏈接越多,，價值越大,。

未來的組織股權(quán)是多元混合，不再是一股獨大,。未來的組織不可能是靠一個人的智慧,，一定是依靠群體智慧來做決定。誰最貼近客戶誰最有發(fā)言權(quán),，依據(jù)角色而不是依據(jù)頭銜來配置資源,。未來組織的治理方式，將以共同的價值為導向,，我們提的理念是共事,、共擔、共創(chuàng),、共享,。就像自耕農(nóng)一樣，擁有自己的“土地,、農(nóng)具和耕種能力”的知識型員工或自主經(jīng)營體,，將在共同的價值取向下，基于共享的基礎(chǔ)平臺,，建立聯(lián)盟體,。

（五）自然生發(fā)、自我驅(qū)動,、自下而上的創(chuàng)新系統(tǒng),。

未來生態(tài)型組織創(chuàng)新的火花不知道會從哪來，現(xiàn)在新的創(chuàng)新可能會引發(fā)一片森林,。創(chuàng)新是生態(tài)型組織的核心特征,。這種創(chuàng)新要培育自演進的創(chuàng)新系統(tǒng)，很多創(chuàng)新是來自于末端,，而不是來自于頂層,。重構(gòu)與人的關(guān)系，從相互雇傭關(guān)系到合伙關(guān)系,，去掉威權(quán)和戒律對人的創(chuàng)造力的約束,，呼喚人以自律得自由，打破部門墻。并且企業(yè)組織要有足夠的包容性,，要有容錯的機制,。

（六）開放聚合，跨界融合,。

開放是生態(tài)型組織的基本屬性,，越開放，越能吸收宇宙能量,。萬物為我所用,，我能與萬物連接，如此才能不斷使組織如有機體般與環(huán)境交互能量,，吸納生長營養(yǎng),。于企業(yè)而言，就是要固守道義,，摒棄投機心態(tài),，以開放包容、共贏共生的心態(tài)去建立自己的生態(tài)型價值體系,。

聚焦是開放的前提,，在生態(tài)型組織條件下，更要強調(diào)做好本份,，做好自己,。它是強調(diào)競合，共贏的新競爭規(guī)則體系,，企業(yè)要轉(zhuǎn)變從盯著對手打,，不是你死就是我活的直線性的競爭思維，學習以生態(tài)思維打開理念和認知邊界,，合作不設(shè)界限,，一切都要有利于企業(yè)保持創(chuàng)造、創(chuàng)新活力,，有利于形成新的競爭優(yōu)勢,。

（七）競爭激活,，適者生存,，鍛造“基石物種”。

生態(tài)最大的特點是演變與進化,。生態(tài)中的各個物種既相互依存,，又有競爭和制約，如此才能生生不息,，強調(diào)競爭,，適者生存。在生物學領(lǐng)域里面有一個概念叫“基石物種”，無論是熱帶雨林還是海洋,，“基石物種”都扮演著樞紐的作用,，它們的存在對整個系統(tǒng)有著遠超過自身物種比例的作用。如果失去了這些基石物種,，生態(tài)的多樣性就會崩潰,。

我們講所謂的自主化，并不等于企業(yè)不要自己的中樞神經(jīng)指揮系統(tǒng),。現(xiàn)在很多企業(yè)搞不了生態(tài)組織,，就是因為缺乏中樞神經(jīng)系統(tǒng)去協(xié)調(diào)各生物之間的生物鐘。在這點來看,，如何建立中樞神經(jīng)體系,，中央控制系統(tǒng)，如何打造基石物種,，是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題,。比如樂視，它的戰(zhàn)略商業(yè)模式?jīng)]有問題,，但是缺的是中樞神經(jīng)系統(tǒng),，整個組織的協(xié)同能力、整體優(yōu)勢沒能充分發(fā)揮,。這個中樞神經(jīng)系統(tǒng)如果完全靠企業(yè)家個人,，企業(yè)一定出問題。

（八）自組織,，自主管理,，大平臺+小前端。

這是未來生態(tài)型組織的一種模式,。在這個組織之中,，可能更多的是基于共同的價值觀、興趣和目標,，通過自組織方式來形成責權(quán)利單元,、項目小組、創(chuàng)造工作室,。每個小團隊圍繞使命,，圍繞客戶需求，隨需而動,。同時,，它并不是完全的自由人，而是在一個中樞神經(jīng)系統(tǒng)基石物種的調(diào)節(jié)下,，在規(guī)范標準的框架之內(nèi)來實現(xiàn)自組織,。

未來生態(tài)型組織的主流形態(tài)可能就是大平臺+小前端,，企業(yè)平臺化，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長和創(chuàng)造價值的環(huán)境,。平臺占據(jù)生態(tài)制高點,，掌握核心環(huán)節(jié)以后，營造好的環(huán)境,，讓各個自組織在平臺上實現(xiàn)鏈接,，向前、融合,、共生,、自演進自循環(huán)。沒有平臺,，就沒有自組織,。大家只看到華為讓聽得見炮聲的人去做決策，沒有看到華為的平臺建設(shè),。大家只看到美的789工程,，但是沒看到平臺是他未來集團管控最核心的問題。沒有平臺就沒有小微,，沒有所謂的員工自主,。沒有基石的生物鐘，就沒有整個組織的中樞神經(jīng)系統(tǒng),。

以上所談的都是來自于實踐,，來自于我不斷關(guān)注的那些代表未來的企業(yè)，不斷和他們打交道,，去捕捉其中的發(fā)展趨勢,，因此發(fā)現(xiàn)和提出多個新概念，或許可以拋磚引玉,，做更深入的研究討論,。

未來組織可能會朝著這八個方面去發(fā)展，但是叫不叫生態(tài)組織,，還有待實踐的檢驗,，也可能叫網(wǎng)絡(luò)組織，或者細胞式組織,、叢林式組織,，名稱是暫定的，但是未來的發(fā)展走向,，確實不斷在演進,。雖然我們不斷強調(diào)企業(yè)要回歸到價值觀,，回歸到初心來應(yīng)對日新月異的時代變化,。但是我認為組織的發(fā)展,、內(nèi)部的人力資源機制，甚至企業(yè),，確實都到了一個需要重新定義,，重新界定的一個時代。

（文字整理 / 編輯 張曉倩）