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編者按：本文來自中歐商業(yè)評(píng)論，受訪周國元,，采訪,、撰文齊卿，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載,。

導(dǎo)讀：

1.對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,，需要對(duì)自己有一個(gè)明確的定位：“你不是一個(gè)領(lǐng)域的專家，而是做問題的解決者,?！?/p>

2.領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是在問題和所有專家和知識(shí)之間，建立起聯(lián)系的橋梁,。通過定義,、切分問題獲得專家知識(shí)，然后融合專業(yè)知識(shí),，提升洞見的層次,。

3.戰(zhàn)略思維從全局高度把握問題的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)在于“為什么/解決什么樣的問題”,，并不聚焦“怎么做/實(shí)施的細(xì)節(jié)”,。

4.專家思維則往往把“為什么/解決什么樣的問題”當(dāng)成已知，而側(cè)重“怎么做/實(shí)施的細(xì)節(jié)”以及成果輸出,。

5.因此在項(xiàng)目初期戰(zhàn)略思維會(huì)更注重需求端的邏輯,，視野更加廣闊，能夠發(fā)現(xiàn)更多跨界的解決方案，創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模式,。

2020年11月23日,，受益于特斯拉股票價(jià)格上漲，馬斯克的個(gè)人財(cái)富達(dá)到1279億美元,，超越比爾·蓋茨,，僅次于杰夫·貝佐斯，位居世界富豪榜第二位,。

與專注于某一領(lǐng)域取得成功的企業(yè)家不同,，馬斯克的產(chǎn)業(yè)橫跨多個(gè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域。

• 在航空航天界,，創(chuàng)立太空探索技術(shù)公司SpaceX,，并成功發(fā)射獵鷹系列火箭。

• 在汽車界,，創(chuàng)立電動(dòng)汽車公司特斯拉,，制造出Roadster、Model S,、Model X等熱銷車型,。

• 在火車領(lǐng)域，創(chuàng)辦并設(shè)計(jì)超高速列車Hyperloop,。

• 在腦科學(xué)領(lǐng)域,，創(chuàng)辦Neuralink，實(shí)現(xiàn)腦機(jī)互聯(lián),。

• 在金融科技領(lǐng)域,，參與了Paypal的創(chuàng)辦。

橫跨多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域,，并且都取得了成功,，顯然擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)和物理學(xué)學(xué)位的馬斯克，不可能在所有領(lǐng)域都是專家,。他所具備的思考,、分析問題的能力，是其成功的關(guān)鍵所在,。

如果說馬斯克的跨界成功難以復(fù)制,，那么麥肯錫咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢顧問，在2~3個(gè)月內(nèi)的時(shí)間內(nèi),，能夠幫助世界500強(qiáng)類企業(yè),，為其重大戰(zhàn)略決策輸出可信服的指導(dǎo)性意見，則更具普適性,。他們?nèi)绾文軌蚩焖俚厣钊肓私庖粋€(gè)陌生的行業(yè),，并給出針對(duì)性的解決方案？

答案是運(yùn)用“結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維”。

1. 領(lǐng)導(dǎo)者,，是時(shí)候摒棄專業(yè)思維了

專業(yè)思維是我們最熟悉的一種思維方式,，它是自下而上的學(xué)習(xí)方法。把所有底層（“下”）細(xì)節(jié)知識(shí)點(diǎn)都掌握了,，再來提煉對(duì)整體的理解（“上”）,。

專業(yè)思維的優(yōu)勢(shì)是，在面對(duì)重復(fù)發(fā)生的具體技術(shù)或技巧類問題時(shí),，有良好知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累,，能夠用以往的“最佳解決方案”解決問題，確保解決方案質(zhì)量的同時(shí),，還可以快速地批量復(fù)制,。

但是這種思維方式也具有明顯的局限性。其學(xué)習(xí)周期非常漫長,，并且隨著學(xué)科細(xì)分和知識(shí)積累的指數(shù)倍增加，單個(gè)個(gè)體已經(jīng)很難成為多領(lǐng)域的專家,。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,，需要對(duì)自己有一個(gè)明確的定位：“你不是一個(gè)領(lǐng)域的專家，而是做問題的解決者,?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的角色就是在問題和所有專家和知識(shí)之間，建立起聯(lián)系的橋梁,，從定義問題開始,，把這個(gè)問題分解到非常小的顆粒度，這些顆粒度可以對(duì)應(yīng)一位具體專家來提供知識(shí)和建議,。然后領(lǐng)導(dǎo)者再把這些專業(yè)知識(shí)吸取上來,，把它們提升洞見的層次。到了洞見水平的,，領(lǐng)導(dǎo)者就可以做商業(yè)上的決策,，

這種分解問題、尋找專業(yè)知識(shí),、最后綜合提升為洞見的過程,，就是我們所說的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維,。

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維,，往往直接從問題本身（“上”）著手，仔細(xì)推敲問題本身的定義和準(zhǔn)確性,，用結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維“切”的方法把問題分解,，并用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬋娴靥岢黾僭O(shè)，通過對(duì)數(shù)據(jù)的采集與分析證實(shí)假設(shè),，或推翻已有假設(shè)并建立新的假設(shè)（“下”）,，如此循環(huán)而深入地驗(yàn)證假設(shè),，不斷探究深“挖”問題核心,，以獲取問題的最終解決方案,。

運(yùn)用這種思維，就形成了新麥肯錫五步法,，串起戰(zhàn)略項(xiàng)目解決從開始到交付的5個(gè)關(guān)鍵的步驟：（1）定義問題,、（2）結(jié)構(gòu)化分析,、（3）提出假設(shè),、（4）驗(yàn)證假設(shè)和（5）交付。

2. 定義問題：不要只看到釘子

“定義問題”顧名思義就是把問題的定義和邊界弄明白,，它幾乎是所有問題解決方法論的第一步,，也是最重要和困難的一步,。

示例：敲釘子的故事

假設(shè)有個(gè)客戶想外包一個(gè)簡單的任務(wù),，就是將一根釘子敲入木板中,?？蛻粽襾砹薉公司和M公司了解一下各自的解決方案,。

D公司是一家專業(yè)咨詢公司，有很多敲釘子的專家,。他們的方案一般是這樣展示：在仔細(xì)觀察了釘子和板子之后,，D公司的銷售代表直奔主題，從“為什么是我們”開始并以此為中心展開陳述,?！拔覀僁公司采取世界領(lǐng)先的X技術(shù)敲釘子，擁有世界最大且最堅(jiān)硬材質(zhì)的錘子等等,?！?/p>

而M公司是一家戰(zhàn)略咨詢公司，派來的是一位年輕的合伙人,，這位合伙人連釘子都沒看,，開口就問了一個(gè)問題：

“我們?yōu)槭裁匆眠@個(gè)釘子,？”

客戶回答：“我們要把板子A和板子B連接起來?！?/p>

M公司合伙人追問：“為什么要連接起來,？”

客戶回答：“我們要做一把椅子?！?/p>

合伙人接著發(fā)問：“什么要做一把椅子,？”

客戶有點(diǎn)不耐煩，回答：“我們要用椅子在新建的會(huì)議室里接待客人,?！?/p>

問到這兒，M公司合伙人停止發(fā)問,。經(jīng)過三個(gè)連續(xù)“為什么”,，他已經(jīng)更多了解到客戶敲釘子的真正原因和訴求?？蛻羟冕斪右鉀Q的問題并不是連接木板,，也不只是做椅子，而是要解決“在會(huì)議室待客用什么服務(wù)硬件”的問題,。

M公司合伙人接下來的對(duì)話,，圍繞著用戶群體畫像和主要訴求/剛需來進(jìn)行。有多少因素能使賓客在會(huì)議室感覺舒適,，是文化,、舒適度、儀式感或便捷等顯性訴求,？還是更為隱晦的奢華感等心理滿足,？賓客對(duì)會(huì)議室硬件的要求是什么？

初步與客戶討論需求之后,，M公司合伙人會(huì)站在全球視野去看待問題,。會(huì)議室除了椅子之外，還有很多可選方案：比如日本的榻榻米,、韓國的坐墊,、愛斯基摩人地上鋪的獸皮、歐美復(fù)古家具或現(xiàn)代簡約沙發(fā)等,。

通過這個(gè)故事,，我們不難發(fā)現(xiàn)專家思維和戰(zhàn)略思維在“定義問題”上的區(qū)別。

戰(zhàn)略思維從全局高度把握問題的準(zhǔn)確性,，重點(diǎn)在于“為什么/解決什么樣的問題”,，并不聚焦“怎么做/實(shí)施的細(xì)節(jié)”。

專家思維則往往把“為什么/解決什么樣的問題”當(dāng)成已知,，而側(cè)重“怎么做/實(shí)施的細(xì)節(jié)”以及成果輸出,。

因此在項(xiàng)目初期戰(zhàn)略思維會(huì)更注重需求端的邏輯,，視野更加廣闊，能夠發(fā)現(xiàn)更多跨界的解決方案,，創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模式,。

3. 分析問題：你能“切”幾刀？

在完成第一步“定義問題”之后,，緊接著是對(duì)其進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析,。“切”問題是結(jié)構(gòu)化分析問題的核心,。

切分問題時(shí),，我們要遵守一個(gè)基本規(guī)則：即MECE原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），切分問題要做到：

1.子分類相互獨(dú)立無重疊,；

2.子分類加起來窮盡全部可能,。

我們看一個(gè)案例。

問：一家企業(yè)如何轉(zhuǎn)型,？

答：從3個(gè)層面來看這個(gè)問題,，人、系統(tǒng)和流程,。

我們可以看到,，一個(gè)問題被切分成三個(gè)基本的維度：人、系統(tǒng),、流程,。這個(gè)三個(gè)維度是互相獨(dú)立的,，沒有交集,；同時(shí)也包括了企業(yè)管理最基本的維度，沒有遺漏,。

如果再往下切分,，“人”可以切分為人才的招聘,、培訓(xùn)和成長,、激勵(lì)機(jī)制等方面；“系統(tǒng)”可以切分為企業(yè)資源管理ERP,、客戶管理CRM等系統(tǒng),；“流程”可以按照產(chǎn)品生命周期分為R&D研發(fā)流程、生產(chǎn)流程,、銷售和售后流程等,。

在這些維度下面，還可以繼續(xù)切分,，這樣一層層下去,，就可以直擊企業(yè)問題的本質(zhì),。

在切分問題的時(shí)候，我們要注意避免兩類常見的問題,。

一是廣度不夠,。比如說我們看到蘋果落下來，我們切分問題是“蘋果熟了”,。這就是淺嘗輒止,。我的建議是任何一個(gè)問題，我們要嘗試用15～20個(gè)維度去切它,。當(dāng)然這個(gè)切分過程會(huì)很痛苦,，但是一旦你完成這個(gè)切分之后，再回過頭來看,，會(huì)發(fā)現(xiàn)真正與你相關(guān)問題在哪,。

二是深度不夠。比如一個(gè)問題,，你能不能切到第三層,？舉一個(gè)例子，我在前幾天看到一個(gè)新聞,，說某個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的股票,，在某天降了30%。這個(gè)我們?cè)跞デ袉栴},？

第一層,，我們看它的賽道是什么：它是什么課，班型是大班課,、小班課還是高端的個(gè)人輔導(dǎo),？是線上、線下,、還是線上線下融合,？它過去的股票價(jià)格為什么這么高？

到第二層,，我們可以問一些同行業(yè)的專家,，這個(gè)行業(yè)最大的痛點(diǎn)是什么。

比如說是獲客成本太高,。那么這家企業(yè)它的獲客成本是怎么構(gòu)成的,？后來我們知道，之前在一些規(guī)范沒有明確的時(shí)候,，它可以直接進(jìn)學(xué)校推廣它的小程序,，這個(gè)獲客成本是很低的。而在一些規(guī)范出臺(tái)后,，它沒辦法直接和學(xué)校建立聯(lián)系了,，這個(gè)時(shí)候它的獲客成本就上去了,，而且很難降下來。

再進(jìn)一步到第三層,，看運(yùn)營層面,。它在線下教室是怎么布局的，有多少間教室,？學(xué)生的上課流程是怎么樣的,？培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和家長的溝通是怎樣的？等等,。

回答了這些問題,，大概就可以判斷出這個(gè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值了。

4. 提出假設(shè)并驗(yàn)證：重在驗(yàn)“偽”

當(dāng)我們有了清晰且正確的問題定義和全面的結(jié)構(gòu)化分析之后,，就到了新麥肯錫五步法中緊密聯(lián)系的兩個(gè)步驟——提出假設(shè)和驗(yàn)證假設(shè),。

提出假設(shè)要求團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目初期，還沒有進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和缺少必要專業(yè)知識(shí)輸入的大背景下,，用假設(shè)方式來準(zhǔn)備可能的方案選項(xiàng),。

提出假設(shè)是問題解決中最具創(chuàng)造性的過程，一般提出的假設(shè)只用于內(nèi)部討論,，而杜絕向外部溝通,。本階段鼓勵(lì)不拘一格的提出想法，所產(chǎn)生假設(shè)必然會(huì)有濃重的“拍腦袋”的嫌疑,。過早向外溝通,，會(huì)被認(rèn)為不專業(yè)。最終要輸出的是大膽假設(shè)后,，仔細(xì)驗(yàn)證過的真知灼見,。

在驗(yàn)證假設(shè)的過程中，我們要熟練使用兩種邏輯方法,，演繹法和歸納法,，尤其是演繹法的熟練使用更為重要。

下面舉一個(gè)例子介紹兩種方法的差異,。

假如我們看到一只烏鴉是黑色的,，又看到一只烏鴉也是黑色的，直到看到第N只都是黑色的,。后來發(fā)現(xiàn),，我們就沒有見過其他顏色的烏鴉,。因此我們總結(jié)：烏鴉都是黑色的,。這是歸納法。

古人云“天下烏鴉一般黑”,。我們學(xué)會(huì)了這條規(guī)則之后,。有人說路上見到一只烏鴉,，我們不用親自去看也可以推斷這只烏鴉是黑色的。這是演繹法,。

這里我們可以看到,，歸納法的邏輯漏洞是明顯的。因?yàn)樵谟邢薜馁Y源情況下,，我們永遠(yuǎn)無法窮盡所有可能的個(gè)例,。選擇性地或不成比例地羅列某種情形，歸納法就容易成為誤導(dǎo)的工具,。

而演繹法是自上而下的,，也就是從公理推出個(gè)體的判斷。利用一些邏輯推理的工具,，我們就可以嚴(yán)格的推出結(jié)論,。

在驗(yàn)證假設(shè)的過程中，我們要重視驗(yàn)“偽”,，剔除無效假設(shè),，這樣才能保證我們最終得出的結(jié)論在邏輯上是沒有瑕疵的。

例如我告訴你一個(gè)公司,，它連續(xù)三年利潤提升10%～20%,。乍一看這是一家好公司，那么如果我們用驗(yàn)“偽”的方法,，就可以發(fā)現(xiàn)很多問題,。比如，這個(gè)利潤來源,，是不是公司的主營業(yè)務(wù),？公司現(xiàn)在的債務(wù)怎么樣？現(xiàn)金流如何,？企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)有沒有政策風(fēng)險(xiǎn),？

假如說這個(gè)公司的利潤來自非主營業(yè)務(wù)，極端點(diǎn)說是來自公司房產(chǎn)的增值,，那么我們就很快可以判斷,，這個(gè)公司是沒有增長能力的。

所以,，我們通過這樣一系列的問題驗(yàn)證,，尤其是驗(yàn)“偽”之后，可以對(duì)所提出的問題,，得出更為準(zhǔn)確的判斷,。

5. 交付：遵循金字塔原則

最后我們說交付，這里我們依然要推薦麥肯錫的金字塔原則。

具體來說,，金字塔原則就是,，任何事情都可以歸納出一個(gè)中心論點(diǎn)，而此中心論點(diǎn)可由三至七個(gè)論據(jù)支持,，這些一級(jí)論據(jù)本身也可以是個(gè)論點(diǎn),，被二級(jí)的三至七個(gè)論據(jù)支持，如此延伸,，狀如金字塔,。

不論是自上而下切分的方法論，還是傳統(tǒng)的自下而上厚積薄發(fā)的歸納總結(jié),，最終結(jié)果的呈現(xiàn)形式都是類似的塔狀或樹狀結(jié)構(gòu),。這種殊途同歸也顯示了這個(gè)簡單原理的普適性。從高效商務(wù)溝通的角度,，正統(tǒng)而專業(yè)的溝通者基本都是按照從上到下,、論點(diǎn)先行的溝通順序。先說要點(diǎn),，再解釋支持的論點(diǎn)或論據(jù),。

無論是企業(yè)還是個(gè)人，在發(fā)展特定時(shí)期都會(huì)遇到重大決策的三岔路口,，需要做出明確的方向性選擇,。它們關(guān)系到個(gè)人事業(yè)成敗或公司未來的存亡。這些重大的問題有一句英文俗語,，叫做 “Million-dollar Questions”（百萬美元問題）,。

對(duì)于企業(yè)來說，百萬美元的問題常常事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略方向,，比如產(chǎn)品戰(zhàn)略聚焦高端還是中低端,，商業(yè)模式是線上還是線下等。不同的戰(zhàn)略選擇可能帶來不同的經(jīng)濟(jì)回報(bào),，甚至直接影響公司未來的成敗,。

對(duì)于個(gè)人來說，每個(gè)人都是自己的CEO,，為“自己”這個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé),。在重大的工作或生活決策（如行業(yè)、教育路徑選擇等）面前,，如果把握不好以致決策失誤,，也會(huì)造成長久的負(fù)面影響。比如下面的個(gè)人重大選擇,，都會(huì)直接影響個(gè)人發(fā)展軌跡：

• 我應(yīng)不應(yīng)該去創(chuàng)業(yè),？如果去,，什么時(shí)候合適？應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備,？

• 我是出國留學(xué)，還是在國內(nèi)讀個(gè)碩士,？學(xué)位對(duì)自己有幫助嗎,？

• 如何才能在團(tuán)隊(duì)中脫穎而出，補(bǔ)短板還是增強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng),？

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維,，為我們跳出傳統(tǒng)專業(yè)思維的束縛，提供了一種跨界的解決方案,。熟練運(yùn)用之后,，當(dāng)我們面對(duì)關(guān)鍵選擇也能更快更好地學(xué)習(xí)，更自信更科學(xué)地決策,。

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