很多人其實(shí)都很難分清楚京瓷阿米巴經(jīng)營模式與海爾人單合一雙贏模式,，甚至?xí)X得海爾單合一雙贏模式本質(zhì)就是京瓷阿米巴經(jīng)營模式。

很多人其實(shí)都很難分清楚京瓷阿米巴經(jīng)營模式與海爾人單合一雙贏模式,，甚至?xí)X得海爾單合一雙贏模式本質(zhì)就是京瓷阿米巴經(jīng)營模式。

京瓷阿米巴經(jīng)營模式與海爾人單合一雙贏模式表面上看有些形似,，實(shí)則神不似。

前者本質(zhì)上是一種全員"參與經(jīng)營"的精益運(yùn)營體制,，而后者是一種全員“自主經(jīng)營”的企業(yè)治理模式,。

一

海爾人單合一1.0到2.0的演進(jìn)（兼論阿米巴經(jīng)營模式）

歷經(jīng)15年錘煉的人單合一模式，不僅是張瑞敏貢獻(xiàn)的一座思想寶庫,，而且是一座極具借鑒價(jià)值的方法論寶庫,，它之于中國企業(yè)尤其是準(zhǔn)備踐行此類模式的企業(yè)，研究透了人單合一相當(dāng)于在荊棘叢生的實(shí)踐道路上至少成功了一半,。

1

如何看待海爾模式

如果你手里有一把錘子,所有東西看上去都像釘子,。這句古老的箴言，同樣適用于如何看待,、評價(jià)正在發(fā)生在海爾的顛覆性變革,。如果您手里拿著舊時(shí)代經(jīng)典理論的“錘子”，海爾模式就是有悖傳統(tǒng)的“釘子”,。

時(shí)代從不尊重傳統(tǒng),，只尊重創(chuàng)新。

混沌,、動(dòng)蕩,、迷茫的大變革時(shí)代，無論終局如何,，海爾變革至少為這個(gè)時(shí)代提供了一個(gè)值得參照的樣板,。

作為外部觀察者，我們不能把不理解的當(dāng)成錯(cuò)的,，更不能把不了解的當(dāng)成錯(cuò)的,，熟知并非真知。

只有站在時(shí)代,、產(chǎn)業(yè)、海爾三個(gè)不同維度的情景之中,，才能更好地理解海爾變革本身及其背后的邏輯。

如要學(xué)習(xí),、借鑒海爾模式，不能僅憑思想和邏輯的理解,，還要研究海爾歷經(jīng)十五年探索形成的機(jī)制,、方法和工具,，不至細(xì)微處，海爾永遠(yuǎn)是“看不懂”的迷局,，更談不上取舍,、借鑒。

我們無意貶低當(dāng)下熱炒的“阿米巴經(jīng)營”,，若從時(shí)代性,、實(shí)踐性,、方法論角度理性考察，阿米巴經(jīng)營模式更像一件刻到半截的雕塑,，人單合一模式則像接近完工的作品,。

前者由國內(nèi)企業(yè)繼續(xù)雕下去，會(huì)成為什么未必可知,，但從后者看前者卻是已知,，因?yàn)樵谶@條路上海爾走得更遠(yuǎn)、走得更深,。

觀點(diǎn)對不對,，決定于您手中的“錘子”，權(quán)作一家之言,。

2

海爾模式的演進(jìn)歷程

海爾人單合一模式探索經(jīng)歷了自主管理班組（90年代中期）,、市場鏈SBU模式（2001-2006年）、人單合一模式1.0（2007-2012年）,、人單合一模式2.0（2013年-至今）四個(gè)大的階段,，二十年的迭代演進(jìn)，主旨未變,，內(nèi)涵緊隨時(shí)代而變,。

本文截取人單合一1.0和2.0階段的探索，從多維度觀察模式的變遷,，篇幅所限,，有所取舍。

3

人單合一模式的本質(zhì)

人單合一模式不但重新定義了企業(yè),，而且重新定義了組織與人（利益攸關(guān)方）的關(guān)系,，本質(zhì)上是一種順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織治理模式。

人單合一模式2.0下的海爾,，企業(yè)趨同于價(jià)值交易和資源配置的市場,，組織趨同于凱恩斯主義的政府，人單合一模式則是促進(jìn)市場繁榮,、維護(hù)市場秩序的治理框架,。

阿米巴經(jīng)營模式則是在層級企業(yè)內(nèi)部引入虛擬市場機(jī)制驅(qū)動(dòng)精細(xì)運(yùn)營的經(jīng)營體制，兩者在內(nèi)涵上存在質(zhì)的不同,。

4

人單合一1.0與2.0的差異

模式訴求

模式1.0的核心訴求：建立快速滿足碎片化市場,、個(gè)性化需求的組織能力，提高經(jīng)營效率與準(zhǔn)度,。

模式2.0的核心訴求：搭建各利益攸關(guān)方共生,、共創(chuàng)、共贏生態(tài)系統(tǒng)（平臺(tái)），組織,、嫁接,、催化全球資源以驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。

驗(yàn)證模式1.0的落腳點(diǎn)在經(jīng)營成果,，驗(yàn)證模式2.0的落腳點(diǎn)在創(chuàng)新成果,。這并不意味著2.0下經(jīng)營成果不重要，而是經(jīng)營成果主要依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),。為推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施,，未來幾年，海爾必然犧牲一定的經(jīng)營成果代價(jià)來換取徹底轉(zhuǎn)型和長期能力優(yōu)勢,，這是以我為主的戰(zhàn)略安排,。

企業(yè)定義

模式1.0：打破科斯企業(yè)與市場二元制劃分方法，在企業(yè)內(nèi)部建立有限開放的競爭性市場,，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體治理成本最優(yōu)的同時(shí)（借助信息技術(shù)和交易機(jī)制安排,，以極低內(nèi)部交易成本增加為代價(jià)，大幅度壓縮龐大的科層組織管理成本）,，發(fā)揮市場機(jī)制的強(qiáng)激勵(lì),、靈活應(yīng)變的功效。

模式2.0：通過轉(zhuǎn)化（事業(yè)轉(zhuǎn)型）,、吸收（外部加盟）,、內(nèi)生（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）形式生成不同緊密度的各類小微企業(yè)（轉(zhuǎn)型小微、生態(tài)小微,、創(chuàng)業(yè)小微）,，將海爾逐步進(jìn)化成各類企業(yè)快速配置資源的市場（平臺(tái)）?；谌绱死斫?，未來作為法律意義上的海爾（企業(yè)）有效邊界將越來越小，而作為組織意義上的海爾有效邊界將越來越大,。這就是“平臺(tái)化的企業(yè)”與“企業(yè)的平臺(tái)化”的內(nèi)涵差別,，BAT、小米屬于前者,，海爾屬于后者,。

人性設(shè)定

正確認(rèn)識(shí)人性、設(shè)定人性是組織治理最基本的哲學(xué)命題,，無論何種形式、何種程度的市場化,，都會(huì)激發(fā),、放大在科層權(quán)威體制中被壓抑或操控的人性，部分或全部交給市場的“無形之手”操控，人性未變,，而操控人性的手段發(fā)生了讓渡或轉(zhuǎn)移,。

人類社會(huì)至今，人的外在行為普遍意義上只受三樣?xùn)|西操控-權(quán)威的鐵拳,、市場的無形之手和宗教的超自然力量,，而內(nèi)在嵌入的卻是”自私的基因”，它是自然選擇的結(jié)果,，這一點(diǎn)上人和其它生物并無區(qū)別,。

倡導(dǎo)利他和認(rèn)識(shí)人性的自私是不相矛盾的兩回事，道德衛(wèi)道士不明白倒也無妨,，但組織設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者搞不清楚,，建造“烏托邦”總歸幻滅。

崇尚道家理論的張瑞敏（人單合一模式的總設(shè)計(jì)師）,，遵循的道法自然的邏輯,，自然就是認(rèn)識(shí)到人性中工具理性的本質(zhì)（追求自身利益最大化），人單合一1.0的道就是激勵(lì)相容機(jī)制,，2.0的道就是市場法則,。

1.0階段，海爾是有限開放條件下搞內(nèi)部市場的企業(yè),，將“激勵(lì)相容”作為整個(gè)模式設(shè)計(jì)貫穿的核心機(jī)制,，企業(yè)認(rèn)可員工追求自身利益最大化的訴求，但同時(shí)要實(shí)現(xiàn)組織利益最大化,。也就是說,，機(jī)制設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)“追求自利的動(dòng)機(jī)下達(dá)成利他的行為”、“因?yàn)樽运?，所以合作”的效果目?biāo),。

2.0階段，海爾逐步走向沒有圍墻的市場,，機(jī)制設(shè)計(jì)遵循更加簡潔明了的市場法則：優(yōu)勝劣汰,，適者生存。張瑞敏在多個(gè)場合強(qiáng)調(diào)：相濡以沫,，不如相忘于江湖,。這一點(diǎn)想必海爾的（老）員工感觸最深，（知識(shí),、能力,、思維）跟不上時(shí)代，只能被時(shí)代拋棄,。工業(yè)時(shí)代的海爾轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾,，人不脫胎換骨,，組織就不可能脫胎換骨，殘酷莫過于此,。

治理關(guān)系

從組織治理對象的角度看,，人單合一的視角已從員工，擴(kuò)展到員工,、用戶,、第三方合作伙伴、投資者在內(nèi)的利益攸關(guān)方,。

員工關(guān)系

1.0階段,，海爾雖然提出“每個(gè)人都是自己的CEO”的概念，自主經(jīng)營體的員工部分承擔(dān)剩余責(zé)任,，但員工和海爾之間存在法律效力的勞動(dòng)契約關(guān)系,，雙方之間是雇傭關(guān)系，員工放棄一定的個(gè)人自由換取企業(yè)的工資保障,。

2.0階段,，通過轉(zhuǎn)化、創(chuàng)業(yè),、臨時(shí)契約等形式,，未來海爾平臺(tái)上存在三類人、三類關(guān)系,，第一類是在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者,，與海爾建立以股權(quán)關(guān)系為紐帶的動(dòng)態(tài)合伙關(guān)系；第二類是基于項(xiàng)目的外部合作者（海爾稱之為“在線員工”）,，與海爾建立以項(xiàng)目契約為紐帶的合作關(guān)系,；第三類是承擔(dān)平臺(tái)治理責(zé)任的員工，與法律意義上的海爾仍然存在雇傭關(guān)系,，但數(shù)量極為有限,。目前，海爾原核心事業(yè)的虛擬小微員工仍占海爾員工的主體（在冊員工）,，這部分人的轉(zhuǎn)換,、轉(zhuǎn)化是海爾轉(zhuǎn)型最艱難的任務(wù)。

用戶關(guān)系

1.0階段,，受技術(shù)手段和認(rèn)識(shí)程度限制,，企業(yè)與用戶的“零距離”實(shí)際上存在較大距離，雙方終于交易和售后服務(wù)關(guān)系,。

2.0階段,，用戶開始以生產(chǎn)消費(fèi)者的身份參與全流程的價(jià)值創(chuàng)造，從單一角色向多重角色轉(zhuǎn)變,?！爱a(chǎn)品前”融合的程度和“產(chǎn)品后”生態(tài)鏈接的程度,，將成為海爾微觀層面能否擺脫工業(yè)時(shí)代的能力缺口劣勢的關(guān)鍵。

組織結(jié)構(gòu)

著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為,，戰(zhàn)略決定組織，組織跟從戰(zhàn)略?，F(xiàn)實(shí)世界,，錢德勒的觀點(diǎn)反過來也一樣成立。

以稻盛的阿米巴組織為例,，如果從資源利用的經(jīng)濟(jì)性看,，阿米巴組織無疑是有效的，但從組織與市場的緊密度（速度與準(zhǔn)度）看,，阿米巴組織并不符“阿米巴”其實(shí),。張瑞敏評價(jià)阿米巴組織是“錯(cuò)誤問題的正確答案”，道理就在這里,。

結(jié)構(gòu)不完全決定組織效能（速度+準(zhǔn)度）,，但對組織效能具有決定性影響。

毫無無疑,，結(jié)構(gòu)重構(gòu)與進(jìn)化,，之于海爾人單合一模式可謂最關(guān)鍵一環(huán)。之前的海爾市場鏈SBU模式,，效果上“先揚(yáng)后抑”,，最后宛如雞肋，根源就在于結(jié)構(gòu),。

從解題思路上看,，國內(nèi)搞阿米巴模式的企業(yè)，幾乎毫無例外,，走得都是當(dāng)年海爾市場鏈SBU邏輯,。即使個(gè)別企業(yè)把阿米巴改頭換面成“功能事業(yè)部”，或在最容易實(shí)踐的連鎖門店層面,，因模式紅利（資源利用的經(jīng)濟(jì)性）而取得短暫性成功,，拉長時(shí)間再看，最終必歸于市場鏈SBU的結(jié)局,，不過如一場夢幻泡影,，與有無修煉稻盛哲學(xué)毫無關(guān)系。

如果說阿米巴模式與市場鏈SBU模式有區(qū)別,，不過如同猴子與猩猩的差別,，后者是張瑞敏融合哈默流程管理與稻盛和夫阿米巴經(jīng)營思想，結(jié)合國情的改良應(yīng)用,。

而從市場鏈SUB到人單合一1.0,，可以說完成了從猩猩到人的基因突變,，人單合一1.0到2.0，只是逢山開路,、遇水搭橋的迭代進(jìn)化,。

有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭,。促成海爾在結(jié)構(gòu)上基因突變的,，源自于基層員工一次自發(fā)的經(jīng)營體組織實(shí)踐，此次成功實(shí)踐蝴蝶效應(yīng)般徹底顛覆了從微觀到宏觀的整體結(jié)構(gòu),。

1.0階段的前后臺(tái)三級經(jīng)營體架構(gòu)和倒三角組織形態(tài),，正是這次經(jīng)營體基因突變倒逼的結(jié)果，而不是張瑞敏和海爾高層頂層設(shè)計(jì)的,。

2.0階段的網(wǎng)絡(luò)化組織,，不過是倒三角組織的中間層級完成特定的歷史使命之后，抽掉,、壓扁的產(chǎn)物,。

海爾組織演變到今天，張瑞敏本人五年前也始料未及的,。而這不僅暗合了互聯(lián)網(wǎng)的“涌現(xiàn)”特征,，同時(shí)也催發(fā)了海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。

工業(yè)時(shí)代的商業(yè)邏輯是“銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品”,，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的商業(yè)邏輯是“生產(chǎn)已銷售出去的產(chǎn)品”,，商業(yè)的主戰(zhàn)場已開始從“產(chǎn)品后”到“產(chǎn)品前”、從“細(xì)分市場”到“個(gè)性定制”的戰(zhàn)略性遷移,。制造環(huán)節(jié)完成“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)到“大規(guī)模定制”,，是用錢可以辦到的工程技術(shù)，而捕捉千人千面（N=1）的用戶,、把握或共創(chuàng)需求的“產(chǎn)品前”動(dòng)作,，卻是用錢也解決不了的組織技術(shù)。傳統(tǒng)大型企業(yè)轉(zhuǎn)型乏力而又焦躁不安的根源,，就在于厚重笨拙的科層組織的不適應(yīng),，美的集團(tuán)方洪波焦灼地用“重拳砸在棉花上”來隱喻這種“拔劍四顧心茫然”的無力感。

從人單合一多年實(shí)踐的經(jīng)營成果和創(chuàng)新成果看,，海爾組織重構(gòu)不僅對戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)具有決定意義,，而且對新戰(zhàn)略的形成具有先導(dǎo)意義。

眾多專家,、學(xué)者在宏觀層面空談“倒三角”,、“網(wǎng)絡(luò)化”組織形態(tài)，對傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)踐幾乎沒有任何價(jià)值,，問題不在于組織形態(tài)本身,，而在于如何將大型科層組織轉(zhuǎn)變成這種靈活應(yīng)變的組織,。我們認(rèn)為以下幾項(xiàng)原則，對面臨相同戰(zhàn)略處境的大中型企業(yè)成功推動(dòng)類似的組織變革至關(guān)重要,。

原則一：組織變革要緊扣戰(zhàn)略命題

海爾市場鏈SBU模式以及國內(nèi)大量搞阿米巴經(jīng)營的企業(yè)為什么失?。?/p>

根源在于組織變革與企業(yè)需要解決的戰(zhàn)略命題沒有多大關(guān)系,，反而圍繞如何進(jìn)行內(nèi)部市場化構(gòu)建組織,，追求所謂的“全員參與經(jīng)營”、“傳遞市場壓力”,、“培養(yǎng)經(jīng)營人才”、“人人都是市場,，人人都有市場”本末倒置的目標(biāo),，忘記了組織為誰而存在的根本性問題。

最終結(jié)果往往是,，人人成了精于算賬的會(huì)計(jì)師,，短期資源利用效率提高了，內(nèi)部組織界限更清晰了,，整體組織效率卻更降低了,，離用戶和市場卻更遠(yuǎn)了。

人單合一1.0階段,，海爾緊扣碎片化市場環(huán)境下的C2B戰(zhàn)略命題,，匹配“人單合一（準(zhǔn)度），速?zèng)Q速勝（速度）”的組織變革主題,，走出SBU階段的錯(cuò)誤邏輯,。以決勝一線為中心，砸碎臃腫的科層架構(gòu),，掃除一切違背變革主題的組織障礙,，大幅簡化復(fù)雜內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)，重歸組織本源,。2.0階段,，“組織與戰(zhàn)略”同樣相輔相成，無須贅述,。

我們并非否定大型企業(yè)內(nèi)部引入市場機(jī)制,，而是重申組織變革是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化，還是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略命題而存在的根本性問題,。這恰恰是當(dāng)下國內(nèi)企業(yè)盲目推行阿米巴經(jīng)營犯得致命性的邏輯錯(cuò)誤,。

原則二：“端到端”的一線經(jīng)營組織

科層組織的人才和決策是向上流動(dòng)的，在目標(biāo)明確,、規(guī)模致勝的工業(yè)時(shí)代,，這種大兵團(tuán)作戰(zhàn)的組織優(yōu)勢體現(xiàn)的淋漓盡致,。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代競爭的主戰(zhàn)場從“產(chǎn)品后”轉(zhuǎn)移到“產(chǎn)品前”打“巷戰(zhàn)”、“游擊戰(zhàn)”,，面對不明確的移動(dòng)目標(biāo),，科層組織如同靜止的等著挨槍子的標(biāo)靶。為更好地應(yīng)對不確定,，組織經(jīng)營與決策的重心前移是確定的,。

那么如何構(gòu)建打贏現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)爭的一線經(jīng)營組織呢？敦遠(yuǎn)認(rèn)為以下六要素缺一不可：①端到端,；②并聯(lián),；③有核心；④最優(yōu)規(guī)模與范圍,；⑤可聚散,；⑥自組織。

反觀盲目推行阿米巴經(jīng)營的中國企業(yè),，他們以內(nèi)部市場化（核算）為目的建立的一線阿米巴組織往往具備以下特點(diǎn)：①部門翻牌的或部門下劃分的,；②段到段的或隔段的（產(chǎn)品到市場打不通的）；③串聯(lián)的（各自為戰(zhàn)的）,；④規(guī)模/范圍無據(jù)可依的（顆粒度靠拍腦袋的）,；⑤雙向壟斷的（互敲竹杠的）；⑥上級指揮協(xié)調(diào)的（責(zé)任還是領(lǐng)導(dǎo)的）,。此等阿米巴組織能打贏高精度,、高速度的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭嗎？

原則三：精簡干練的功能平臺(tái)

層級組織發(fā)展到中后期,，后臺(tái)職能部門分工精細(xì),、關(guān)卡眾多，權(quán)力與規(guī)模迅速膨脹,，并不是因?yàn)樗麄兪菒喝?，而是層級體制導(dǎo)致的行為動(dòng)機(jī)的自然結(jié)果。公雞多是小問題,，但把母雞攪和的不下蛋卻是大問題,。

為匹配機(jī)動(dòng)靈活的一線經(jīng)營組織，使其變成真正的自組織,，就需要再造功能部門,，建立精簡干練的“小后臺(tái)”組織。改造方向有五：①日常服務(wù)“云端化”,；②資源配置“自動(dòng)化”,；③專業(yè)分工“整合化”；④高端服務(wù)“專家化”；⑤前后利益“一體化”,。前兩項(xiàng)旨在簡化后臺(tái),，提高效率，減少審批,；中間兩項(xiàng)旨在為一線提供一站式的,、高價(jià)值服務(wù)，用張瑞敏的話說,，就是要從“顯示器”變成“溫控器”,；最后一項(xiàng)為利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制；最終目的實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)的價(jià)值協(xié)同,。

原則四：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的資源平臺(tái)

資源平臺(tái)作為后臺(tái)組織,，主要承擔(dān)資源組織與建設(shè)角色，為一線經(jīng)營單元作戰(zhàn)組織軍火而不是配置軍火,，配置要通過市場機(jī)制實(shí)現(xiàn),，否則就會(huì)掐一線的脖子。一線發(fā)揮機(jī)動(dòng)靈活的范圍優(yōu)勢,，資源平臺(tái)則要發(fā)揮整合需求的規(guī)模優(yōu)勢。

海爾在電視,、PC,、手機(jī)、空調(diào)技術(shù)迭代周期較短產(chǎn)業(yè)的衰落,，與自身技術(shù)資源建設(shè)滯后直接相關(guān),。這是一個(gè)顯性問題，也是一個(gè)戰(zhàn)略選擇問題,。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段,，海爾著力“開放研發(fā)”的資源建設(shè)，以期撬動(dòng)全球研發(fā)資源,，強(qiáng)調(diào)一流資源的無障礙進(jìn)入,，這是一把雙刃劍，短期在一線應(yīng)用端可以迅速涌現(xiàn)一批創(chuàng)新甚至顛覆性的創(chuàng)新成果,，但同時(shí)也會(huì)形成路徑依賴,，削弱自身研發(fā)能力，流失骨干技術(shù)人才,。在產(chǎn)業(yè)衰退的大環(huán)境下,，海爾研發(fā)轉(zhuǎn)型，要么進(jìn)入上升螺旋,，要么進(jìn)入下降螺旋,。

有國內(nèi)學(xué)者批判海爾人單合一模式違背資源配置的壓強(qiáng)原則，我們認(rèn)為這不是人單合一模式的問題，而是企業(yè)戰(zhàn)略決策的問題,。市場經(jīng)濟(jì)下的政府,，照樣有責(zé)任、有能力進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)投資,，與是否采取市場經(jīng)濟(jì)體制沒有關(guān)系,。

原則五：扁平化的整體組織

要么自組織，要么層級,，不存在中間路線,，即不存在上級指揮下的自組織。

讓數(shù)千個(gè)經(jīng)營單元在組織平臺(tái)上運(yùn)轉(zhuǎn),，必須放棄“面多了加水,，水多了加面”層級管理思維，轉(zhuǎn)向機(jī)制尋求解決之道,，使其自運(yùn)轉(zhuǎn),、自控制、自創(chuàng)新,。

海爾“倒三角”組織嚴(yán)格來講不能作為常態(tài)組織形態(tài)存在,，只能作為組織變革過程的過渡手段。層層倒逼與層層指揮除語境上不同外,，難言組織效力上有何明顯區(qū)別,，時(shí)間一久，手握資源,、失去權(quán)力的中層照樣成為障礙,。時(shí)機(jī)一到，海爾徹底抽離中層,，壓平成網(wǎng)絡(luò)組織,，中層成為節(jié)點(diǎn)。

整體組織構(gòu)建思路上,，海爾向東,，阿米巴企業(yè)向西，一個(gè)消滅層級,，一個(gè)增加層級,，一個(gè)順應(yīng)時(shí)代，一個(gè)背離時(shí)代,。

市場機(jī)制

市場特征

從市場鏈SBU到人單合一2.0,，海爾的市場化實(shí)現(xiàn)了由封閉、復(fù)雜,、雙向壟斷的內(nèi)部市場,，向開放、競爭、無邊界市場的跨越,。既釋放內(nèi)部資源的價(jià)值潛力,，又撬動(dòng)了外部資源杠桿，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源的在海爾平臺(tái)的快速匹配,。專用資產(chǎn)環(huán)節(jié)則竭力構(gòu)建內(nèi)部競爭市場,，模擬公開市場環(huán)境，激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新與能力提升,。

交易關(guān)系與定價(jià)機(jī)制

因?yàn)槿狈ψ銐虻闹R(shí)儲(chǔ)備,，絕大部分企業(yè)把（內(nèi)部）市場化簡單等同于買賣和定價(jià)，處理不好,，輕者造成嚴(yán)重的內(nèi)部博弈和內(nèi)耗,，重者造成經(jīng)營主體為一己之私出賣企業(yè)利益。

無論封閉的內(nèi)部市場化,，還是內(nèi)外打通的市場化,，本質(zhì)上解決市場主體之間合作創(chuàng)造價(jià)值如何分配的問題，利用價(jià)格信號進(jìn)行買賣只是價(jià)值分配的形式之一,。

參與合作的市場主體一經(jīng)確定,，作為市場機(jī)制的設(shè)計(jì)者，關(guān)鍵任務(wù)要組織完成主體之間和主體本身的盈利模型設(shè)計(jì),，敦遠(yuǎn)顧問在方法論上稱為“五定”,，即定收支來源、定收益分配方式,、定計(jì)價(jià)方式、定收支時(shí)序,、定計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),。

人單合一1.0階段，經(jīng)營體之間在交易關(guān)系上是簡單的買賣關(guān)系,，一方買斷另一方的產(chǎn)品或服務(wù),，定價(jià)方式已競價(jià)為主，輔以少量對賭性質(zhì)的協(xié)商談判,，在無外力干涉的情況下達(dá)成納什均衡（雙方都有積極性遵守達(dá)成的協(xié)議）,。經(jīng)營體之間能夠以較高的效率、非常低的交易成本達(dá)成鏈接與合作,，主要?dú)w因于海爾鍥而不舍的機(jī)制改進(jìn),。

人單合一2.0階段，海爾以小微生態(tài)圈為核心,，構(gòu)造多樣化的市場交易關(guān)系,，著眼于整個(gè)生態(tài)圈（全部利益攸關(guān)者）市場機(jī)制設(shè)計(jì)，以“共贏增值表”作為驗(yàn)證生態(tài)建設(shè)能力和生態(tài)競爭力的重要工具。敦遠(yuǎn)認(rèn)為海爾“共贏增值表”只做到了事后顯示,、驗(yàn)證功能,，而非事前的盈利模型規(guī)劃，后者比前者更重要,。

在市場機(jī)制構(gòu)建環(huán)節(jié),，國內(nèi)搞阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)、海爾市場鏈SBU模式如出一轍,，主體思想源頭于京瓷阿米巴模式,，但沒有真正弄明白京瓷銷售與制造之間為何用“傭金”而不用“轉(zhuǎn)移價(jià)格”的買斷方式（能按稻盛和夫在書上講的理解嗎）。反而,，越過對市場機(jī)制本質(zhì)的研究,，在雙向壟斷（上下游只此一家）的偽市場環(huán)境下，簡單地將“市場機(jī)制”等同“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”,，并在“轉(zhuǎn)移價(jià)格”形成機(jī)制上,，會(huì)造成諸多可預(yù)估和預(yù)想不到的負(fù)面麻煩。

張瑞敏在接受采訪時(shí),，曾感慨道：“過去我們做內(nèi)部交易（指SBU階段）,，產(chǎn)生過很多問題，剛開始時(shí)利大于弊,。利處在于,，各自都想把自己這塊做好，改變了大鍋飯心態(tài),。問題在于,，人人都想把自己提供的產(chǎn)品、服務(wù)定個(gè)高價(jià),，結(jié)果互相之間產(chǎn)生了很多矛盾,。”早年《海爾人報(bào)》上,，引用培根的名言痛斥為一己私利損害企業(yè)利益的行為：“燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋”,。

諸如此類問題，科層體制下同樣存在,，不同的是,，在市場體制下被進(jìn)一步激發(fā)、放大了,。企業(yè)不能寄希望于向員工澆灌“利他”哲學(xué),，用沒有宗教力量的心靈雞湯所能克服的。

企業(yè)需要在充分理解市場內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,，以激勵(lì)相容為核心,，在組織設(shè)計(jì),、競爭構(gòu)建、盈利模型設(shè)計(jì),、價(jià)格形成等都維度進(jìn)行系統(tǒng)化地機(jī)制建設(shè),，依賴機(jī)制力量解決問題。在機(jī)制建設(shè)上,，海爾人單合一模式雖不完美卻下足了功夫,，精髓亦在其機(jī)制。

價(jià)值分配

海爾付薪機(jī)制演進(jìn)先后經(jīng)歷了三個(gè)階段：職務(wù)酬,、人單酬,、對賭酬。

人單合一1.0階段

2009年以前,，海爾薪酬模式與其它企業(yè)差別不大,，2007年重金聘請IBM重新規(guī)劃職位體系和薪酬體系，建立了九級寬帶薪酬體系,，以職定薪,，高職高酬，同級職位雖有績效調(diào)節(jié),，收入差距并不大,。

2010年，海爾全面推進(jìn)以自主經(jīng)營體為核心的大規(guī)模組織再造,，借助堅(jiān)實(shí)的核算基礎(chǔ),，得以快速、容易地建立面向經(jīng)營體,、員工個(gè)人的經(jīng)營模型,，及其高度信息化的財(cái)務(wù)核算體系。IBM設(shè)計(jì)的九級寬帶薪酬體系隨之作古,，取而代之的是按單（價(jià)值）付薪的人單酬體系和經(jīng)營體超利分享機(jī)制,。

薪酬標(biāo)準(zhǔn)與單（價(jià)值目標(biāo)）大小匹配，員工在底線目標(biāo)之上自主確定目標(biāo)（即自主搶單）,，高單高酬、低單低酬,，實(shí)現(xiàn)了“人-單-酬”三要素的動(dòng)態(tài)匹配,。機(jī)制上，由企業(yè)發(fā)工資轉(zhuǎn)變成為員工自主掙薪酬,，由企業(yè)自上至下分解KPI目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為員工自主選擇價(jià)值目標(biāo),，由按職位高低付薪轉(zhuǎn)變成按價(jià)值創(chuàng)造大小掙薪，再由掙薪酬升級到經(jīng)營體掙超利分享,。

人單合一2.0階段

2013年,，海爾正式推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施,，14年提出“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化,、用戶個(gè)性化”的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略落地目標(biāo),，自主經(jīng)營體組織載體升級成為小微組織，員工與海爾平臺(tái)由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成對等的動(dòng)態(tài)合伙人關(guān)系,。針對不同類型,、不同發(fā)展階段的小微，在繼承人單酬付薪原則的基礎(chǔ)之上,，將市場機(jī)制,、股權(quán)機(jī)制、對賭機(jī)制應(yīng)用于激勵(lì)機(jī)制的再優(yōu)化,。

2015年海爾推進(jìn)用戶付薪機(jī)制,，小微達(dá)不到對賭的底線目標(biāo)，企業(yè)不再發(fā)放兜底的基薪,，“斷奶”的目的旨在倒逼小微及其成員網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略創(chuàng)新,、轉(zhuǎn)型，在海爾開放的人力資源平臺(tái)上,，徹底鏟除不具備創(chuàng)業(yè)（創(chuàng)客）精神,、創(chuàng)新能力“員工"的生存土壤。

從海爾薪酬模式演變的脈絡(luò),，我們不難發(fā)現(xiàn),，無形的“市場之手”逐步代替有形的“計(jì)劃之手”來主導(dǎo)收入分配，企業(yè)由“家長”角色逐漸過渡到“裁判”角色,。企業(yè)無需“家庭式”的呵護(hù)與教導(dǎo),，員工也無需“忠誠”的道義捆綁，權(quán)力交給用戶和市場,，生與死,，多與少，聚與散,，由市場自由選擇,，企業(yè)即平臺(tái)。

海爾人單合一模式內(nèi)涵不止于本文所列內(nèi)容,，諸如如何利用市場機(jī)制快速配置資源,、如何賦權(quán)與控制、如何解決經(jīng)營單元重小革新規(guī)避重大創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)問題,、如何貫徹組織整體戰(zhàn)略,、如何重塑文化……。海爾的答案或許不盡善盡美,，或許不適合于你,。但是,，只要選擇踐行此類模式，將要遇到的,、需要解決的問題卻是一樣的,，我們告誡國內(nèi)企業(yè)沒有答案之前慎思慎行。

二

“阿米巴”與海爾“人單合一”模式的區(qū)別

海爾張瑞敏在2000年之前,，就赴日本拜訪稻盛和夫先生,，學(xué)習(xí)交流阿米巴經(jīng)營模式，回國后不斷探索,，在2005年推出“人單合一”模式,，近年來，這套模式基本成熟,，應(yīng)該說在海爾發(fā)揮了巨大的價(jià)值,，取得了良好的經(jīng)營效益。那么,，作為中國企業(yè)家,，我們到底要學(xué)習(xí)那種模式呢？這要從兩種經(jīng)營模式的區(qū)別談起,。

經(jīng)營哲學(xué)

中國過去幾十年,，都是主要從美國學(xué)習(xí)管理模式，這里面就包括了很重要的一塊內(nèi)容：企業(yè)文化,，日本則稱之為經(jīng)營哲學(xué),，其實(shí)企業(yè)文化和經(jīng)營哲學(xué)兩者本質(zhì)和內(nèi)涵是一樣的。

海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)的是西方價(jià)值觀,，這個(gè)價(jià)值觀講究契約精神,，也就是說，你受雇于一家企業(yè),，按照勞動(dòng)合同和崗位職責(zé)給企業(yè)提供價(jià)值,，換取企業(yè)支付給你的薪酬；阿米巴經(jīng)營哲學(xué)則體現(xiàn)的是東方價(jià)值觀,，這個(gè)價(jià)值觀講究“大家族主義”（不是家族主義）,，在企業(yè)這個(gè)大家族中，每個(gè)員工都是其中一員,，大家族有責(zé)任,、有義務(wù)讓每一位員工幸福。所以,，京瓷的經(jīng)營理念是“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”,。

經(jīng)營理念的出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)：股東,、客戶,、員工，99%以上的企業(yè),，其經(jīng)營理念都是以客戶為出發(fā)點(diǎn),，為客戶價(jià)值最大化而奮斗，但其實(shí),，以客戶為出發(fā)點(diǎn)與以股東作為出發(fā)點(diǎn)沒有區(qū)別,，本質(zhì)上是為了股東利益；而以員工為出發(fā)點(diǎn)就完全不同,，它的邏輯是企業(yè)首先照顧好員工,，再讓員工為客戶提供最好的服務(wù)。我去年到日本稻盛和夫紀(jì)念館參觀的時(shí)候,，親耳聽見京瓷的員工給我講：每每想起京瓷的經(jīng)營理念,，心中就充滿激情和能量。

所以,，中國的員工更喜歡哪種經(jīng)營哲學(xué)呢,？他們經(jīng)過多年的職業(yè)化教育，接受并且踐行了西方的價(jià)值觀嗎,？從骨子里,，他們更加認(rèn)可東方的價(jià)值觀，認(rèn)可“大家族主義”,。這就是阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的魅力所在,。

2

組織形式

“人單合一”模式的組織形式非常激進(jìn)，它是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”的時(shí)代特征,，強(qiáng)調(diào)組織的扁平化,，不斷形成并迭代演進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。在“人單合一”模式下,，張瑞敏提出了“網(wǎng)狀組織”的概念,，這可以看做是組織變革理念的一次重大突破，即徹底把組織壓平,，中層變成一個(gè)節(jié)點(diǎn),；消滅中層的實(shí)質(zhì)是消滅傳統(tǒng)的中層意識(shí)和權(quán)力。

“人單合一”組織形式確實(shí)先進(jìn),，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)管理理論,，但新的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理理論尚未形成，對新的管理理論和商業(yè)模式的探索,，全世界的學(xué)者和企業(yè)家都在同一條起跑線上,。“人單合一”理論和發(fā)展模式得到西方學(xué)界和管理界的高度關(guān)注,，被認(rèn)為是超前的但符合時(shí)代環(huán)境和發(fā)展趨勢的管理理論和商業(yè)模式,，對當(dāng)今世界管理理論的發(fā)展具有原創(chuàng)性貢獻(xiàn),。

阿米巴的組織形式則是漸進(jìn)式，它是把傳統(tǒng)的直線職能型組織轉(zhuǎn)化為事業(yè)部的組織形態(tài),，再把這些虛擬的事業(yè)部不斷劃小核算單元,，形成一層一層的阿米巴單元，這種組織形態(tài)類似于一種俄羅斯的玩具——“套娃”,。這種組織形態(tài)非常有利于經(jīng)營人才的培養(yǎng),，員工的能力和業(yè)績通過獨(dú)立核算被證明，從而在組織里不斷獲得晉升,，獲得更大的成長平臺(tái),。

3

核算方法

“人單合一”模式的核算方法仍然是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它并不能準(zhǔn)確核算出每個(gè)人——為企業(yè)創(chuàng)造的利潤多少,；而阿米巴經(jīng)營模式采用經(jīng)營會(huì)計(jì)的核算方法,，經(jīng)營會(huì)計(jì)全稱是經(jīng)營管理會(huì)計(jì)，屬于管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支,，是日本企業(yè)界的偉大發(fā)明,。

經(jīng)營會(huì)計(jì)相對于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是：

1、模擬內(nèi)部交易定價(jià)的方式,，核算出每個(gè)阿米巴單元為企業(yè)創(chuàng)造的利潤,，經(jīng)營會(huì)計(jì)是鼓勵(lì)員工自己算賬，盡量采用生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù),，從底層阿米巴單元開始,，層層核算，并層層分?jǐn)偢骷壻M(fèi)用中心的費(fèi)用,，準(zhǔn)確核算出各阿米巴單元為企業(yè)創(chuàng)造的利潤,；這樣，便于分析問題,，也便于對各阿米巴進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績評價(jià),；

2、快速,，可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)基礎(chǔ)把核算周期縮短,，加快業(yè)績改善的頻率；

3,、簡單,，經(jīng)營會(huì)計(jì)的科目都是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營時(shí)態(tài)設(shè)置，便于業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)確理解,。準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)上才能準(zhǔn)確分析,，并制定相應(yīng)的業(yè)績改善措施。

4、激勵(lì)方式,，“人單合一”的激勵(lì)方式是“人單酬”,，其實(shí)是根據(jù)每個(gè)人創(chuàng)造的績效進(jìn)行KPI考核，每個(gè)人可以通過自己頭上的KPI指標(biāo)計(jì)算出他可以拿多少錢,，這是清晰透明的。所以,，背后明顯體現(xiàn)的是企業(yè)和員工的價(jià)值交換,。

阿米巴的激勵(lì)方式則不是這樣，它不是通過每個(gè)阿米巴實(shí)現(xiàn)利潤對每個(gè)巴長及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行利潤分成,，這種方式很容易把阿米巴演變?yōu)槌邪?jīng)營,，我的另一篇文章《阿米巴經(jīng)營和承包經(jīng)營的區(qū)別》很清楚的論述了這個(gè)問題，這里不再贅述,。

阿米巴的激勵(lì)方式也是通過以利潤為核心指標(biāo)的KPI考核,，通過實(shí)績與計(jì)劃的對比，對各阿米巴單元進(jìn)行業(yè)績排名,；并通過公司整體經(jīng)營利潤一定的比例做成獎(jiǎng)金包的方式,，按照各阿米巴單元的業(yè)績排名層層切分，一直到把獎(jiǎng)金包公平的分配到個(gè)人,。

5

模式成熟度

阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)立于20世紀(jì)60年代,，距今長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)，在京瓷有非常成熟的運(yùn)營,，日本目前有12000多家企業(yè)在推行阿米巴模式,；在中國，阿米巴經(jīng)營模式雖然只有幾年時(shí)間,，但據(jù)筆者估計(jì),，有3-5萬家企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營模式。

中國和日本同是東方國家,，哲學(xué)起源相同,，中國曾是日本的老師，但現(xiàn)代日本文化與中國文化有很大不同,，日本企業(yè)的發(fā)展階段與中國企業(yè)不同,，中國企業(yè)的員工素質(zhì)與日本企業(yè)有相當(dāng)?shù)牟罹唷,；诖?，和道和在三年時(shí)間里，勇于探索,，勤于鉆研,，并投入巨額研發(fā)費(fèi)用，把一個(gè)一個(gè)行業(yè)的阿米巴導(dǎo)入路徑研究透徹，和道和咨詢成立三年來,，培訓(xùn)的企業(yè)達(dá)到5000余家,，咨詢的企業(yè)超過100家，絕大多數(shù)取得了階段性成功,，不僅獲得利潤的顯著提升,，而且為企業(yè)培養(yǎng)了人才，徹底解放了老板,。

和道和作為中國阿米巴經(jīng)營咨詢的持續(xù)領(lǐng)跑者,，摸索出一套適合中國企業(yè)特點(diǎn)的阿米巴模式之路，打造成功一大批企業(yè),。

反觀“人單合一”模式,，目前僅僅在海爾獲得成功，在其他企業(yè)導(dǎo)入這套模式成功的企業(yè)寥寥無幾,，原因第一在于這套模式對企業(yè)的要求太高,。它是站在世界前沿，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一套管理模式,。從組織形態(tài)我們就可以看出,，它對總部平臺(tái)的專業(yè)化和信息化能力要求極高，所以才能徹底的去追求組織形態(tài)的扁平化,；第二,，對員工的職業(yè)化素質(zhì)要求很高，它背后體現(xiàn)的價(jià)值交換的思想讓員工感覺不到一絲人情味,，所以在海爾的推行也諸多不利,，員工內(nèi)心對這套模式有很多反感，造成人員的大量流失,；近一段時(shí)間海爾還在修正這套模式,，一個(gè)主要的辦法就是盡量把組織單元獨(dú)立成立公司，讓員工當(dāng)真正的老板,，這樣,，企業(yè)文化不再重要；第三,，不知道海爾是沒有能力,、不夠重視，還是保守,，對自身運(yùn)行頗為成功的“人單合一”模式缺乏提煉和總結(jié),，無法形成一套落地的模板，而其他管理咨詢公司絕對不具有提煉的能力,。造成這套模式對于廣大企業(yè)來講仍然神秘,，仿造推行當(dāng)然極為困難,。

綜上所述，從經(jīng)營哲學(xué)或者企業(yè)文化層面,，阿米巴經(jīng)營模式可以達(dá)成老板和員工的上下同欲,，更加適合中國企業(yè)導(dǎo)入；阿米巴的組織形態(tài)適合任何企業(yè),，并且擅長培養(yǎng)經(jīng)營人才,；更重要的是，在和道和這樣的管理咨詢公司手里,，阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)形成用于各類行業(yè)的推行模板,，并都有成功案例。所以,，阿米巴是當(dāng)今時(shí)代中國企業(yè)的必然選擇！

本文綜合自郭遠(yuǎn)顧問,、員動(dòng)力團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家,、建言諫語