2015年是維修連鎖企業(yè)成立的大年,，主機廠背景的車享家和好修養(yǎng),、4S集團背景的東方上工、中石化背景的易捷·澳托貓,、汽車保養(yǎng)直營連鎖兔師傅等都在這一年成立,，資本也在同年大量涌入汽車后市場。

特別是在2017年和2018年,，資本市場對汽車后市場的關(guān)注重心,，漸漸從前兩年的互聯(lián)網(wǎng)O2O模式轉(zhuǎn)向維修連鎖品牌的線下實體門店。從2017年開始,，連續(xù)兩年都有超過10家維修連鎖品牌獲得融資,。2019年年初，集群車寶和百順汽車也相繼完成融資。

資本的介入幫助維修連鎖品牌實現(xiàn)快速擴張,，擴大規(guī)模效應和品牌效應,。另一方面，資本同樣青睞能快速擴張的連鎖模式和品牌,。

回顧近兩年完成融資的維修連鎖品牌,，無一不是在全國或區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了規(guī)模化和品牌化,，建立了一套標準化體系,，并在潛移默化當中聚合了自身的連鎖擴張推動力。

通過對這些連鎖品牌的觀察和研究,，我們認為主要存在四種類型的連鎖擴張因素,，分別是人員、供應鏈,、用戶和地理位置,，領(lǐng)先的連鎖企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢，吸引資本加碼并進一步影響市場格局,？

我們先看人員驅(qū)動的維修連鎖企業(yè),。一旦建立了標準化的人員招聘和培訓機制，人員可以成為連鎖企業(yè)擴張的重要驅(qū)動力,，幫助企業(yè)迅速開疆辟土,，在不同地域站穩(wěn)腳跟。

反過來看,，連鎖企業(yè)擴張的最大阻礙之一,，就是人員。關(guān)于人員驅(qū)動型的維修連鎖發(fā)展,，你有什么見解,？

Q：人員是連鎖發(fā)展關(guān)鍵驅(qū)動嗎？

A：我們可以從維修門店的人員流失情況看這個問題,。一部分有經(jīng)驗有技術(shù)的維修技師,，離職后的選擇是自立門戶，就近或回家鄉(xiāng)開設(shè)維修門店,。從某種程度上來說,，優(yōu)秀的從業(yè)者就是移動的維修門店，甚至有能力在全國范圍內(nèi)覆蓋一定數(shù)量的線下實體,。

回過頭看連鎖企業(yè),，如果向行業(yè)持續(xù)輸出優(yōu)秀人才,，配以合理的員工激勵甚至合伙人機制,，可以通過內(nèi)部人員挖掘來擴大連鎖規(guī)模。人員是一種有效而長久的連鎖發(fā)展驅(qū)動力。

Q：有哪些典型的維修連鎖企業(yè)在做類似事情,？

A：華勝,、愛義行和車百惠在某種程度上都依賴人員擴張自己的門店。當然,，華勝同時在推行“服務(wù)產(chǎn)品化”的概念,，愛義行則很注重八大業(yè)務(wù)的標準化。AC汽車通過與車百惠的溝通,，我們了解到他們在合伙人制度上的做法比較有代表性,。

Q：車百惠是如何利用人員來加速連鎖發(fā)展？

A：據(jù)AC汽車了解,，車百惠的大部分門店是300-400平米規(guī)模,，在武漢和襄陽兩個地區(qū)。在新建一家門店之前,，車百惠首先測算門店的建店成本,。店長出資20%-30%，三個部門主管出資5%-10%,，車百惠出資50%左右,。

門店運營獨立核算，財務(wù)由總部統(tǒng)一管理,，總部對門店的資金往來核算精確到日,，收支兩條線管理。以投資額為標準,，按照銀行同期的貸款利率和存款利率進行結(jié)算,。超過投資額，門店要向總部支付資金使用利息,，門店多回總部的資金,，總部也向門店支付利息。

例如門店投資100萬,，100萬就是門店的可用資金,，如果這個月超額使用110萬，多出來的10萬塊錢,，門店就要向總部出利息,；如果只用了90萬，總部付給門店10萬塊錢利息,。100萬包含門店全部的投資運營費用：門店租賃,、裝修、設(shè)備,、產(chǎn)品項目,、水電費,、辦公費、生活費等,。

在車百惠的體系當中,，店長和主管有正常的崗位薪酬和崗位績效，保證其收入穩(wěn)定性,。店長和主管第一重身份是合伙人,，第二重身份是經(jīng)營者。到了年終,，全部工資,、年終獎發(fā)完了之后，店長和主管按照股份比例進行分紅,。

每年的考核是一個詳細而復雜的體系,，盈利指標占到50%-60%，其他指標包括：客戶管理（新客戶數(shù)量,、老客戶流失率,、老客戶復購率）、團隊管理（主管培養(yǎng)數(shù),、人員流失率）,、門店安全事故等。

有一句話叫做“員工的工資最高,，公司的成本最低”,，對于維修行業(yè)人員來說，工資待遇是最重要的因素之一,。據(jù)透露,，在行情好的2014年左右，店長收入是普通店長的五倍,，一般行情下收入也比平均水平高不少,。在可預見的收入下，人員的積極性和自主性很高,，可以參考零售業(yè)的胖東來,。

另外，在培訓方面,，車百惠提供五大類型的培訓,，從內(nèi)部培訓到外部培訓，從技術(shù),、服務(wù)到管理,。同時設(shè)置晉升機制，對于技術(shù)人員,，每半年評選一次,，對于管理人員,，每年評選一次。一套標準化的人員管理機制,，讓車百惠發(fā)展到30多家門店,。

Q：這種模式的擴張速度如何,？

A：人員培養(yǎng)是一個長期過程,，即便是在一套標準化流程下，也不是一件速成的事情,。與此同時,，定位于綜合維修業(yè)務(wù)的連鎖品牌，由于技術(shù)性更為復雜,，對于人員的依賴就更強,。

相較而言，有互聯(lián)網(wǎng)加持的途虎,，也只是將大部分精力放在輪胎業(yè)務(wù)上,，無論是合作店還是工場店，發(fā)展速度都相對較快,。其他專注某一類細分業(yè)務(wù)的連鎖品牌發(fā)展速度也很快,。

總體來看，依靠人員進行擴張,，相比于互聯(lián)網(wǎng)基因的途虎和專做保養(yǎng)業(yè)務(wù)的幾家北方企業(yè),，是一種相對較慢的發(fā)展模式。以湖北車百惠為例,，車百惠在2013年之前有2家門店,，從2013年開始擴張，所有新開門店采取合伙人制度,，店長和主管控股,，到2019年年初門店數(shù)量擴張到30多家，平均一年新開6家左右,，兩個月1家,。

Q：這種模式的優(yōu)劣勢分別是什么？

A：優(yōu)勢：這種模式可以保證新開門店的盈利水平,、服務(wù)能力和品牌口碑,。單店的服務(wù)能力和盈利水平很大程度上取決于人員素質(zhì)，雖然互聯(lián)網(wǎng)能夠輔助建立服務(wù)流程標準化,，但是技術(shù)層面的能力只能由人員擔當,。過去幾年O2O平臺被人詬病的主要原因之一就是線下服務(wù)能力跟不上擴張速度，導致口碑低下,，本質(zhì)上是管控能力弱,。人員擴張就是強管控模式,，使得企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，進退自如,。

劣勢：擴張速度緩慢是典型的劣勢,，很容易被認為生意意識過重，在資本層面不受重視,。另外,，人員受到區(qū)域限制，很難向全國范圍推廣,，因此這種模式往往局限在區(qū)域發(fā)展,。

Q：對于區(qū)域連鎖有何借鑒意義？

A：區(qū)域連鎖的優(yōu)勢在于熟悉當?shù)乜颓?，在區(qū)域形成品牌影響力,，員工大多來自本地，容易溝通和管理,，穩(wěn)定是其最大競爭優(yōu)勢,。正因為這些特性，人員驅(qū)動很適合區(qū)域連鎖在當?shù)爻掷m(xù)深耕發(fā)展,。

但是區(qū)域連鎖若想要往全國發(fā)展,，人員驅(qū)動力稍顯不足，一是本地合適的人才不易往外遷徙開拓,，二是外地人才的招聘,、培養(yǎng)、管理等需要遠程操作,，很難把控,。人員也是制約定位于綜合服務(wù)的維修連鎖品牌在全國發(fā)展的重要原因之一。

案例討論：分析過人才驅(qū)動的維修連鎖企業(yè)發(fā)展模式之后,，對你的企業(yè)發(fā)展有借鑒作用嗎,？你認為他們下一步發(fā)展的瓶頸是什么，怎樣才能更好更快擴張,？