本文作者 | 經(jīng)韜緯略智庫

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日益智能化的機(jī)器正在最大限度地將人們從簡單而重復(fù)的工作中釋放出來。隨著人工智能和計(jì)算能力的飛速發(fā)展,，在不遠(yuǎn)的將來,，所有能流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和有所謂“正確答案”的崗位都可以也必將被機(jī)器取代,。人類則應(yīng)該逐漸聚焦于更復(fù)雜,、更具挑戰(zhàn)和更需要?jiǎng)?chuàng)造力的“更人類”的工作中,。

跟人工智能程序一樣，人類也必須加快自身的“升級(jí)”迎接時(shí)代的挑戰(zhàn),。從今天開始,，我們開始介紹結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用，也就是新麥肯錫五步法,。在完整地,、系統(tǒng)地掌握了這套結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維和其實(shí)施方法之后，經(jīng)過不懈的揣摩和練習(xí),，希望大家都能在一定程度上完成自我升級(jí),，更有信心和能力引領(lǐng)這個(gè)全新的VUCA時(shí)代。

關(guān)于麥肯錫方法論及實(shí)踐,，許多在麥肯錫咨詢有一定工作經(jīng)驗(yàn)的“畢業(yè)生”們會(huì)結(jié)合自身實(shí)踐總結(jié)出各種實(shí)用的方法,，并將這些方法整理成書。知名的工具類書籍有美國前麥肯錫咨詢師艾森·拉塞爾（Ethan M.Rasiel）寫過的《麥肯錫方法》（The McKinsey Way）,，從思考,、工作和匯報(bào)三個(gè)階段來闡述，偏重思維方式和工作方法的改變,。還有前麥肯錫咨詢師芭芭拉·明托（Barbara Minto）的《金字塔原理》（The Pyramid Principle）,，偏重分析性報(bào)告撰寫的方法。麥肯錫內(nèi)部的麥肯錫學(xué)院（McKinsey Academy）倡導(dǎo)“七步成詩”法則,，聚焦具體問題的細(xì)節(jié)拆解和解決,。“七步成詩”的步驟分別是問題描述,、問題分解,、問題規(guī)劃、信息整理,、分析和論證,、建議的提出和方案的表達(dá)。

新麥肯錫五步法從項(xiàng)目管理的角度,，串起戰(zhàn)略項(xiàng)目解決從開始到交付的5個(gè)關(guān)鍵步驟：定義問題,、結(jié)構(gòu)化分析、提出假設(shè),、驗(yàn)證假設(shè)和交付（見圖-1）,。

圖-1 新麥肯錫五步法

“五步法”的前兩步，即定義問題,、結(jié)構(gòu)化分析,，涵蓋了MECE原則指引下的“切”和縱深分解的“挖”。第三步提出假設(shè)與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“假設(shè)為前提”如出一轍。而第四步驗(yàn)證假設(shè)和相關(guān)的包括實(shí)地調(diào)研在內(nèi)的落地方法與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“數(shù)字說話”和“洞見優(yōu)于表象”息息相關(guān),。第五步交付則更偏重于高效商務(wù)交流,，這一部分會(huì)著重介紹各種高效商務(wù)交流的原則和技巧。

對(duì)問題本身的推敲是思辨者的行為特色

顧名思義,，定義問題就是把問題的定義和邊界弄明白,，回答“我們到底在解決什么問題”之問，這幾乎是所有問題解決方法論的第一步,，也是最重要的困難一步（見圖-2）,。定義問題的最終產(chǎn)物應(yīng)該是一個(gè)清晰的問題陳述。很多時(shí)候,，如果可以精準(zhǔn)地把問題定義清楚,，離找到問題真正的解法也就不遠(yuǎn)了。

圖-2 第一步：定義問題

在日常工作中,，面對(duì)棘手的問題時(shí),，人們常處于一種亢奮的“救火狀態(tài)”，慣性地急于著手解決眼前的問題,。而定義問題這個(gè)步驟,，甚至連同后續(xù)的分析和驗(yàn)證等，都通常因“沒時(shí)間”而被忽略,，直接進(jìn)入交付或解決的步驟,。很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為定義問題簡單而直接，不值得投入過多的精力,。然而,，定義問題對(duì)從根本上解決問題具有重大指導(dǎo)意義。問題定義出現(xiàn)偏差將直接導(dǎo)致其他步驟出現(xiàn)偏差,，最終答非所問或解決了錯(cuò)誤的問題。

是否專注于定義問題是具有大局觀的戰(zhàn)略思維與經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向的專家思維的重要區(qū)別,，定義問題也是思辨者的鮮明特色,。通過下述“敲釘子”的故事，兩種不同思維方式的區(qū)別就一目了然了,。

示例：敲釘子的故事

假設(shè)一位客戶想外包一個(gè)簡單的任務(wù)——將一根釘子敲入木板中,。客戶找來了D公司和M公司,，想了解各自的解決方案,。

D公司是行業(yè)中有名的專業(yè)咨詢公司，公司里有很多敲釘子的專家,。D公司的方案一般是這樣展示,，在仔細(xì)觀察了釘子和板子之后，D公司的銷售代表直奔主題，不無夸張地說：

“這個(gè)項(xiàng)目我們不光能做,，D公司簡直就是為這類項(xiàng)目而生的,！”

銷售代表從“為什么是我們”開始并以此為中心展開陳述：“我們D公司采取世界領(lǐng)先的X技術(shù)敲釘子，擁有世界最大且材質(zhì)最堅(jiān)硬的錘子,。我們?nèi)藛T的手臂最有力,，錘子按照符合力學(xué)原理的完美運(yùn)動(dòng)軌跡落下，保證多快好省地一錘定音（釘子）,?！痹谡故镜淖詈螅珼公司銷售代表會(huì)提供以前100次成功敲釘子的案例,，然后低聲說：“老客戶有折扣,。”

客戶聽得頻頻點(diǎn)頭：D公司的方案有歷史數(shù)據(jù)支持,，能夠直接解決問題而且經(jīng)濟(jì)實(shí)惠,。

輪到M公司了，這是一家戰(zhàn)略咨詢公司,，公司并沒有派銷售代表,，只派了一位年輕合伙人。M公司的合伙人連釘子都沒看,，開口就問了一個(gè)問題：

“我們?yōu)槭裁匆眠@個(gè)釘子,？”

語驚四座！畢竟“甲方為王”的時(shí)代,，誰敢對(duì)客戶的想法產(chǎn)生疑問,？！

但畢竟M公司合伙人背景光鮮亮麗,，在行業(yè)里具有一定的威信,，因此問題還是要回答的。

客戶回答：“我們要把板子A和板子B連接起來,?！?/span>

M公司合伙人追問：“為什么要連接起來？”

客戶回答：“我們要做一把椅子,?！?/span>

合伙人接著發(fā)問：“什么要做一把椅子？”

客戶有點(diǎn)不耐煩,，回答：“我們要用椅子在新建的會(huì)議室里接待客人,。”

詢問至此,，M公司合伙人停止發(fā)問,，陷入片刻的思考,。經(jīng)過三個(gè)連續(xù)“為什么”，他已經(jīng)更多地了解到客戶敲釘子的真正原因和訴求,?？蛻羟冕斪右鉀Q的問題并不是連接木板，也不只是做椅子,，而是要解決“在會(huì)議室待客用什么服務(wù)硬件”的問題,。

M公司合伙人和客戶接下來的對(duì)話都圍繞著用戶群體畫像和主要訴求、剛需進(jìn)行,。有多少因素能使賓客在會(huì)議室感覺舒適,？是文化、舒適度,、儀式感或便捷等顯性訴求,，還是更為隱晦的奢華感等心理滿足？賓客對(duì)會(huì)議室硬件的要求是什么,？

初步與客戶討論需求之后,，M公司合伙人會(huì)站在全球視野看待問題，與客戶分享自己涉獵的具有國際視野的相關(guān)方案,。會(huì)議室的坐具除了椅子之外,，還有很多可選方案，比如日本的榻榻米,、韓國的坐墊,、因紐特人鋪在地上的獸皮、歐美復(fù)古家具或現(xiàn)代簡約沙發(fā)等,，當(dāng)然肯定離不開富含中國元素的莊重典雅的木制座椅,，還有帶有濃重地方特色的解決方案，如東北火炕等,。如果時(shí)間允許,，M公司合伙人還會(huì)談?wù)勎磥淼内厔?shì)。

當(dāng)然,，這些都還只是假設(shè),，要想真正了解客戶特定的需求，M公司合伙人還會(huì)建議客戶做一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目,。

本來信心滿滿的客戶在聽完M公司合伙人的講解之后,，有點(diǎn)焦慮,。他開始認(rèn)識(shí)到隱藏在“敲釘子”后面的真正的核心問題,，陷入了沉思。

通過這個(gè)“敲釘子”的故事,，不難發(fā)現(xiàn)專家思維和戰(zhàn)略思維在“定義問題”上的區(qū)別,。戰(zhàn)略思維從全局高度把握問題的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)在于“為什么——解決什么問題”，并不聚焦“怎么做——實(shí)施的細(xì)節(jié)”,。專家思維則往往把“為什么——解決什么的問題”當(dāng)成已知,，而側(cè)重“怎么做——實(shí)施的細(xì)節(jié)”以及成果輸出，比如“用什么方法,、以什么速度和價(jià)格,，在限定時(shí)間內(nèi)敲釘子”。因此,，在項(xiàng)目初期,，戰(zhàn)略思維更注重需求端的邏輯，而專家思維十分注重過往經(jīng)驗(yàn),、專業(yè)和最佳解決方案,。

戰(zhàn)略思維和專家思維沒有對(duì)錯(cuò)和高低之分，在不同的應(yīng)用場景都有各自的優(yōu)勢(shì),。戰(zhàn)略思維是在“做”之前,，強(qiáng)迫當(dāng)事人跳出思維定式和實(shí)施細(xì)節(jié)，從全局和需求角度考慮問題并定義問題本身,，是強(qiáng)調(diào)理性“想”的思維,；專家思維是憑借過往經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，“專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”,，聚焦落地實(shí)施“做”的思路,。

戰(zhàn)略思維有什么價(jià)值？在“敲釘子”的虛擬案例中,，客戶要做的那把“椅子”可以代表現(xiàn)實(shí)生活中世界500強(qiáng)公司正在研發(fā)的下一代新產(chǎn)品,。如果產(chǎn)品選型在戰(zhàn)略方向存在偏差，公司就會(huì)浪費(fèi)巨大的資源,，同時(shí)也會(huì)喪失寶貴的市場機(jī)會(huì)窗口,。戰(zhàn)略思維的價(jià)值在于在新產(chǎn)品大面積量產(chǎn)之前（甚至在設(shè)計(jì)階段）提出關(guān)鍵性問題，引導(dǎo)決策人從用戶剛需角度出發(fā)重新思考和定義問題,，以避免耗費(fèi)幾億甚至幾十億生產(chǎn)一個(gè)市場并不認(rèn)同的產(chǎn)品而造成巨大的損失,。

戰(zhàn)略思維的價(jià)值還在于刺激企業(yè)管理層重新審視產(chǎn)品邏輯，從產(chǎn)品本位回歸需求本位,。產(chǎn)品本位是成功的大企業(yè)中較為常見的產(chǎn)品邏輯,，是指決策過度依賴產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，單純從產(chǎn)品本身思考,，而忽視以市場需求為導(dǎo)向的邏輯,。“本公司產(chǎn)品具有各種優(yōu)勢(shì),，所以必然會(huì)受到市場的歡迎”,，這是比較明顯的產(chǎn)品本位的邏輯,。案例中M公司合伙人的一連串“為什么”實(shí)質(zhì)上是在引導(dǎo)企業(yè)高管從需求視角重新看待自己的產(chǎn)品。

現(xiàn)實(shí)中較成功的企業(yè)容易對(duì)曾經(jīng)輝煌的拳頭產(chǎn)品產(chǎn)生強(qiáng)烈的“懷舊”情結(jié),。然而,，隨著市場的變化，過去的成功和思維定式反而會(huì)阻礙企業(yè)對(duì)新需求的關(guān)注,。當(dāng)產(chǎn)品本位（而不是需求本位）思維占了主流,，產(chǎn)品戰(zhàn)略在方向上就容易出現(xiàn)偏差，過度偏重已有產(chǎn)品邏輯而忽視新的需求,。這時(shí),，戰(zhàn)略思維會(huì)幫助管理者從需求和大局角度考慮，順應(yīng)市場,，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品邏輯,，延續(xù)往日的輝煌。

定義正確問題的衡量標(biāo)準(zhǔn)

如何衡量是否“定義了正確的問題”,？最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是,，當(dāng)這個(gè)正確的問題被解決后，相關(guān)的所有問題也會(huì)得到完全解決而沒有后遺癥,。定義了正確的問題后,，著手解決這個(gè)問題時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題表象發(fā)生了根本性的改變。被影響的人會(huì)在深層行為上發(fā)生變化,，從而使問題完全得到解決,，而不是“拆了東墻補(bǔ)西墻”的暫時(shí)緩解。

關(guān)于如何驗(yàn)證“定義問題”的正確性,，再舉個(gè)生活中的例子,。

示例：太太的“靈魂拷問”

假設(shè)我的太太十分喜歡名牌包。俗話說“包治百病”,，很多女人都喜歡包,。喜歡就要去買，而她每次去線下購物都要拉著我,，讓我做參謀,。看到自己心儀的新款包時(shí),，這位太太總拿著同款但不同顏色的兩個(gè)包包真誠地問：“親愛的,，我應(yīng)該買哪個(gè)呢？”

這時(shí)我總擺出喜怒不形于色的“撲克臉”,，想利用沉默破局,，但最終總是失敗。按照新麥肯錫五步法,，第一步是定義問題,。太太究竟要解決什么問題？

假設(shè)“兩個(gè)包買哪個(gè)”是要解決的問題,，我在腦海中快速地分析了所有可能性,，發(fā)現(xiàn)這是個(gè)無解的問題！問題答案排列組合無非是“A包”“B包”“A和B都買”以及“都不買”,。實(shí)踐證明,，所有答案都有“后遺癥”，沒有一個(gè)答案是完美的,。我也曾經(jīng)以為“A和B都買”慷慨暖心,，但結(jié)果往往是兩個(gè)包都買了之后，除了荷包受損,，還會(huì)被太太埋怨當(dāng)時(shí)沒有堅(jiān)決制止她的沖動(dòng)消費(fèi)行為,，造成浪費(fèi)。

男人有多不容易,！

由此看來,，“兩個(gè)包買哪個(gè)”應(yīng)該不是真正的問題。定義問題要求我們控制住立刻解決問題的沖動(dòng),，試圖去探究和理解表層問題背后的其他深層次的動(dòng)因,。于是我開始思考自己在整個(gè)購買行為中的作用，也更宏觀,、更全面地看太太買包的決策因素,。

有一天，靈感的“燈泡”亮了,。我發(fā)現(xiàn)在太太的財(cái)務(wù)世界里,，錢分成兩類：“自己的錢”和“別人的錢”。對(duì)于自己的錢,，她在消費(fèi)上十分有規(guī)劃且自律,，但對(duì)別人的錢，處置起來就比較隨意,。而我的錢不幸地被歸在“別人的錢”的范疇,。這也解釋了為什么我總被卷入買包流程以及被各種“靈魂拷問”——并不是因?yàn)槲矣衅肺唬皇且驗(yàn)槲沂莻€(gè)“金主”,。

那真正要解決的問題到底是什么,？不是“買哪個(gè)包”，而是“如何讓太太認(rèn)為我的錢就是她自己的錢”,。當(dāng)問題被重新定義,，解法也就相對(duì)簡單：上交工資卡或合并賬戶等。

在這些工作都完成了之后,，神奇的事情發(fā)生了：我的太太再也不要求我去商場陪她買包,，再也沒有“買哪個(gè)包”之類的問題來煩擾我,。她開始制定買包的預(yù)算并跟我商量每年預(yù)算的上限。至于買哪個(gè)包,，她心里早就有判斷,。

是否正確定義問題沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，正確定義問題會(huì)讓人們做出針對(duì)正確問題的深層行為的根本改變,，從而使問題完全得到解決,。

工作場景中也一樣，經(jīng)常見到管理者處于“救火”的狀態(tài),，忙于解決各種具體問題,。當(dāng)我們習(xí)慣性地快速落實(shí)短期方案而沒有理解表層問題背后真實(shí)的問題時(shí)，就很容易會(huì)出現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢”的窘境,。有時(shí)甚至?xí)蚍较蝈e(cuò)誤而南轅北轍,，無功而返。

鑒于定義問題的重要性,，及時(shí)讓上級(jí)或需求方參與并提供反饋至關(guān)重要,，這也要求我們具備一定的“管理上級(jí)”的藝術(shù)?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》的《向上管理：如何與老板相處》（Managing Up——Best Practices for Interacting with Your Boss）一文提出4點(diǎn)建議加速共識(shí)達(dá)成：讓決策人深入?yún)⑴c討論過程,、把決策拆分成具體步驟并落實(shí)初期的任務(wù)、建立信任,、反復(fù)溝通,。而當(dāng)我們遇到猶豫不決的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，文章還鼓勵(lì)我們要做那個(gè)“義無反顧的靈魂”,，感召?zèng)Q策人立即行動(dòng)以完成新麥肯錫五步法的第一步——定義問題,。

完成了問題定義戰(zhàn)略方向性的相關(guān)拷問并得到上級(jí)或需求方認(rèn)可后，還要仔細(xì)思考問題背景,、成功標(biāo)準(zhǔn),、問題邊界、限制條件,、重要相關(guān)人和可調(diào)配資源這六大方面的細(xì)節(jié),，更好地為后續(xù)的問題解決做充分準(zhǔn)備。這里介紹一個(gè)“問題定義工具箱”（見圖-3）,，在確認(rèn)問題方向后,，該工具可用于指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在細(xì)節(jié)層面精準(zhǔn)把握問題定義的框架。

圖-3 問題定義工具箱

在定義問題時(shí),，第一步要摸清問題的大背景,，從全局角度看待這個(gè)具體問題。比如，這個(gè)問題出現(xiàn)時(shí)市場需求的變化,、競品的模式和成績,、有無創(chuàng)新性的科技潮流或替代品等。這些都有利于將問題復(fù)位到大的商業(yè)背景中,，而不再孤立地看待問題,。對(duì)問題上下文的探究，有時(shí)會(huì)啟發(fā)洞見的產(chǎn)生甚至引發(fā)對(duì)問題本身的重新定義,。

第二步要定義成功解決問題的最終驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)可以是財(cái)務(wù)上的指標(biāo),，比如三年內(nèi)收入增長100%,；也可以是非財(cái)務(wù)的，比如品牌市場影響力一年內(nèi)達(dá)到品類前三,。具體且可衡量的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)不光有利于項(xiàng)目最終的驗(yàn)收,，還能給團(tuán)隊(duì)一個(gè)具體的便于在工作上進(jìn)行協(xié)同的方向，為問題的最終解決奠定良好基礎(chǔ),。

第三步是明確問題的邊界,。項(xiàng)目管理十分重視“項(xiàng)目范圍管理”，因?yàn)樵诮鉀Q問題的過程中稍不留意,，問題的范圍就會(huì)悄然變化,，也就是“范圍蔓延”（Scope Creep）。問題或項(xiàng)目范圍的經(jīng)常變化會(huì)直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏聚焦,，也會(huì)造成解決問題的周期超長,，資源管理失控。明確問題邊界要與主要的相關(guān)方進(jìn)行商榷并確認(rèn),，如果是解決工作中的問題,，強(qiáng)烈建議將達(dá)成的共識(shí)記錄并存檔。

第四步是弄清楚解決問題時(shí)的限制條件,。應(yīng)用前文所述的MECE原則,，通過頭腦風(fēng)暴，可以形成一個(gè)潛在方法的清單,，彼此獨(dú)立不重疊且窮盡地解決問題,。但現(xiàn)實(shí)中并不是所有方案假設(shè)都能被接受，所以在定義問題時(shí)就要明確解決問題的制約因素,。比如,，要解決“三年內(nèi)收入增長100%”的問題，除了企業(yè)本身的自然增長,，能否通過收購等方法利用資本杠桿提升收入,？能否通過財(cái)務(wù)變通，如財(cái)務(wù)并表或調(diào)整收入確認(rèn)的方法快速達(dá)到既定目標(biāo),？這些都是問題定義中需要明確的不可缺少的限制條件,。

第五步需要明確問題解決的相關(guān)人員和責(zé)任人,。解決復(fù)雜問題一定需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，甚至調(diào)動(dòng)外部力量,。關(guān)于相關(guān)人員的歸類,，可以借鑒項(xiàng)目管理的經(jīng)典“責(zé)任矩陣RACI”。責(zé)任矩陣將相關(guān)人員分為四類：R責(zé)任人,、A負(fù)責(zé)人,、C被咨詢?nèi)撕虸被通知人。弄清了問題解決的相關(guān)人員,，在后續(xù)的分析和解決的過程中,，責(zé)權(quán)就相對(duì)清晰，容易追蹤問題解決的進(jìn)展,，最廣泛地聯(lián)合各相關(guān)方解決關(guān)鍵挑戰(zhàn),。

第六步是明確能調(diào)配的資源。資源分為內(nèi)部資源和外部資源,。內(nèi)部資源相對(duì)容易調(diào)配,，但由于問題優(yōu)先級(jí)等制約，定義問題時(shí)要明確哪些內(nèi)部資源可以重度使用,，甚至排他地專用一段時(shí)間,。除了內(nèi)部資源，還要善于利用外部資源,。外部資源包括專家,、信息來源（例如專業(yè)數(shù)據(jù)庫等）、專業(yè)服務(wù)商等,。對(duì)內(nèi)外互補(bǔ)資源進(jìn)行結(jié)合并充分利用,，往往會(huì)有助于推動(dòng)問題解決的進(jìn)程。

“問題定義工具箱”是個(gè)很好用的問題定義工具,。這個(gè)工具遵循具體,、可衡量、能落地,、強(qiáng)相關(guān)和時(shí)間性強(qiáng)的SMART原則,。在正確定義問題方向后，“問題定義工具箱”可以成體系地梳理問題定義的細(xì)節(jié),，為新麥肯錫五步法的后四步奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。