此書將“創(chuàng)新與企業(yè)家精神”視為一項有目的的任務和系統(tǒng)化的工作,。

全書主要圍繞三個主題：什么是創(chuàng)新和企業(yè)家精神（what）、何時（when）以及為什么（why）要進行創(chuàng)新與企業(yè)家精神的實踐,。

 以下內(nèi)容摘自彼得.德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中文譯本（蔡文燕譯）

一,、企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征,。它的基礎在于觀念和理論,，而非直覺,。

每一種實踐都是以理論為基礎的,，即使實踐者本人從未意識到這一點。企業(yè)家精神是以經(jīng)濟和社會理論為依據(jù)的,，該理論視變化為常規(guī),。它認為，在經(jīng)濟社會中,，最主要的任務是做與眾不同的事,，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。

企業(yè)家總是尋找變化,，并對其做出反應,、將其視為機遇而加以利用。

企業(yè)家精神之所以具有“風險”,，主要是因為在所謂的企業(yè)家中,，只有少數(shù)幾個人知道他們在做些什么。

二,、凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng)新,。創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要一個“實物”,?！皠?chuàng)新”是一個經(jīng)濟或社會術語,，而非科技術語。

創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出,，就是通過改變產(chǎn)品和服務,，為客戶提供價值和滿意度。

三,、系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的,、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析中,。

系統(tǒng)化的創(chuàng)新就是指關注創(chuàng)新機遇的七大來源,。前四大來源存在于機構內(nèi)部，能夠看到它們的人,，主要是那個產(chǎn)業(yè)或服務領域內(nèi)部的人,。這四個來源為：

1、意料之外的事件——意外的成功,、意外的失敗,、意外的外部事件；

2,、不協(xié)調的事件——現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件,；

3、基于程序需要的創(chuàng)新,；

4,、每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化；

后三種來源涉及機構或產(chǎn)業(yè)以外的變化：

5,、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)——人口變化,；

6、認知,、意義及情緒上的變化,；

7、新知識——包括科學和非科學的新知識,。

以上七個創(chuàng)新機遇的來源,，沒有哪一個來源比其他來源更重要或更具生產(chǎn)力，但它們卻是按照可靠性和可預測性的遞減順序依次排列的,。

四,、對意外的成功茫然無知的原因之一，在于我們現(xiàn)有的報告體系通常不會對它加以報告,，更不用說引起管理層的注意了,。在管理層和董事會的月度會議上，每個人都將注意力集中在產(chǎn)生問題的地方，沒有人注意到那些業(yè)績比預期目標好的地方,。而且,，如果意外的成功在質不在量，數(shù)字通常無法顯示,。

管理層必須帶著問題來看待每一次意外的成功,，這些問題包括：

1、如果我們對它加以利用,，它對我們會有什么意義,？

2、它會帶領我們走向何方,？

3,、我們要如何做才能將它轉換成機會？

4,、我們?nèi)绾沃诌M行,？——這意味著首先必須撥出特定的時間，對意外的成功加以討論,；其次要指派專人研究,。

意外的成功是一種機遇，但它也提出了要求,。它要求配備最優(yōu)秀的,、最有能力的人員，而不是隨隨便便可以抽調的人員,；它要求管理層給予和機遇大小相匹配的關注度和支持,。

五、意外的外部事件只是一種將既有的專業(yè)知識應用到新事物上的機會,，但是這種應用不會改變“我們所從事行業(yè)”的本質（如20世紀50年代美國某些大型零售商注意到圖書銷量的增長（意外事件）,，遂涉足圖書領域,，建立連鎖書店而大獲成功）,。

面對意外的失敗時，高層管理者往往會做更多的研究和分析,，這是一種錯誤的反應,。面對意外的失敗，必須走出去,，用眼看,，用心聽。

從供應商的角度觀察意外事件,，與從客戶角度來觀察是同等重要的,，而競爭對手的意外成功或失敗也同樣重要。

六、若“直覺”就意味著“我覺得”,，那么直覺沒有任何好處,。因為那通常只不過是“我希望它怎樣”的另一種說法，而非“我認識到它會怎樣”,。

企業(yè)家戰(zhàn)略屬于企業(yè)家決策范疇,，因此它具有風險性。它決不是一種憑感覺的賭博,，但也不完全是一門精準的科學,，確切地說，它是一種判斷,。

七,、不協(xié)調也是創(chuàng)新機遇的一個征兆。所謂的“不協(xié)調”,，是指現(xiàn)狀與事實“理應如此”之間,，或客觀現(xiàn)實與個人主觀想象之間的差異。它有以下幾種狀況：

1,、某個產(chǎn)業(yè)（或公共服務領域）的經(jīng)濟現(xiàn)狀之間的不協(xié)調,。

2、某個產(chǎn)業(yè)（或公共服務領域）的現(xiàn)實與假設之間存在的不協(xié)調,。

3,、某個產(chǎn)業(yè)（或公共服務領域）所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協(xié)調。

4,、程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調,。

如果某個產(chǎn)品或服務的需求穩(wěn)步增長，那么其經(jīng)濟效益也應穩(wěn)步提高,。如果在這樣一個產(chǎn)業(yè)里得不到利潤,，則說明經(jīng)濟現(xiàn)狀之間存在不協(xié)調。一般而言,，這種不協(xié)調都是宏觀現(xiàn)象,，發(fā)生在整個產(chǎn)業(yè)或整個公共服務領域內(nèi)部。但是,，其中存在的重大創(chuàng)新機遇,，通常只適合小型且資源高度集中的新企業(yè)、新程序或新服務,。通常,，在現(xiàn)有的企業(yè)或供應商察覺到它們有了新的競爭對手之前，利用這種不協(xié)調的創(chuàng)新者會有一段相當長的時間可以不受干擾地發(fā)憤圖強,。因為前者忙于彌補不斷增長的需要與滯后的效益之間的差距,，而無暇顧及有人正在做不同的事情——對不斷增長的需求加以利用的事情。

認知和實際狀況之間的不協(xié)調，往往顯而易見,。如果認真而專注地努力工作非但沒能使情況好轉,，反而使它更加惡化，那努力的方向就很可能搞錯了,。只要將注意力重新放在會產(chǎn)生結果的領域,，十之八九就能輕易且快速地產(chǎn)生高額回報。

隱藏在現(xiàn)實與認知之間的不協(xié)調背后的,，往往是智者的傲慢,、強硬和武斷。

如果聽到生產(chǎn)商和供應商抱怨顧客“不理性”或“不愿為品質付出代價”時,，我們就有理由相信,，他們所抱持的價值和期望與顧客真正的價值和期望不協(xié)調。

八,、產(chǎn)業(yè)結構的變化向業(yè)外人士提供了顯而易見且可預測的絕佳機遇,，但是業(yè)內(nèi)人士則往往將這些機遇視為威脅。以下四個指標明顯地指出產(chǎn)業(yè)結構即將發(fā)生變化：

1,、某項產(chǎn)業(yè)在快速增長,。

2、某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量迅速成長到過去的兩倍,。

3,、一直被視為彼此之間獨立的科技整合到了一起。

4,、某項產(chǎn)業(yè)的運營方式正在發(fā)生迅速改變,。

如果某個產(chǎn)業(yè)和市場為一家或少數(shù)幾家大型制造商或供應商所主宰，那么利用該產(chǎn)業(yè)結構的變化進行創(chuàng)新將格外有效,。因為,，即使沒有真正的壟斷存在，這些舉足輕重的大型廠商也會因為多年的成功以及所向無敵而變得狂妄自大,。

九,、基于知識的創(chuàng)新有兩個顯著特點：

第一是所需要的時間最長（大約在25~35年之間）——首先，從新知識的出現(xiàn)到它成為可應用的技術之間,，時間跨度相當長,；其次，從新技術轉變?yōu)樯鲜械漠a(chǎn)品,、程序或服務又需要很長一段時間。

第二是它們幾乎從不基于一個要素,，而是多種不同知識的融合,。

十、基于知識的創(chuàng)新有三個主要的選擇，創(chuàng)新者們必須從中明確一個重點：

1,、開發(fā)一整套系統(tǒng),，然后占領該領域。

2,、為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造市場,。

3、占據(jù)一個戰(zhàn)略位置,，專注于一個關鍵功能,。

十一、基于知識的創(chuàng)新有三個特定的要求：

1,、要對所有必要的要素（無論是知識本身,、還是社會、經(jīng)濟或認知方面的要素）進行深入分析,。

2,、要有清晰的戰(zhàn)略定位。

3,、創(chuàng)新者們需要學習并實踐企業(yè)家管理,。

十二、基于知識的產(chǎn)業(yè)的高失敗率,，大部分是那些擺弄技術的企業(yè)家本人的錯誤所導致的,。除了“先進的知識”外，他們瞧不起任何東西,，尤其瞧不起那些同一領域中的非專業(yè)人員,。他們過于迷戀自己的技術，常常認為“質量”意味著技術的復雜性,，而非給客戶帶來的價值,。

十三、聰明的創(chuàng)意是風險最大,、成功幾率最小的創(chuàng)新機遇來源,。

不論成功的故事多么誘人，我還是建議企業(yè)家最好放棄以聰明的創(chuàng)意為基礎的創(chuàng)新,。有目的,、有系統(tǒng)的企業(yè)家會對系統(tǒng)化的領域加以分析，這些領域會產(chǎn)生足夠多的機會使任何一個企業(yè)或公共服務機構忙得不亦樂乎,。

十四,、目標明確的創(chuàng)新源于周密的分析、嚴密的系統(tǒng)以及辛勤的工作,，這可以說是創(chuàng)新實踐的全部內(nèi)容,。

成功的創(chuàng)新者都不是“冒險家”,，他們都設法確定所必須承受的風險，然后盡量將風險化解到最低限度,。他們把大部分時間花在對流動資金的預測上,，而非匆匆忙忙去冒險。他們不是“專注于冒險”,，而是“專注于機遇”,。

十五、創(chuàng)新中必須要做的五件事情：

1,、對創(chuàng)新機遇的分析——始于對機遇的來源進行徹底思考,。

2、走出去多看,、多問,、多聽。

3,、目標明確,、簡單明了——每次只做一件事情。

4,、努力去做一件具體的事情,，始于細微之處——只需要少量資金、少量人手,、且針對有限的小市場,。

5、最終目標是要取得領導地位,。

十六,、創(chuàng)新的三大禁忌：

1、不要太聰明——創(chuàng)新必須能由普通人來操作,，過于聰明的創(chuàng)新,，幾乎都會注定失敗。

2,、不要過于多樣化,，不要分心，不要一次想做太多的事情——要專注,。

3,、不要嘗試為未來進行創(chuàng)新——要為現(xiàn)在。

十七,、創(chuàng)新的三個條件：

1,、創(chuàng)新是工作——這意味著它不僅需要知識和大量的聰明才智，還需要專注,，更需要勤奮,、毅力和承諾,。

2,、創(chuàng)新者必須立足于自己的長處,。

3、創(chuàng)新必須與市場緊密相聯(lián),，以市場為導向,。

十八、一旦一個企業(yè)或產(chǎn)業(yè)開始沉迷于過去的成就,，就很難使它再回頭?，F(xiàn)有企業(yè)的成功常常構成創(chuàng)新和企業(yè)家精神的障礙。

十九,、制訂企業(yè)家計劃的三個關鍵點：

1,、制定一個系統(tǒng)的放棄政策——每三年或適當時間，企業(yè)應對每一個產(chǎn)品,、工作程序,、技術、市場,、分銷渠道,、此外還包括每個內(nèi)部員工的工作，進行一次全面的審查,。企業(yè)至少應采取限制措施,，確保人力和資金等生產(chǎn)資源不再被過時的東西所吞噬。當管理者知道在可預見的將來,，現(xiàn)在的產(chǎn)品或服務將被放棄時,，他會全身心投入到創(chuàng)新之中。

2,、要證實這樣一個事實：即現(xiàn)有產(chǎn)品,、服務、市場,、分銷渠道,、程序、技術的繁榮和生命周期都非常有限,，且通常都很短暫,。

3、企業(yè)要列出每項產(chǎn)品或服務及其所針對的市場以及所用的分銷渠道,，以估算每項產(chǎn)品和服務在生命周期中所處的位置,。

二十、企業(yè)家精神的培養(yǎng)需要以下三方面的管理實踐：

1,、管理層應將目光放在尋找機遇上——公司的經(jīng)營報告應該有兩個“首頁”：傳統(tǒng)的首頁列出問題,；另一個則列出所有好于預期,、預算或計劃的領域。一般而言,，重視企業(yè)家精神的公司會舉行兩次經(jīng)營會議：一次專注于問題的解決,；一次專注于機遇的探討。

2,、管理層應該每半年舉行一次集思分享會,，讓表現(xiàn)出色的部門及其負責人分享他們的成功經(jīng)驗。

3,、需派一位高層管理者定期（一年不超過三次）與公司各部門的基層人員舉行非正式座談——讓基層人員了解高層管理者所關心的問題,，以及為什么關心這些問題；另一方面,，也使高層管理者了解基層員工們的價值觀,、愿景及其所關心的問題。而座談會最有價值的成果是使整個公司接受創(chuàng)新,，并“渴望新事物”,。

二十一、為了實現(xiàn)創(chuàng)新,，公司必須建立這樣一種結構：

1,、將全新的具有企業(yè)家精神的項目與舊的、已有的企業(yè)分開組織,。

2,、專為新項目留有一席之地，且必須由高層管理者直接負責——創(chuàng)新項目的工作應直接向“負責創(chuàng)新的管理者”匯報,，而不是向原有組織層級中的直屬上司匯報,。

3、要避免讓創(chuàng)新項目背負過重的包袱——如不能使用傳統(tǒng)的投資回報分析法,、要謹慎處理關鍵人員的待遇問題（可讓他們享受未來利潤的分紅）等,。

4、必須明確負責創(chuàng)新的個人或小組的責任——無論創(chuàng)新的責任落在何人或某個機構身上,，它都應該作為單獨的職責,，作為高層管理者的職責來對待和認識。

二十二,、一般來說,，公共服務機構比最“官僚化”的企業(yè)更難進行創(chuàng)新。每一個服務機構的規(guī)模都有日益擴大的趨勢,，由于利潤并不是這些機構的績效檢驗指標,，因此規(guī)模的大小就成為衡量服務機構成功與否的一個標準，也是它們所追求的成長目標,。

公共服務機構的創(chuàng)新,，大多都是由局外人帶來的,，或是因為遭遇大災難后不得不進行創(chuàng)新。

阻礙公共服務機構發(fā)揮創(chuàng)新和企業(yè)家精神的力量來自機構內(nèi)部,，它已經(jīng)成為機構不可分割的一部分,。

公共服務機構的創(chuàng)新比一般企業(yè)更難的原因主要有：

1、公共服務機構是依靠“預算”來撥款,，而不是根據(jù)成果來獲得報酬——“成功”的標準就是獲取更多的預算撥款,，而不是取得成果,。

2,、服務機構的存在需要依賴眾多因素——不同于企業(yè)主要是為了滿足消費者，服務機構必須滿足每一個人,。

3,、公共服務機構的存在就是要“做好事”，這意味著它們往往將自己的工作看成是一種絕對道德義務,，而不是要用成本/利潤來計算的經(jīng)濟性任務,。

如果公共服務機構固守著那些在變動環(huán)境中無法實施的計劃與方案行事，就會更加無法實現(xiàn)其使命,，結果就是它們更不愿也不能放棄這些永遠不能實現(xiàn)的使命,。漸漸地，它們的處事方式就會像13世紀的封建貴族一樣,，當他們喪失了所有的社會功能之后,，只會寄人籬下，然后運用權力去妨礙和剝削他人,。它們將會變得自以為是,，逐漸喪失合法地位。

二十三,、公共服務機構在培養(yǎng)創(chuàng)新能力上,，需要實踐以下企業(yè)家政策：

1、需要明確地界定使命——想要做什么,？為何存在,？重心應放在目標上，而非行動計劃和方案上,。

2,、應以合乎現(xiàn)實的字眼來表述組織目標——它應該說：“我們的目標是緩解饑餓，而不是消除饑餓,?！?/p>

3、倘若未能達成目標,，則意味著目標設定是錯誤的,，或至少對目標的定義有誤——機構必須假設自己目標的經(jīng)濟意義大于道德意義,，把失敗看做需要不斷嘗試的正當理由是很不理性的。

4,、應將不斷探索創(chuàng)新機遇作為其政策和實踐的一部分,。

二十四、新企業(yè)的企業(yè)家管理應具備以下四項要求：

1,、首先要關注市場——真正的新事物,，總能創(chuàng)造出人們意想不到的市場。新企業(yè)應在創(chuàng)立伊始就假設,，它的產(chǎn)品或服務會在一些意想不到的市場中找到顧客,。

2、其次要有財務的前瞻性,，特別是對現(xiàn)金流和未來資本需求的規(guī)劃——利潤不應是新企業(yè)首先關注的對象,，新企業(yè)應首先注意現(xiàn)金流動、資本和控制,，沒有它們,，利潤就是虛幻的數(shù)字。

3,、要在真正需要并有能力負擔起一支高層管理團隊之前,，就及早將它建立起來——團隊不可能在一夜之間建成，它需要長時間地磨合,。

1）首先,，創(chuàng)始人必須與其他關鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業(yè)的關鍵活動,。

2）其次,，從創(chuàng)始人開始，小組的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作,？我的這些重要同事,，每個人真正擅長哪些工作？”然后,，小組成員應針對彼此的能力和長處達成共識,。

3）再次，要繼問：“我們應該各自負責哪些關鍵活動,？某項具體活動應由誰來負責才最合適,？”等等。

4）最后,，每個主要領域都應設定目標,，每一項關鍵活動的負責人，都應該對下列問題做出回答：“你能為企業(yè)做些什么？我們應該讓你負責些什么,？你在設法達到哪些目標,？何時完成？”

4,、創(chuàng)始人要確立自己在企業(yè)的角色,、工作范圍以及和他人的關系。

每當發(fā)展中的新企業(yè)有了巨大發(fā)展,，或改變經(jīng)營方向（或特性）時,，它的創(chuàng)始人都必須深入思考“我究竟屬于哪個領域”這個問題，創(chuàng)始人應這樣自問：

1）從客觀上看,，企業(yè)今后的發(fā)展需要什么樣的管理方式,？

2）我的專長是什么？在企業(yè)所有需求中,，我可以做出什么獨特的貢獻,？我真正想做的事情是什么？我的信念是什么,？這是企業(yè)真正需要的嗎？我的貢獻是那么重要,、實際和不可或缺的嗎,？

二十五、銀行界有一句古老的金科玉律：在預測現(xiàn)金收入和支出時,，將應付賬款以提前60天支付計算,，而應收賬款以拖后60天入賬計算。

一個發(fā)展中的新企業(yè)應提前12個月知道它將需要多少現(xiàn)金,，何時需要,，以及用于什么目的。

二十六,、新企業(yè)的銷售額（或訂單）每增長40%~50%,，它原有的資本結構將不再適合如此快速的成長。

除了那些能夠作為獨立分部自籌資金的新企業(yè)外,，資本規(guī)劃是生存的必需品,。如果一個成長中的新企業(yè)能事先合理地為資本需求和資本結構做好三年規(guī)劃（這意味著必須假設最大而不是最小的資金需求），那么到將來需要資金時,，通常都不會遇到困難,。如果“臨時抱佛腳”，則多半只能拿自己的生存（通常是獨立性）進行拍賣,。最后,，創(chuàng)始人會發(fā)現(xiàn)他們冒著風險辛勤工作的結果只不過是讓其他人成為富有的所有者。

新企業(yè)必須制訂一套財務體系，來管理企業(yè)的成長,，需要仔細思考企業(yè)的關鍵領域（產(chǎn)品的質量,、服務、應收賬款和庫存,、生產(chǎn)成本……）,，并提前三年建立這些關鍵領域的控制系統(tǒng)。

二十七,、開始時,，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種穩(wěn)妥的做法。這樣,，處于發(fā)展階段的小型企業(yè)就無需給予團隊內(nèi)的成員任何頭銜,，也不必公開宣布。所有這些都可以等到一年左右,，新成立的團隊已發(fā)揮功能時再開始實施,。

早在創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)單憑自己一個人不能勝任管理工作，會出現(xiàn)管理混亂之前,，就必須學會與其他同事合作,，學會信任他人，而且學會如何使他們負起責任來,?？傊瑒?chuàng)始人必須學會成為一個管理團隊的領導,，而非一個擁有許多“隨從”圍繞的“明星”,。

二十八、企業(yè)家戰(zhàn)略大致有以下4種：

1,、孤注一擲,。

2、攻其軟肋,。

3,、找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”。

4,、改變產(chǎn)品,、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。

二十九,、成功實現(xiàn)“孤注一擲”戰(zhàn)略的企業(yè)家,，必須在競爭對手能制造新產(chǎn)品之前，就淘汰自己的產(chǎn)品或工藝,。對成功產(chǎn)品或工藝的后繼產(chǎn)品的研制必須立即著手進行,，且必須投入與以前相當?shù)呐唾Y源,。除此之外，還必須有系統(tǒng)地下調其產(chǎn)品的價格,，保持高價無疑為潛在的競爭對手撐起了一把保護傘,。

在大多數(shù)情況下，最好使用其他戰(zhàn)略——主要不是因為它們的風險相對較低,，而是因為大多數(shù)創(chuàng)新機遇所帶來的成果不足以彌補“孤注一擲”戰(zhàn)略所投入的成本,、努力和資源。

三十,、總是等到別人創(chuàng)造了新事物,，但還差一點兒火候時，才開始伺機行動——這就是“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略,。

與“孤注一擲”戰(zhàn)略相比,，“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略的風險較小。因為,，在創(chuàng)造性模仿者開始行動前,，市場已經(jīng)形成，人們已經(jīng)接受了新企業(yè),，且初創(chuàng)者所遭遇的大部分不確定因素也已消失,，或至少能夠被分析和研究出來，而市場的需求往往遠超初創(chuàng)者的供應能力,。

創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略從市場而不是從產(chǎn)品入手,，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手，它以市場為導向,。采用該戰(zhàn)略有一個重要的前提要求，就是它需要一個快速成長的市場,。

該戰(zhàn)略往往能在高科技領域里發(fā)揮巨大作用,，原因很簡單：高科技創(chuàng)新者最不以市場為中心，而傾向于以技術和產(chǎn)品為中心,。

三十一,、與“孤注一擲”和“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略的目的一樣，企業(yè)家柔道戰(zhàn)略也是旨在取得業(yè)界的領導地位繼而控制市場,，但它并不是與原有的領導者展開正面交鋒,，或至少不會在原有的領導者意識到有競爭存在的領域展開競爭，相反,，它采取的是：“攻其軟肋”,。

運用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略，首先需要對所處的行業(yè)進行充分分析,，要分析生產(chǎn)者以及供應商的關系,，他們的習慣（特別是壞習慣）以及他們的政策。然后，再研究整個市場,，設法找到能取得最大成功,、遭受最小抵制的突破口。

下列5種常見的壞習慣可使行業(yè)的新進者成功地采用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略：

1,、“NIH”（Not Invented Here）即“不是業(yè)界發(fā)明的”——這種自負會使一個企業(yè)或行業(yè)深信,，除非是它們自己想到的，否則任何新發(fā)明都沒有什么價值,。

2,、想從市場撇脂——眼睛只盯著那些能使公司獲取高額利潤的顧客。

3,、迷信質量——生產(chǎn)商通常認為：一件產(chǎn)品的“品質”是由其生產(chǎn)的難易程度以及成本的高低所決定的,，其實不然。產(chǎn)品或服務的“品質”并不是生產(chǎn)商賦予的,，而是由客戶發(fā)掘并愿意為之付錢購買的東西,。

4、對高價格的錯覺——企業(yè)應該始終將“高價格”看做是一種威脅,，而不是一種享受的機會,。

5、追求最大化而不是最優(yōu)化——試圖用同一種產(chǎn)品或服務滿足每一個用戶,，在同一種產(chǎn)品中增添一項又一項的功能,。

在以下3種情況中，運用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略總能獲得特別的成功：

1,、原先確定領導地位的企業(yè)拒絕對意外的成功或失敗事件采取任何措施,。

2、初創(chuàng)者以傳統(tǒng)“壟斷者”的姿態(tài)行事：利用自己的領導地位制定“高價格”戰(zhàn)略,。

——只有“仁慈的壟斷者”才能保住自己的領導地位,，它們會在競爭對手降價之前就自行削減價格，當然,，也會在對手推出新產(chǎn)品之前,，就主動淘汰自己的舊產(chǎn)品。

3,、當市場或產(chǎn)業(yè)機構快速變動時,，采取企業(yè)家柔道戰(zhàn)略也非常湊效。

三十二,、“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的目的是在一個小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位,。一般而言，成功采用此戰(zhàn)略的企業(yè)都是享有實惠,，不圖虛名,，它們常常默默無聞,。事實上，最成功的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的整個著眼點就是盡量讓自己顯得不起眼,。

以下是3種不同的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略：

1,、“收費站”戰(zhàn)略。

占據(jù)收費站位置的公司很難增加或控制自己的業(yè)務,，由于它的產(chǎn)品只是某種程序或某種主要產(chǎn)品的組成部分,，所以無論其產(chǎn)品有多好，價格多便宜,，其銷量只取決于市場對于那種程序或主要產(chǎn)品的需求,。

采用收費站戰(zhàn)略的公司絕對不能利用自己的壟斷地位來剝削、敲詐客戶,，否則,，客戶就會把其他供應商引入這個行業(yè)，或者轉向另一種功能較差但能控制的替代品,。

2,、專門技術戰(zhàn)略

生物學告訴我們，占據(jù)某一個有利生態(tài)利基的物種,，甚至對外部環(huán)境的極小變化都很難適應,，企業(yè)家專門技術戰(zhàn)略也同樣如此。

該戰(zhàn)略有三個要點：

1）在新產(chǎn)業(yè),、新市場或新趨勢形成的早期,，就必須抓住時機，有系統(tǒng)地尋找有關專門技術的機遇,，然后投入研發(fā),。

2）必須擁有與眾不同的獨特技術。

3）必須不斷改進自己的技術,，保持技術的領先優(yōu)勢,。

該戰(zhàn)略有三個不足：

1）必須專注于它們狹窄的專業(yè)領域。

2）需要依賴他人把自己的產(chǎn)品或服務推向市場,。

3）最大的危險是它所擁有的專門技術不再是獨門秘籍。

3,、專門市場戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略與專門技術戰(zhàn)略之間最主要的區(qū)別是,，前者圍繞產(chǎn)品或服務而建立，后者則圍繞市場的專門知識而建立,。而該戰(zhàn)略的最大威脅也與專門技術戰(zhàn)略相同,，就是它的成功讓這種專門市場變成了大眾市場。

三十三,、所有戰(zhàn)略的共同點都是創(chuàng)造客戶,，而這也正是企業(yè)的目的,，也是所有經(jīng)濟活動的最終目的。這個目的可以通過以下4種方式（戰(zhàn)略）達到：

1,、創(chuàng)造效用,。

該戰(zhàn)略的精髓就是依照顧客“自己的方式”去滿足其需求和愿望。在這種戰(zhàn)略中,，價格通常并不重要,，而要看它能否回答：“對顧客而言，什么才是真正的服務和真正的效用,？”

2,、定價。

定價戰(zhàn)略可以讓顧客愿意為他們所要購買的東西——而不是為廠商所生產(chǎn)的東西付錢,。當然,，顧客最終支付的與商品的價格還是一樣的，但是如何支付是根據(jù)消費者的需求和現(xiàn)實情況來決定的,。價格應該反映消費者真正得到的“價值”,，而不是廠商的“成本”。

3,、適應客戶的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀,。

廠商經(jīng)常會談到“非理性的顧客”，但事實上,，根本沒有什么“非理性的顧客”,，我們應該假設顧客都是理性的，只不過他的現(xiàn)實情況與廠商的現(xiàn)實情況不同而已,。

4,、向客戶提供所需的價值。

該戰(zhàn)略秉承的是向客戶提供所需的真正價值,，而不是提供廠商心目中的“產(chǎn)品”,。它關心的是：顧客真正想購買的是什么？

三十四,、越是從用戶的角度出發(fā)——考慮他們需要的效用,、他們所看重的價值和他們所面對的現(xiàn)實情況，企業(yè)家戰(zhàn)略的成功幾率就越大,。

檢驗創(chuàng)新的標準永遠是：它為用戶做了什么,。因此，企業(yè)家精神永遠應該以市場為中心,，以市場為導向,。

三十五、“革命”并不是解決問題的良藥,，它不可預測,，無法指揮或控制,，且總是把權力交給不合適的人。更糟糕的是,，可以預見的革命的結果——恰恰與革命者的承諾相反,。

三十六、創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會,、經(jīng)濟,、產(chǎn)業(yè)、公共服務機構保持高度的靈活性與自我更新能力,。原因有三：

1,、它不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式謹慎進行,。

2,、并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求,。

3,、因為它們是試驗性的，如果沒有產(chǎn)生預期的和所需的結果,，就會很快消失,。換言之，它們務實,，不教條,；腳踏實地，而不好高騖遠,。

總之,，創(chuàng)新與企業(yè)家精神是有目的、有方向和有控制地實現(xiàn)目標,，不會引起流血事件,、內(nèi)戰(zhàn)、集中營或經(jīng)濟危機,。

三十七,、在一個摒棄創(chuàng)新與企業(yè)家精神的經(jīng)濟中，只會留下少數(shù)“耀眼的高科技企業(yè)”,。如果一個國家只有“高科技”企業(yè),，而沒有植根于廣博經(jīng)濟中的“中科技”、“低科技”和“零科技”企業(yè),，就好比只有山峰而沒有山體的山脈一樣。

以知識為基礎的創(chuàng)新,，特別是高科技創(chuàng)新,，從投資到獲利需要有很長的間隔時間,。而在這段漫長的孕育期里，非高科技企業(yè)必須創(chuàng)造足夠的利潤來抵消高科技造成的虧損,，并向它們提供所需的資金,。

三十八、在一個企業(yè)家社會中,，有兩個領域需要大量的社會創(chuàng)新：

1,、第一個領域是制定政策以安置剩余勞動力。

剩余勞動力的數(shù)目并不是很大——1/3的年齡在55歲以上,，按照規(guī)定他們可以提前退休,，還有1/3在30歲以下，這部分人有能力更換工作并自我安置,。我們需要關注的是剩下的那些無處可去的1/3,，他們雖是少數(shù)，卻是核心力量,。

這部分人基本上都缺乏安置自己的能力,，也不懂得如何轉行或更換工作，他們既沒有受過良好的教育,，也沒有技術和社交能力——更糟糕的是他們都缺乏自信,。然而，他們雖然缺乏足夠的能力來幫助自己,，但是卻擁有足夠的能力去反對,、否決和干涉。社會若不好好安置他們——如果只是給一份低收入的工作,，必然會使他們成為一股消極的力量,。

解決之道便是：一方面需要企業(yè)家經(jīng)濟創(chuàng)造出更多新的工作崗位；另一方面,，需要社會進行組織工作,，提供培訓并妥善安置。

2,、第二項領域是一次史無前例的徹底改革,，即有組織、有系統(tǒng)地放棄已經(jīng)過時的社會政策和公共服務機構,。

政府需要制定出一套原則以及廢除舊機構或法規(guī)的程序——這一創(chuàng)新必須盡快進行,。顯然，我們的社會已經(jīng)準備好接受這個重要的創(chuàng)新了,。

三十九,、稅收政策也是一個重要的創(chuàng)新領域——

1、一個企業(yè)家社會所需要的，是一套能夠鼓勵公司將資本從保護昨天的舊事物轉變到創(chuàng)造明天的新事物的稅制,。

以美國稅制為例,，它把出售或清算一家企業(yè)或一種產(chǎn)品線所產(chǎn)生的資金視為收入。實際上,，這筆款項是當初資本的回收,。但按照現(xiàn)行稅制，公司就不得不為這筆錢繳納公司所得稅,。如果公司將這筆錢發(fā)放給股東,，股東就必須繳納個人所得稅。稅法將這筆錢視為普通的“分紅”——即“利潤”的分配,。結果,，企業(yè)不愿意放棄陳舊、過時,、沒有生產(chǎn)力的事物,，反而要保護它們，繼續(xù)在它們身上投入資金,。更糟糕的是,，還派出最能干的人去挽救昨天。

2,、現(xiàn)行稅制應該改進的另一個方面,，就是減輕新企業(yè)和成長中企業(yè)最緊迫的財務問題——現(xiàn)金短缺。

也許有一種辦法,，就是接受經(jīng)濟現(xiàn)實：一個新企業(yè),，特別是一個成長中的企業(yè)，在最初的五六年中,，它所創(chuàng)造的“利潤”純粹是一種賬面上的虛幻,。因此，在最初的幾年中,，成長中的新企業(yè)都不該繳納所得稅,。這和我們不會指望一個快速成長的小孩創(chuàng)造“盈余”，來贍養(yǎng)一個成人的道理是一樣的,。

稅制其實是一種工具,，一種生產(chǎn)者養(yǎng)活非生產(chǎn)者的工具。

日本人成功的一個“秘密”,，就是政府鼓勵資本形成過程中的“漏稅”現(xiàn)象,。雖然日本的媒體和政客經(jīng)常抨擊這個“丑聞”，但是日本卻非常謹慎,，并不采取任何行動來“鏟除這個弊病”,。結果，日本是全世界資本形成率最高的國家。

一個國家若想在企業(yè)家時代保持競爭力,，就必須制定日本式的稅收政策,，以喬裝的半官方形式，鼓勵資本形成,。

四十、與鼓勵企業(yè)家（或至少不妨礙企業(yè)家）的財稅政策同等重要的做法是,，保護新企業(yè)免受政府監(jiān)管,、限制、報告和文書工作的干擾,。

我個人的建議是,，新企業(yè)為應付政府的監(jiān)管、報告和文書而產(chǎn)生的成本,，如果超出其總收入的一定比例（如5%）,，即可向政府要求補貼。

四十一,、政府機構無形成本的增加,，將會耗費大量資金，更重要的是耗費了許多優(yōu)秀人才的時間和精力,。而所有這些無形的政府管理費用完全不會產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益,。可是,，每一個發(fā)達國家的政府都有這種趨勢：強行將最稀缺的資源,，即有能力、勤奮和訓練有素的人派去從事那些最沒有生產(chǎn)力的工作,。

四十二,、無論是對機構還是對個人而言，我們都應鼓勵他們養(yǎng)成靈活多變,、永續(xù)學習并視變化為正常和機遇的習慣,。

企業(yè)家社會的正確假設是：每個人在成年以后還將繼續(xù)學習新知識。這個假設的含義之一是：每個人必須對自己的學習和再學習,、自我發(fā)展和事業(yè)前途負責,。這一假設還意味著，企業(yè)家社會將挑戰(zhàn)傳統(tǒng)教育,。

教育家們必須接受一項最大的挑戰(zhàn),，同時也是最大的機會——學校并不單單只是為年輕人而設立的，也是受過高等教育的成人繼續(xù)學習的地方,。

四十三,、只有在企業(yè)家經(jīng)濟成功、生產(chǎn)力大幅提高的前提下，現(xiàn)代福利國家才能真正存活下去,。