自2008年全球金融危機之后，世界經(jīng)濟一直處于下行的階段,，至今都還會完全恢復(fù),。美國管理泰斗亨利·明茨伯格在危機爆發(fā)后，曾一針見血地指出,，危機的爆發(fā)歸咎于管理不當,。“太多的公司‘領(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果，而把自己的企業(yè)變成垃圾,，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展,。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機,?！?/span>

亨利明確指出美國商界流行的企業(yè)管理模式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”。這類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者負責制定宏大的戰(zhàn)略,，做艱難的決策,，勝利完成龐大的并購，同時通過大規(guī)模裁員來縮減日常開銷,。他們與下屬員工隔離開來,，遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。

“公司的CEO們向下層傳達各種業(yè)績目標,，并要求他們一定要達成目標,，哪怕為此不擇手段?！泵鞔牟衽u這種領(lǐng)導(dǎo)者,，不切實際，只知道宣布一個數(shù)字,，要求別人去實現(xiàn),。“高管們不清楚企業(yè)當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么,。這是何其巨大的管理失?。　?/strong>

這種管理層面上的錯誤正是美國次貸危機的“罪魁禍首”,。在華爾街的金融機構(gòu)里,，領(lǐng)導(dǎo)者制定業(yè)績目標,，讓手下的股票經(jīng)理們?nèi)ミ_成那些數(shù)字。員工們完成不了目標就只能卷鋪蓋走人,。接著恰逢次級貸款債券面世,，一切都“水到渠成”。

這種脫離企業(yè)實際,、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo),，曾經(jīng)風行于市場經(jīng)濟最發(fā)達的美國。可如今早已在全球遍地開花,！之所以如此洶涌,，明茨伯格認為主要原因在于,，多年以來理論界和實務(wù)界區(qū)分,，放大了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異。

領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情”的人,，管理者則是“正確地做事”的人,。

在這種區(qū)分下，領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作是制定戰(zhàn)略目標,，激勵下層員工完成目標,，而管理者則負責具體的施行。涇渭分明的分工,，讓許多領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生優(yōu)越感,，認為自己不需要親力親為，殊不知長此以往,，領(lǐng)導(dǎo)與管理的切割只會拖累公司的辦事效率,，導(dǎo)致信息在傳播過程中失真，這也是為何一項決策往往達不到預(yù)期效果,，甚至背離的深層原因,。

英雄式領(lǐng)導(dǎo)的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司,，都需要新的,、更多的領(lǐng)導(dǎo)力來解決問題。但是,，明茨伯格對此不能茍同,，“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力，他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力,，剛剛好的領(lǐng)導(dǎo)力,。”

在明茨伯格看來,，解決組織失衡,、管理錯誤的關(guān)鍵,，是施行投入型的管理模式，把企業(yè)當作社群來重建,，發(fā)揮社群力,。

明茨伯格首次提出“社群力”的這一個概念，對管理者來說,，社群力就是把組織打造成社群的能力,，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感,，相互關(guān)愛,、彼此關(guān)心，共同熱愛組織,，維護組織的利益,，而不是只顧攫取自己的個人私利。具體而言,，可以從從一小撮有承諾,、有擔當?shù)慕?jīng)理們開始打造社群。常人對于公司里的小團體有種本能的反感,，但在創(chuàng)建強大的社群上,，小團體要比偉大的領(lǐng)導(dǎo)力或者單獨的培訓更有效。

當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗,，并對其經(jīng)驗進行反思的時候,，社群集體感就在組織中扎下了根。員工在工作失敗中總結(jié)反思,，并產(chǎn)生洞見,，這些洞見=匯聚一起，最終成為公司的大戰(zhàn)略的基石,。

接著,，一個小群體能促使當更多小群體的誕生，積少成多,，慢慢地變革就能遍及整個組織,。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播,。當組織成員走出公司,，以負責任的、互利共贏的方式,，積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中,，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。

正如明茨伯格所言,，“是時候把管理與領(lǐng)導(dǎo)力一起帶回,，回歸于腳踏實地了,。”