華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁張文鋒曾說過,，一個企業(yè)沒有管理問題，只有經(jīng)營問題,，任何一個企業(yè),，不管你的規(guī)模有多大,，沒有真正意義上的管理問題,，只有經(jīng)營問題。

他還有個觀點(diǎn)很犀利：小企業(yè)少用管理,，多用機(jī)制,。

“什么是小企業(yè)？

我認(rèn)為在中國市值200億以下的企業(yè)都叫小企業(yè),，能用機(jī)制用機(jī)制,，因?yàn)槿魏我粋€管理的手段都是有成本的，很多小企業(yè)承受不了這樣的成本,?！?/p>

振聾發(fā)聵。

（1）

好多公司生存和發(fā)展困難,，關(guān)鍵是因?yàn)橐淮蠖褑栴}沒有得到解決,，而其中最難的問題是老板的理念落伍于時代，就像現(xiàn)在連量子計算機(jī)都發(fā)明出來了,，可你的腦子里還運(yùn)載著Win95操作系統(tǒng),，不出問題才怪。

這不是招幾個管理,、學(xué)幾門課程就可以解決的,，當(dāng)一把手就是問題本身的時候，再多的管理和制度建設(shè)也不過是對破房子刷漆,，知其然而不知其所以然,，修修補(bǔ)補(bǔ)解決不了根本矛盾。

在一個去中心化的思維和互聯(lián)網(wǎng)思維洶涌而來的時代,，雇傭思維已經(jīng)事實(shí)上成為一種陳舊的生產(chǎn)關(guān)系的余光,，先進(jìn)生產(chǎn)力呼喚新生產(chǎn)關(guān)系的來臨，可簡單套用股權(quán)激勵和合伙人機(jī)制就能萬事大吉嗎,？

張文鋒認(rèn)為,，股權(quán)激勵仍然是一個中心化思維,，股權(quán)激勵的實(shí)質(zhì)仍然是：我是老板，你是員工,，你干得好,，我給你來根胡蘿卜，短期是獎金,，長期是股權(quán),，仍然是一個雇傭和被雇傭的關(guān)系。

而合伙人機(jī)制不是,，我跟你有共同事業(yè)的理想,，我跟你的能力上有差異，我們兩個加起來能把事情干得更好,，我們形成合伙,，依據(jù)貢獻(xiàn)的大小、資金的貢獻(xiàn),、能力的貢獻(xiàn),、智力的貢獻(xiàn)、資源的貢獻(xiàn),，我們雙方形成合作股權(quán)的比例,，然后賺取短期的收益價值、賺取長期的資本價值,。

但合伙人機(jī)制有一個前提是共擔(dān),，“沒有共擔(dān)為前提的話，任何的合伙人機(jī)制會理解成是一個分配機(jī)制,，而不是一個激勵機(jī)制,。”

「它是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維,，把技術(shù),、資本、產(chǎn)能,、資源,、智力等等價值創(chuàng)造相關(guān)方，共擔(dān),、共創(chuàng),、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制?！?/p>

判斷一個公司是不是合伙人機(jī)制很簡單,，就是看它有沒有形成分工和協(xié)同，而且是基于分工和協(xié)同產(chǎn)生了更大的組織效率，產(chǎn)生了更大的價值,；有沒有沒有產(chǎn)生增量價值,，而不是在存量價值上的分配———存量分配等于搶劫。

把一群人放到一起,，這幾個人各自干各自的,，沒有分工協(xié)同地組織優(yōu)化原則，那只是一伙人機(jī)制,，烏合之眾,。

（2）

增長即經(jīng)營。

有些公司止步不前,，或走下坡路,，即是失去了增長的動力，也可以說是經(jīng)營出了問題,。

溯本求源,，經(jīng)營問題的根本要看公司的核心決策者是誰。

振華港機(jī)創(chuàng)始人管彤賢老先生說過,，任何一個企業(yè),，你要有三兩個、三四個人真正能夠團(tuán)結(jié)起來一起就沒事,，這個團(tuán)隊(duì)非得跟你走不可。假如人權(quán)全在你手上,，別人怎么能有想法,？企業(yè)怎么能發(fā)展？

事實(shí)上,，在日趨激烈的人才競爭和市場競爭狀況下,，公司只有兩條路，不進(jìn)則退,，要么做強(qiáng),，要么茍延殘喘。

公司越大,，一個決策核心犯錯誤的概率就越大,，人力有時而窮，一個人的力量根本無法負(fù)擔(dān)讓公司持久發(fā)展的責(zé)任,，大量案例說明,，強(qiáng)勢老板的剛愎自用，往往形成一種團(tuán)隊(duì)依賴的文化氛圍,。

唯唯諾諾的員工也支撐不起一個強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì),。

而團(tuán)隊(duì)不強(qiáng),，產(chǎn)品,、營銷,、市場,、業(yè)績之類只是空談。

所以,，公司經(jīng)營,，本質(zhì)上就是對人力資源的經(jīng)營。

（3）

經(jīng)營的邏輯,。

“從經(jīng)商置業(yè)的觀念發(fā)展到企業(yè)家精神,，這是一種經(jīng)濟(jì)文明的換代發(fā)展?！?/p>

上海工經(jīng)聯(lián)主席張肇麟指出,，先不說企業(yè)價值以客戶價值為基礎(chǔ)的理念，就說現(xiàn)代一間普通中小企業(yè)創(chuàng)造價值的能力早已超出了老板養(yǎng)家活口的規(guī)模,。企業(yè)家,、職業(yè)經(jīng)理群體、廣大員工聚集在一個實(shí)體上面,，這個實(shí)體如果不能誠懇地獻(xiàn)身于某項(xiàng)使命,，她都無法形成持續(xù)發(fā)展的有效戰(zhàn)略！投機(jī)性的企業(yè)做不到持續(xù)創(chuàng)新,、永續(xù)經(jīng)營,。客戶價值才是載舟之水,。一句話,，沒有這境界就不算企業(yè)家。充其量算一個財主,、商人,。企業(yè)家的社會責(zé)任將成為起碼的安身立命之本。

這也是古人倡導(dǎo)的志存高遠(yuǎn),、胸懷天下的精神,，只有兼濟(jì)天下的精神旗幟樹立起來了，各路人才和資源才能吸引過來,，眾人拾柴火焰高,，老大，起的就是火種的作用,。

沒有偶然發(fā)生的問題,，張肇麟說，其實(shí)本沒有意外,，只是我們用來作為預(yù)期模型的有限性過于狹窄,，如果能不斷突破我們預(yù)期世界的思維模型，也就沒有意外了。這就是為什么有些老練成熟的人,，所遇到的事情就很少出現(xiàn)意外,，而那些意氣用事的人，用自己的欲望擔(dān)當(dāng)?shù)娜藚s總是遇到意外,。

企業(yè)經(jīng)營,，要法治，更要人治,。

似模似樣的管理人員和繁文縟節(jié)的管理制度只會不斷消耗組織能量,，循規(guī)蹈矩的它們沒有任何創(chuàng)造性，事實(shí)上反而是扼殺公司價值創(chuàng)造和生機(jī)的負(fù)面因素,。老方一再強(qiáng)調(diào),，復(fù)雜沒好事，簡單才能高效,，管理一般是制造工作的工作,，是公司內(nèi)耗、矛盾和問題的源頭之一,。

“所謂的斗爭是源于權(quán)力,。可是沒有一個單位,、沒有一個企業(yè)是靠斗爭起家的,，都得協(xié)調(diào)、都得合作,。企業(yè)是干什么的呢,？企業(yè)是盈利的經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)濟(jì)不是政治,。”管彤賢老先生就指出,，融合很有內(nèi)涵,，不要總把矛盾斗爭認(rèn)為是永恒的，能讓一步就讓一步,。

（4）

績效問題,。

“整天將KPI掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)都是不合格的!是庸俗的、沒有想法的,、令人痛苦的和無法言語的!”

“微信之父“張小龍就曾大力批判過以績效為根本的管理思想,。

張肇麟也表示，通過效忠委托人來為市場提供服務(wù)的思想,，矮化了職業(yè)經(jīng)理的精神人品,。這些年我已經(jīng)看慣了為了績效指標(biāo)賣命的大批經(jīng)理人群，在這群人的頭腦里怎能產(chǎn)生偉大的抱負(fù)、驚人的創(chuàng)意,、勇敢的原則,！

所以，員工選擇離開一個公司,，不如說是擺脫他的老板,。

一份工作是否有意義，不僅是物質(zhì)回報的多少,，更是精神享受的多少,。員工的工作主動性和積極性從來不是靠管理和控制實(shí)現(xiàn)的——它們只會產(chǎn)生負(fù)作用，而要看員工的價值是否得到發(fā)揮,，員工是否獲得成長,。

KPI是一種不健康的、落后的管理制度,，用處不大,，更沒有效率和建設(shè)性，它本質(zhì)上成為了管理者控制員工,、和員工斗爭的工具,。

如果控制可以提高生產(chǎn)力，那么地球上將沒有人類存在的必要——機(jī)器人最順從聽話了,。

因此,，一個公司的組織優(yōu)化和效率提升，還是要靠激發(fā)員工的創(chuàng)造力,，要實(shí)行上下一致的目標(biāo)認(rèn)同,，要透明、開放,、參與和歸屬感,。蓋洛普公司的研究表明，如果一家公司的員工參與度高于平均水平,，那么與其他公司相比,，這家公司的利潤將提高22%，生產(chǎn)率提高21%,，人員流動率將降低25%,。

小米公司合伙人黎萬強(qiáng)曾表示，小米內(nèi)部講忘掉KPI,，我們沒有KPI,，這個背后是以用戶反饋來驅(qū)動開發(fā)，響應(yīng)快速,。比如我們MIUI的開發(fā),，MIUI的設(shè)計師,、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代,。甚至內(nèi)部獎勵,，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好,，而是全部依靠用戶票選出來,，大家公認(rèn)的好設(shè)計才是好。這種力量是循環(huán)互動的,，當(dāng)你很認(rèn)真地對待用戶的時候,，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團(tuán)隊(duì),，才會真正愛自己的產(chǎn)品,，愛自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心,。

總之,，控制是反人性的，必然遭到員工的深惡痛絕,。

（5）

激勵,。

講人才激勵，只有利益不夠,，光有感情也不行,。

黎萬強(qiáng)就強(qiáng)調(diào)，今天人才競爭這么激烈,，沒有足夠的利益驅(qū)動,，純粹講兄弟感情的話，其實(shí)很難,。

所以老方一直覺得,，一個可以長久存在的公司，必須是充滿善意的,，正向的,、正循環(huán)的，是能夠釋放人們自由和價值創(chuàng)造的平臺,。

你誘使、逼迫著人干,，肯定不如他自己發(fā)自內(nèi)心的想干,。

而公司的成功，就是一個個內(nèi)心想干的人通過完成自己的工作,、創(chuàng)造自我價值而實(shí)現(xiàn)的,。

良好的激勵機(jī)制不但可以讓公司實(shí)現(xiàn)增長,，也是讓公司突破瓶頸、戰(zhàn)勝磨難的關(guān)鍵,。

沒有任何一個公司不會經(jīng)歷磨難,，個體和公司的成長壯大，本就是不斷解決問題,、戰(zhàn)勝磨難的結(jié)果,。而英特爾安德格魯夫曾說過，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們設(shè)下的死亡之谷,，是一個企業(yè)必須經(jīng)歷的最大磨難,。”

好自為之,。