「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目,，旨在服務(wù)于繁忙都市下的互聯(lián)網(wǎng)人,、創(chuàng)投人士、企業(yè)家,，成為碎片化時代的充電站,。

作者丨鐘小玉

想要學(xué)習(xí)如何管理和創(chuàng)新，不用費盡心思從琳瑯滿目的書籍中尋找品牌,，因為德魯克就是品牌,。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，是德魯克最重要的著作之一,，講述了究竟應(yīng)該如何做,，才能實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新。

在上篇《90%的創(chuàng)新來源于這七個機遇》中,，我們了解了如何去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇,，以進行創(chuàng)新實踐。本篇則是跟隨德魯克從“組織”的角度,，學(xué)習(xí)如何真正打造具備企業(yè)家精神的內(nèi)部組織,，以及通過哪些“企業(yè)家戰(zhàn)略”，可以讓創(chuàng)新贏得市場,。

創(chuàng)新不是運氣，如何扎根組織,，使其得以“復(fù)制”,？

企業(yè)家管理

如何進行系統(tǒng)地、可持續(xù)的創(chuàng)新,？

一個規(guī)律是,，經(jīng)濟以50年為周期。前20年是快速發(fā)展期，隨后進入調(diào)整期和淘汰期,。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的生產(chǎn)力,，在2000年前后達到第一波繁榮，此后經(jīng)歷移動互聯(lián)網(wǎng)的加速,，以及線上線下的互相碰撞和融合,，并以“流量貴”給調(diào)整期做了注腳。如今,，企業(yè)開始面臨淘汰期,，這也是經(jīng)濟發(fā)展的“自然選擇”。

在德魯克看來,，處在淘汰期,，企業(yè)只有一個存活之道，就是企業(yè)家管理,。無論是現(xiàn)存的大型機構(gòu)還是個體企業(yè)家,，均是如此。不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化,、衰退,，在巨變的年代速度會更快。

如果說創(chuàng)新是手段和實踐,，持續(xù)創(chuàng)新就是“基因”,。“基因”如何自生,？企業(yè)家管理,，就是通過有目的的管理，讓組織能夠保持持續(xù)創(chuàng)新,，即具備企業(yè)家精神,。

對于現(xiàn)有企業(yè)來說，如何做到企業(yè)家管理,？側(cè)重“企業(yè)家”三個字,。

首先，組織必須接受創(chuàng)新,、致力于創(chuàng)新,。讓現(xiàn)有企業(yè)渴望創(chuàng)新，僅靠打雞血是不夠的,，需要制度的配合——制定一個系統(tǒng)的放棄政策,，凡是沒有生產(chǎn)力的工作均應(yīng)放棄。

德魯克認(rèn)為通過提問,，可以反思企業(yè)的路徑是否合理,。企業(yè)可以自問：今天,，我們是否要生產(chǎn)這種產(chǎn)品，進入這個市場,、拓展這個分銷渠道,？如果答案是否定的，應(yīng)繼續(xù)問：我們必須采取什么行動,，才能停止在這上面浪費資源,？

放棄政策的好處是，刺激管理者積極去尋找新的機會,，使自己成為企業(yè)家,，這是構(gòu)建健康組織的第一步。

激發(fā)公司全員的企業(yè)家精神相當(dāng)重要,，一門大炮和一艘軍艦,，哪個戰(zhàn)斗力和可持續(xù)性更強？答案顯見,。如何激發(fā),？比如可以通過高層管理者和基層人員座談，是公司上下共建企業(yè)家愿景的最有效方式之一,。座談內(nèi)容主要是傾聽基層的想法,，包括——渴望什么？看到公司面臨哪些機遇和威脅,？在嘗試創(chuàng)新實踐方面有哪些想法,？等等。當(dāng)然頻率不建議高,。

接下來,，便是制定目標(biāo)明確、有期限性的創(chuàng)新計劃,。德魯克提供了一個實用的制定決策的工具,，能使創(chuàng)新的意圖轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新績效——企業(yè)X光透視法。

公司需要列出每項產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)信息,，比如所針對的市場,、所用的分銷渠道，估算出在生命周期中所處的位置等,。應(yīng)自問：這種產(chǎn)品還有多長的成長時間,？它還將在市場中保持多長時間？在多長時間內(nèi)它會開始衰退,，速度有多快,？它什么時候會過時？

在老產(chǎn)品被淘汰前,，就應(yīng)及時彌補差距,，以保證創(chuàng)新計劃的節(jié)奏。在創(chuàng)新上,，公司需要“兵力集中原則”,，以提高成功率，據(jù)經(jīng)驗,，公司在創(chuàng)新上至少應(yīng)投入三倍于所需的資源和努力,。

等到創(chuàng)新計劃制定后，便能確定需要參與的人數(shù)和人員所需具備的能力,。在這里需要注意的是,，創(chuàng)新是項任務(wù)，要想打勝仗,，應(yīng)該指派績效能力得到驗證的人,，而不是單有意向的人。公司需要給這支創(chuàng)新隊伍提供必要的資源,，包括工具,、資金和信息，且明確最后期限,。

但要使創(chuàng)新成為持續(xù)的事情,，光組建創(chuàng)新團隊還不夠，必須對公司的創(chuàng)新表現(xiàn)進行系統(tǒng)衡量和評估,，同時建立起內(nèi)部學(xué)習(xí)機制以提高績效,。

這就需要在每個創(chuàng)新項目中，建立起成功與預(yù)期目標(biāo)比較的反饋系統(tǒng),。這樣一來,，才能把握創(chuàng)新節(jié)奏，且有助于找到限制優(yōu)勢的因素,。創(chuàng)新者可以自問：期望獲得的結(jié)果,？預(yù)計何時獲得？何時對項目進展做評估,，以節(jié)點控制,？預(yù)期和實際情況是否相符？怎么彌補差距,？

通過系統(tǒng)衡量和評估,，以形成對具體創(chuàng)新項目的決策，包括是加大投入還是放棄,。公司還需要將自身置于整個市場中,，錨定坐標(biāo)，進行橫向比較,，對公司的整體創(chuàng)新表現(xiàn)進行評估,。

此外,，還有一點非常重要，即進行責(zé)權(quán)利的清晰劃分,。創(chuàng)新都是由人來實施,，系統(tǒng)運行效率很關(guān)鍵。這需要公司單獨為創(chuàng)新創(chuàng)建結(jié)構(gòu),，讓創(chuàng)新項目獨立,。這樣的好處是，避免創(chuàng)新者窘境,、擔(dān)負(fù)原有業(yè)務(wù)過重包袱,，也便于制定創(chuàng)新者的合理薪酬。

為了使創(chuàng)新項目能更順暢得到必要的資源,，必須由高層管理者直接負(fù)責(zé),，創(chuàng)新工作應(yīng)直接向“負(fù)責(zé)創(chuàng)新的管理者“匯報，而不是向原有組織層級的上司匯報,，決不應(yīng)該向負(fù)責(zé)日常運作的管理者匯報,。項目經(jīng)理的角色也是不可或缺的，可能是高層管理者,，或者在組織中有一定話語權(quán)的其他人,，能夠調(diào)動所需的資源，負(fù)責(zé)項目創(chuàng)新的全周期,。應(yīng)該把創(chuàng)新看作是開創(chuàng)新的事業(yè),，而不僅僅是增加特色產(chǎn)品。

對于新企業(yè)而言,，要如何做到企業(yè)家管理,？側(cè)重“管理”二字，但“管理”并非是陷入內(nèi)部日常運營中,，這是誤解,。

首先是要關(guān)注市場，這樣才能利用意外和預(yù)想之外的市場來組織自己,，把握機遇,，且依據(jù)市場的反饋進行持續(xù)迭代創(chuàng)新。

然后要有財務(wù)前瞻性,，特別是對于快速成長的新企業(yè),，一定要對現(xiàn)金流和未來資本需求提前規(guī)劃，否則財務(wù)困境會讓企業(yè)命懸一線,，至少也會喪失許多重要的機會,。

一個金科玉律是：新企業(yè)的銷售額（或訂單）每增長40%~50%，它原有的資本結(jié)構(gòu)將不再適合如此快速的成長,，所以要提前籌劃,。德魯克認(rèn)為,，企業(yè)應(yīng)該提前12個月知道它將需要多少現(xiàn)金，何時需要,，用于什么目的,，而對于資本需求和結(jié)構(gòu)，需要做好三年規(guī)劃,。

此外，制訂一套財務(wù)體系來管理企業(yè)的成長,，也非常重要,，能避免新企業(yè)在快速發(fā)展中失控。財務(wù)體系關(guān)注哪些指標(biāo),？企業(yè)需要首先思考其關(guān)鍵領(lǐng)域,，例如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù),、應(yīng)收賬款和庫存,、生產(chǎn)成本和管理費用，然后關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn),。比如意識到收入被不匹配的管理費用所吞噬,，這通常是一個企業(yè)失控的第一征兆，需要企業(yè)“精兵簡政”,。

對于成長中的新企業(yè)來說,，缺乏一支高層管理團隊，是一件比較窘迫的事情,，容易使得公司陷入增長困境,，且團隊難以快速組建。不少新企業(yè)抱著錯誤認(rèn)知,，認(rèn)為高層管理團隊,，是企業(yè)相對成熟時所需要的，在創(chuàng)業(yè)初期就開始建立似乎為時過早,。但根據(jù)經(jīng)驗,，團隊的建立至少需要三年，也因此要提前搭建,，這可能是新企業(yè)走向企業(yè)家管理的最重要的一步,。

對于新企業(yè)，有必要談一下創(chuàng)始人性格,，因為創(chuàng)始人給新公司帶來的影響,，相對較大，甚至是決定性的,。

但其實對于“性格”的認(rèn)知和把控存在難度,，也不利于公司形成統(tǒng)一價值觀,。與其說性格，不如說角色,，管理方式要隨角色需要而變化,，角色又是基于企業(yè)實際發(fā)展需要的。

這也對創(chuàng)始人提出了要求,。創(chuàng)始人需要確立自己在企業(yè)的角色,、工作范圍和與他人的關(guān)系，有責(zé)任保證所有其他關(guān)鍵活動都由合適的人來做,。創(chuàng)始人要避免為了顯示其獨特價值和存在感,，而讓自己事必躬親。也不能僅憑喜好來做公司,，畢竟企業(yè)存在的唯一目的是贏得顧客,，是市場和需求導(dǎo)向的，否則不會持久,。如果覺得創(chuàng)辦公司是為了完成個人愿望,，那最好把角色劃分出來。

企業(yè)家戰(zhàn)略

進攻戰(zhàn),、側(cè)翼戰(zhàn),、游擊戰(zhàn)、心智戰(zhàn)

如果說企業(yè)家管理,，讓“創(chuàng)新基因”成為可能,，那企業(yè)家戰(zhàn)略，就是讓企業(yè)的創(chuàng)新從外部贏得市場,。什么是戰(zhàn)略,？筆者聽到的一種比較不錯的說法是——依托企業(yè)現(xiàn)有資源，把握外部機會和威脅的能力,。

德魯克列舉的企業(yè)家戰(zhàn)略有四種,，分別是孤注一擲、攻其軟肋,、尋找“生態(tài)利基”,、改變產(chǎn)品/市場/產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。其實這四種戰(zhàn)略分別對應(yīng)四種戰(zhàn)法,，即進攻戰(zhàn),、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn),、心智戰(zhàn),。除了游擊戰(zhàn)，其他三類目標(biāo)都是希望贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

孤注一擲戰(zhàn)略,，具備高風(fēng)險,、高回報的特征，通常只能用于重大創(chuàng)新上,。需要進行周密思考和審慎分析,，執(zhí)行后很難調(diào)整或修改。特別需要注意的是,，當(dāng)努力開始產(chǎn)生成果時,，創(chuàng)新者必須準(zhǔn)備大規(guī)模地調(diào)動資源，快速迭代,，以保持領(lǐng)導(dǎo)地位,。

比如字節(jié)跳動最先推出的今日頭條app，其實就是孤注一擲,，通過算法推薦來改變用戶獲取信息的方式。當(dāng)騰訊等巨頭開始阻擊的時候,，字節(jié)跳動仍有足夠的資源和迭代速度,，于是該戰(zhàn)略得以成功。

需要注意的是,，創(chuàng)新者要避免“撇脂戰(zhàn)略”（即舍棄低端市場）,，以及必須有意識降低價格。因為保持高價,，會讓新進入者有機可乘,。價格的降維打擊，往往屢試不爽,。比如曾經(jīng)殺毒軟件在第三方賺錢的道路上歲月靜好,，但360殺毒軟件來了，直接免費,，改變了整個殺毒軟件的盈利模式和市場格局,。

攻其軟肋戰(zhàn)略，相對風(fēng)險低一些,。一種是完全市場導(dǎo)向的創(chuàng)造性模仿,，以獲取后發(fā)優(yōu)勢，這需要創(chuàng)新者對快速成長的市場有準(zhǔn)確判斷,，比如日本企業(yè)擅長此道,，攝影機、數(shù)字石英表,，都是來源于創(chuàng)造性模仿,，并獲得了成功。

另一種是企業(yè)家柔道,，屬于風(fēng)險率最低,、成功率最高的方式,。所謂“柔道”，就是借助對方力量,，借力打力,，滿足領(lǐng)先者不重視的”利基市場“需求，以側(cè)翼戰(zhàn),，逐一攻下市場,。其中的關(guān)鍵是，設(shè)法找到能取得最大成功,、遭受最小抵制的突破口,。

比如曾經(jīng)貝爾長途電話定價高昂，折扣只提供給企業(yè)客戶,，一家公司看到家庭級需求,，通過類似“零售”的方式，將折扣提供給了新的用戶群,，創(chuàng)造了新的市場,。還比如早期的花旗銀行，看到當(dāng)時其他大的銀行不愿意貸款給家庭和個人,，推出了信用卡等消費金融服務(wù),，如今花旗銀行已是美國最大的信用卡發(fā)行者，其他銀行業(yè)務(wù)也悉數(shù)填充,。

生態(tài)利基戰(zhàn)略,，是游擊戰(zhàn)，考量之一是在兵力上,，與進攻戰(zhàn)略所需要的兵力相對懸殊,，目的是在小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位，方式是盡量不引起巨頭關(guān)注,。

該戰(zhàn)略方式有三種：一是“收費站”方式,，目標(biāo)市場是那些繞不開、剛需,，但又規(guī)模有限的市場,，比如罐頭的密封圈；二是專門技術(shù)方式,，圍繞產(chǎn)品或服務(wù),，建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，需要在重大新發(fā)展的初期階段,，就立刻開始行動,，比如博世給汽車廠商提供的先進引擎；三是專門市場方式，圍繞市場的專門知識而建立,，比如商標(biāo)專利服務(wù),。

如何真正贏得顧客？

無論是創(chuàng)新還是企業(yè)家精神,，最終的目的都是幫助企業(yè)贏得顧客,。德魯克曾有一句名言——企業(yè)存在的唯一目的，就是創(chuàng)造顧客,。那如何創(chuàng)造顧客,？該書后部分就探討了這個本質(zhì)問題。

首先是創(chuàng)造顧客所需的“效用”,。創(chuàng)新者應(yīng)該自問：對顧客而言,，什么才是真正的“服務(wù)”和真正的“效用”？

需要注意的是,，產(chǎn)品效用和產(chǎn)品使用價值并不一樣,。產(chǎn)品使用價值相對客觀，但產(chǎn)品效用是完全的客戶的主觀感覺,，甚至包含不理性的成分在其中,，決定了客戶對產(chǎn)品的接受度?？梢越梃b俞軍提出的公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本,。

其次是定價問題,。應(yīng)該按照顧客實際享受的“服務(wù)”來定價,，而不是根據(jù)產(chǎn)品本身來定價。也因此,，價格反映的應(yīng)該是消費者真正得到的“價值”,，而不是供應(yīng)商的“成本”。

比如吉列剃須刀,，產(chǎn)品本身定價不高,，但需要替換的刀片會相對貴一些，在用戶看來卻易于接受,，因為刀片是在為每次剃須服務(wù),。

再則，應(yīng)該適應(yīng)顧客的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀,。創(chuàng)新者應(yīng)該認(rèn)識到,，無論顧客買什么，都必須符合他們的現(xiàn)實情況,。比如當(dāng)收割機剛被發(fā)明時,，盡管能提高農(nóng)民生產(chǎn)力，但農(nóng)民買不起，這就沒有效用,。直到其做了支付創(chuàng)新——分期付款,，農(nóng)民有了購買力，才真正成為了該收割機的顧客,。

簡而言之,，企業(yè)家要想贏得顧客，三個思考層面必不可少——顧客需要怎樣的效用,？什么樣的產(chǎn)品可以滿足這樣的效用,？基于顧客現(xiàn)實情況怎么讓他們更容易獲得？

由此我們也能看到,，留住顧客最好的方式,，就是創(chuàng)新與企業(yè)家精神。