這是一個失衡的世界,?！拔覀儽贿^分領(lǐng)導(dǎo)，而被管理不足,?！焙嗬っ鞔牟瘢℉enry Mintzberg）指出，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特權(quán)和貪欲,，在許多社會中政府,、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態(tài),，尤其需要打造并發(fā)揮社群力,，把企業(yè)當(dāng)作社群來重建。
亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)(McGill University)管理學(xué)院的資深教授,，被世人譽為最具原創(chuàng)性的管理大師和當(dāng)今世界最優(yōu)秀的一個戰(zhàn)略思想家,。
1998年，亨利·明茨伯格教授出版了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的集大成之作—《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement),，對戰(zhàn)略這個企業(yè)管理者最感興趣,，又最感困惑,，似乎無法穿越的荊棘密布的原始叢林,，進行了極具創(chuàng)新精神的梳理,。他剖析了十種不同的戰(zhàn)略思想流派的貢獻(xiàn)和局限，并從中綜合出了一個具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的戰(zhàn)略形成框架,。
“我們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就如同盲人摸象,，沒有人具有審視整個大象的眼光?！痹诤嗬っ鞔牟窠淌诳磥?，正如盲人摸象寓言中的六個盲人一樣，每一種戰(zhàn)略思想流派的獨特觀點只是聚焦于戰(zhàn)略形成的某一方面,。在某種意義上,，每一種觀點都是片面且夸張的；但從另一個角度看,，它們又都是非常有趣且深刻的,。而《戰(zhàn)略歷程》的目的就是“幫助我們理解戰(zhàn)略‘這頭大象’的全貌”。
實際上,，亨利·明茨伯格教授不僅僅在戰(zhàn)略領(lǐng)域做出了開創(chuàng)性研究,，穿越了戰(zhàn)略管理的曠野。在組織與管理(尤其是管理者工作)這兩個領(lǐng)域,，他的研究也是前無古人,，穿越了管理與組織的曠野。
管理工作的本質(zhì)
1973年,，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of ManagerialWork）,。他系統(tǒng)地觀察了5位首席執(zhí)行官每天管理工作的內(nèi)容，做了相關(guān)的實證研究,，閱讀了大量文獻(xiàn),，在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色,。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位?，F(xiàn)在，先讓我們重溫這一經(jīng)典：
這項研究發(fā)現(xiàn),，管理者最初是被定義為正式掌管組織單位的人,，他所具有的正式權(quán)力讓他在組織中獲得了有著特殊地位的職位。正式的權(quán)力和地位使得管理者具備了三種人際關(guān)系角色,。其中第一種也是最簡單的一種角色就是“名義領(lǐng)袖”,，管理者有義務(wù)在各種正式場合中代表他的組織；第二種角色是“聯(lián)絡(luò)官”,，他需要與公司外部的同行以及其他人進行互動,，贏得支持，獲取信息,；第三種角色是“領(lǐng)導(dǎo)者”,，它決定著管理者與下屬的關(guān)系,，包括激勵下屬、人員配置等,。
人際關(guān)系角色將管理者置于獲取信息的獨特位置,。他與外部的聯(lián)系帶來了特殊的外部信息，同時作為“領(lǐng)導(dǎo)者”的活動又使得他成為組織信息的焦點,。于是管理者成為組織的特定類型信息的神經(jīng)中樞,，承擔(dān)起信息傳遞的三種角色。
信息傳遞的第一種角色是“監(jiān)控者”,，管理者是信息的接收者和收集者,，所以他對組織有著透徹的了解；第二種角色是“傳播者”,，管理者把特定的信息傳播到組織內(nèi)部,；第三種角色是“發(fā)言人”，把組織的信息傳播到它所處其中的外部環(huán)境中,。
管理者在信息方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢,，他的特殊地位和權(quán)力使得他在組織的重大戰(zhàn)略決策系統(tǒng)中處于中心位置，扮演著四種決策制定的角色,。這些角色分別是：“創(chuàng)業(yè)者”,，負(fù)責(zé)發(fā)起公司變革；“故障排除者”,，在組織受到威脅時臨危受命,；“資源調(diào)配者”，負(fù)責(zé)決定公司資源的用途,；“談判者”,，負(fù)責(zé)在必要時代表組織進行談判。
《管理工作的本質(zhì)》出版后,，亨利·明茨伯格教授逐漸意識到,，這本書僅羅列出各種管理角色(雖然這在當(dāng)時已是偉大創(chuàng)舉)，并沒有對管理進行完整全面的描述,?！爱?dāng)時我還以為自己提出了一種模型，后來我才逐漸認(rèn)識到,，那不過是我列出的又一份清單而已,，盡管我的清單里有一些箭頭?！?em>(參見圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的左半部分,。)
從20世紀(jì)90年代 開始，他致力于構(gòu)思“一種管理模型”。他又開始了沒日沒夜的文獻(xiàn)閱讀,、實證研究和實地觀察,。不過，這一次他把實地觀察的對象數(shù)量擴大到了29位管理者,，涵蓋了高層、中層和基層三個級別,，而不像第一次那樣只局限于高層管理者,。這項研究成果作為《管理進行時》(Managing)一書于2009年出版。
功夫不負(fù)有心人,。亨利·明茨伯格教授最終完成了他苦苦追尋的管理模型,。“多年來,，經(jīng)過十多次嘗試,，我終于制成了頗合自己心意的那一頁紙(管理模型)?！?/font>
這個模型(參見圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的右半部分)將管理者置于中間,，下面是他直接負(fù)責(zé)的單位，上面的一邊是組織內(nèi)的其他單位,，另一邊是與單位有關(guān)的外部世界(比如客戶),。
管理活動發(fā)生在三個層面上，其內(nèi)容從抽象到具體,，即從借助信息到利用人員,，直至最后直接采取行動。
在每個平臺上,，管理者都要同時扮演兩種角色,。在信息平臺上，管理者要向四周傳播信息并(對內(nèi)部)控制信息,。在人員平臺上,，管理者要(在內(nèi)部)領(lǐng)導(dǎo)并(與外部)聯(lián)絡(luò)。在行動平臺上,，管理者要(在組織以內(nèi))行動并處理(組織以外的)各項事務(wù),。處于中間位置的管理者，在自己的腦海中構(gòu)思工作框架(規(guī)劃工作重點等)和安排工作日程,。
與1973年的管理角色清單相比,，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三個鮮明的特色：環(huán)境的要素被納入了模型；管理活動的三大類別被三大平臺取代,；管理活動類別中的決策制定更換為三大平臺中的行動,。
環(huán)境對組織管理工作的重要意義不言而喻。一個企業(yè)組織包含了多個單位組織，如果一個人負(fù)責(zé)整個企業(yè)組織的管理(比如CEO),，那么影響他的管理工作有效性的環(huán)境因素,，就包括企業(yè)外部的環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境因素。如果一個人只是負(fù)責(zé)企業(yè)組織中某個單位的管理(如某個部門經(jīng)理或某個事業(yè)部總經(jīng)理),，影響他管理有效性的環(huán)境因素,，則既來自企業(yè)外部，又來自企業(yè)內(nèi)部的其他單位,，而且來自本單位,。
把抽象、無形的管理活動類別調(diào)整為具體,、有形的平臺,，有利于管理者樹立平臺的思維，在當(dāng)今“平臺決勝”的時代中占得先機,。
用“行動”代替“決策”,，彰顯了亨利·明茨伯格教授強調(diào)管理實踐性和技藝性的一貫思維。在他的創(chuàng)新性管理思想中,，行動是至關(guān)重要的,。比如他認(rèn)為戰(zhàn)略大多不是由高層管理者深思熟慮地規(guī)劃出來的，而是在員工解決實際問題的行動中涌現(xiàn)出來的,；比如他呼吁拋棄脫離實際,、浮于表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，代之以腳踏實地的投入型管理,。
領(lǐng)導(dǎo)太多,，管理太少
由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機，導(dǎo)致世界經(jīng)濟至今仍然沒有完全恢復(fù)元氣,。危機發(fā)生不久,，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的,，而是管理的,。“太多的公司‘領(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果而把自己的企業(yè)變成垃圾,，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展,。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機,?！?/font>
在他看來，美國商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)(Heroic Leadership)”,。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略,，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員,。他們一馬當(dāng)先,，遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。
“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標(biāo),，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標(biāo),。”亨利·明茨伯格教授批評這種領(lǐng)導(dǎo)者,，只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo),，然后要求別人去實現(xiàn)，而不是腳踏實地,，幫助提升績效,?！案吖軅儾磺宄髽I(yè)當(dāng)下的實際運營情況,，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??！”
這正是美國次貸危機的“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｔ谀切┧^藍(lán)籌的金融機構(gòu)里,，高管制定業(yè)績目標(biāo),，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_(dá)成目標(biāo)。假設(shè)你是其中的一個經(jīng)理,，你被告知：要么完成目標(biāo),，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至,，你會怎么做,？
“我的領(lǐng)導(dǎo)都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢,？”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思,，“那些專家，那些媒體,，更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利,，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾,？而且,，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風(fēng)險問題,，所以我把它們?nèi)抠I下,，至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些。”
亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導(dǎo),，風(fēng)行于市場經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的美國,。可是放眼全球,，放眼中國商界,，何嘗不是如此呢？
脫離企業(yè)實際,、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo)浪潮之所以如此洶涌,，亨利·明茨伯格教授認(rèn)為主要原因在于，多年以來理論界和實務(wù)界區(qū)分,、放大,、鼓吹了領(lǐng)導(dǎo)者(或“領(lǐng)導(dǎo)”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情”的人,，管理者則是“正確地做事”的人,。
在這種區(qū)分下，領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo),，激勵團隊合作,，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任,；管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行,。可是,，“如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎激勵團隊合作,，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎長期眼光,，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn),？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’,，那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門,？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？”亨利·明茨伯格教授反問,。
在他看來,，對領(lǐng)導(dǎo)和管理做如此切割，讓越來越多的人相信,，領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的,。領(lǐng)導(dǎo)者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)?！斑@種觀點只會孤立處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人,，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感,。”各種組織中的小社會于是失去了平衡,。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導(dǎo)”的特權(quán),，而且，在經(jīng)濟學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下,，其貪欲也膨脹起來,，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來,，本應(yīng)由政治力量組成的政府部門,、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài),，就這樣被打破了,。
英雄式領(lǐng)導(dǎo)的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司,，都需要新的,、更多的領(lǐng)導(dǎo)力來解決問題。但是,，亨利·明茨伯格教授對此不能茍同,，“我認(rèn)為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力,，他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力,，也許是一種更古老的領(lǐng)導(dǎo)力：剛好足夠的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/font>
打造社群型企業(yè)
在亨利·明茨伯格教授看來,，解決組織失衡、社會失衡問題的關(guān)鍵,，是采用投入型管理(Engaging Management),，來取代英雄式領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展并發(fā)揮社群力,，把企業(yè)當(dāng)作社群來重建,。
“社群力(communityship)”是亨利·明茨伯格教授首創(chuàng)的一個概念，它的內(nèi)涵介于個人的領(lǐng)導(dǎo)力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間,。對管理者來說,，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中,，組織成員擁有很高的集體歸屬感,，同事之間彼此關(guān)愛，關(guān)心大家的工作,，熱愛共同的組織這個家園,，維護共同的更大的組織利益,，而不是只顧攫取自己的個人私利。
如何把一個作為“人力資源”組合集體的公司,，變成由一個又一個活生生的“人”構(gòu)成的社群的機構(gòu),？換句話說，如何把英雄式領(lǐng)導(dǎo)變成投入型管理(這兩者的區(qū)別,，請參見表“英雄式領(lǐng)導(dǎo)與投入型管理的對照”),？
亨利·明茨伯格教授在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實戰(zhàn)型培訓(xùn)項目中，總結(jié)出了五條經(jīng)驗：
在一個組織里打造社群,，最好從一小撮有承諾,、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示,，在創(chuàng)建強大的社群上,，小團體要比偉大的領(lǐng)導(dǎo)力或者單獨的培訓(xùn)更有效。
當(dāng)這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗,，并對其經(jīng)驗進行反思的時候,，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的,，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們?nèi)级笮?，所以?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏,，反思反?。耗莻€客戶真正的意思是什么？為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會這么難,？
在這些反思中產(chǎn)生的洞見,，自然地啟動了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略,。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現(xiàn),，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學(xué)習(xí)并逐漸形成的,。
當(dāng)這些最初的小群體推動變革時,，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織,。當(dāng)人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時,，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當(dāng)組織成員走出公司,，以負(fù)責(zé)任的,、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中,，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了,。
德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中,，有個人說：“沒有英雄的國家是多么不幸啊,！”伽利略則回答說：“不,！需要英雄的國家才是不幸的?！?/font>
在亨利·明茨伯格教授看來,，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo),，而是扎根于組織土壤中的投入型管理,。“是時候把管理與領(lǐng)導(dǎo)力一起帶回,，回歸于腳踏實地了,。”
