Kata一詞的概念來(lái)自于日本武術(shù),，類(lèi)似于中國(guó)武術(shù)的”套路“,，并在圍棋中大量運(yùn)用，圍棋高手可以從下棋者寥寥幾步棋中通過(guò)KATA（型）來(lái)判斷其水平的高低,。通過(guò)練習(xí)型可令練習(xí)者使用系統(tǒng)的套路替代零碎的招式進(jìn)行練習(xí),，通過(guò)不斷重復(fù)的方法練習(xí)，練習(xí)者的水平能力提升至自然地,、條件反射性地做出高水平的技術(shù)動(dòng)作,。

在《豐田套路》一書(shū)作者介紹了一種明確的、可行的方法來(lái)培養(yǎng)員工所需的改善和指導(dǎo)能力,，以便使持續(xù)改善成為習(xí)慣,，特別針對(duì)是那些不在豐田公司工作的人。Kata這種方法同樣適用于培養(yǎng)人員的改善技能,，通過(guò)刻意練習(xí)也就能夠培養(yǎng)出技術(shù)嫻熟的音樂(lè)家,、運(yùn)動(dòng)員、藝術(shù)家,、廚師,，或是任何你想得到的職業(yè)。

對(duì)于所有的企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō),，擁有一個(gè)準(zhǔn)確并能迅速執(zhí)行自己想法,、理念或者政策的團(tuán)隊(duì)是夢(mèng)寐以求的。然而,，在現(xiàn)實(shí)情況中,，我們卻發(fā)現(xiàn)這幾乎是不可能輕而易舉就能得到,。推進(jìn)精益的企業(yè)越來(lái)越多，針對(duì)于“人員”這個(gè)重要的要素,，大家都有了進(jìn)一步深入認(rèn)識(shí),。管理者不僅僅希望精益咨詢(xún)顧問(wèn)可以協(xié)助他們提升績(jī)效，更期望咨詢(xún)顧問(wèn)可以幫助他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì),，逐步形成可以自主進(jìn)行改善的企業(yè)文化DNA,。

那么該如何培養(yǎng)人呢？幾乎見(jiàn)過(guò)的所有高管,，都認(rèn)為“培養(yǎng)”,、“培訓(xùn)”和“教育”是一回事,或者認(rèn)為企業(yè)聘請(qǐng)外部的培訓(xùn)師或者顧問(wèn)給大家講課就是“培養(yǎng)”人了。其實(shí),，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。

人生而為人，便是有不同的個(gè)性,，即便是雙胞胎,，也會(huì)有不同的性格和情感?！芭嘤?xùn)”,、“教育”是把已有的某些具體的知識(shí)或者技術(shù)教授給那些還不知到的人，或者通過(guò)學(xué)習(xí)書(shū)本上的知識(shí),，讓人自己學(xué)習(xí)后掌握這種知識(shí)或技術(shù),。但是，運(yùn)用和實(shí)踐發(fā)揮則沒(méi)有我們想象的那么簡(jiǎn)單,。練習(xí)過(guò)程中,，需要思考的緯度和運(yùn)用的感情以及把握的情緒等這類(lèi)心里因素卻無(wú)法被“培訓(xùn)”“教育”來(lái)傳授。

企業(yè)的聘請(qǐng)的外部顧問(wèn)可以教導(dǎo)大家如何做事情,，卻無(wú)法教大家去做原先不喜歡但是應(yīng)該做的事情,。所以，我們遣詞造句時(shí),，會(huì)說(shuō)“培養(yǎng)興趣”而不會(huì)有“培訓(xùn)興趣”,、“教育興趣”。就好比是園丁管理一個(gè)花園,，要選好適合養(yǎng)的花木,，然后根據(jù)種屬選擇合適花盆和土壤，同時(shí),，需要掌握何時(shí)澆水,、施肥，何時(shí)需要曬太陽(yáng),。每天觀察這些花草的成長(zhǎng),，定期進(jìn)行除草和修剪,，保證能夠按照自己期望的樣子進(jìn)行生長(zhǎng)。假如結(jié)果和自己預(yù)料的情形有所出入,，就學(xué)要干預(yù)并采取措施,。最后，這是需要持之以恒,，契而不舍的用心去栽培,，才有可能看到滿(mǎn)園春色的一刻。

同理,，上司對(duì)下屬進(jìn)行培養(yǎng)是需要身體力行，對(duì)于工作內(nèi)容進(jìn)行耐心,、仔細(xì)地講解,，把知識(shí)、技術(shù)傳授給自己的部下,，使他們理解,。當(dāng)然，這樣做一次是斷然不夠的,。只能是通過(guò)耐心,、反復(fù)地做，通過(guò)“培養(yǎng)”來(lái)啟發(fā)和引導(dǎo)下屬,。倘若,，依然沒(méi)有辦法達(dá)成目標(biāo),，則需要想辦法找到根本原因并采取措施，并堅(jiān)持做下去。只有具備這種持之以恒的精神才能是一個(gè)合格稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者,。

《Toyota Kata Culture》這本書(shū)告訴大家培訓(xùn)人的答案，書(shū)中描述了公司的管理者針對(duì)打造學(xué)習(xí)型組織的具體方法和套路,，運(yùn)用一個(gè)虛擬案例進(jìn)行詳細(xì)的闡述,。如何做、怎么做,、依據(jù)什么做,，都進(jìn)行了清晰地描述。但是,，此書(shū)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)前提,，案例中的人員都已經(jīng)具備了一定程度上的科學(xué)性思維，實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中不會(huì)是如此簡(jiǎn)單且迅速,，這就需要管理者進(jìn)行不斷的刻意練習(xí),，慢慢改變企業(yè)的管理文化，逐步向?qū)W習(xí)型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變,。顧問(wèn)是無(wú)法替代上司對(duì)于下屬的教育培養(yǎng),，就像是老師無(wú)法替代家長(zhǎng)對(duì)于子女的培養(yǎng),。

具體來(lái)講，培養(yǎng)下屬一定需要關(guān)注四個(gè)要點(diǎn)：

1,、聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)時(shí),，要有謙虛的心態(tài)，不要輕易打斷并橫加指責(zé),。

2,、對(duì)下屬進(jìn)行工作安排時(shí)，一定要講清楚工作的目的與關(guān)注重點(diǎn)

3,、安排下屬工作時(shí),，要給予做夠信任并授權(quán)，同時(shí)在過(guò)程中對(duì)于工作的進(jìn)度進(jìn)行定期把握和指導(dǎo)

4,、用心和行動(dòng)來(lái)引領(lǐng)下屬，讓其感動(dòng),。

在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候,，會(huì)聽(tīng)到有些管理干部感嘆自己下屬的能力不夠，或者是沒(méi)有好的人才。每每聽(tīng)到這樣的論述，我在心里想，人與人之間本身的智力差距并不是十分大，既然是可以通過(guò)學(xué)業(yè)考試和人事面試,，同時(shí)成為公司的中基層管理者,，基本的要求一定是滿(mǎn)足,，那么為什么就不能做好事情呢,？在日企有一句話(huà)：“徒弟沒(méi)做好，都是師傅沒(méi)有教好”,。

我個(gè)人認(rèn)為,，說(shuō)出這種話(huà)的管理人員多是沒(méi)有花時(shí)間和經(jīng)理去培養(yǎng)自己的下屬。形成這樣的現(xiàn)象,，無(wú)外乎是兩個(gè)原因,。

第一，他們?nèi)绻ㄙM(fèi)時(shí)間去培養(yǎng)自己的下屬,，將來(lái)下屬成長(zhǎng)了,，有可能將來(lái)會(huì)被替代掉。這就是我們常說(shuō)的“教會(huì)徒弟,，餓死師傅”,。為什么會(huì)這樣呢,？那是因?yàn)樗麄冏约悍艞壛顺砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì),，每天做著相同的工作,，不去思考,，不去發(fā)問(wèn)，不去挑戰(zhàn),。讓自己始終處于舒適區(qū),，從不把自己置于挑戰(zhàn)區(qū),?？吹絼e人有困難，也不會(huì)伸手援助。這樣的管理者不會(huì)授權(quán)給自己的下屬，更不會(huì)定期對(duì)下屬的工作進(jìn)行跟進(jìn)指導(dǎo)，結(jié)果就是也培養(yǎng)不出來(lái)手下,。

第二，這種類(lèi)型的管理者處在一個(gè)對(duì)于改善嘗試不夠?qū)捜莸钠髽I(yè)文化中,，他們膽小怕事,，擔(dān)心讓自己的下屬去做，一旦出了問(wèn)題,，自己要承擔(dān)責(zé)任。這樣的管理者最大的特征就是,，取得了成績(jī)，一定會(huì)自己出來(lái)表功,，但是出了問(wèn)題，首先會(huì)推出自己的手下人出來(lái)承擔(dān)后果，絕不會(huì)主動(dòng)承擔(dān),。

綜上所述,，培養(yǎng)人是需要全身心的投入自己的精力,，這是需要一種信念,，同時(shí)要有不達(dá)目的誓不罷休的使命感。通過(guò)培養(yǎng)人進(jìn)一步提高管理者自身的素質(zhì),，能力,，形成企業(yè)超良好方向發(fā)展的動(dòng)力，這也是企業(yè)管理者專(zhuān)業(yè)性的體現(xiàn),。

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