3月27日,，小米發(fā)布了史上最強小米手機MIX2S，在4月3號,，剛剛結(jié)束的第一輪搶購中,，不到一分鐘，MIX2S在三大平臺就被搶購一空,，這種盛況,，和8年前小米1剛發(fā)布的時候，如出一撇,。

小米MIX2S

雷軍在發(fā)布會上表示,，剛剛過去的2017年,，對小米來說是極不平凡的一年。這是小米的“逆轉(zhuǎn)之年”,，是“跨越之年”,，更是小米新征程承上啟下、繼往開來的關(guān)鍵一年,。

小米營收提前跨過千億門檻,，并且用了僅僅7年時間。

雷軍

除了手機業(yè)務(wù),，小米科技對外投資157家,；順為資本對外投資270家,；雷軍個人天使投資33家，共計投資460個項目,。

雷軍說：“我們投資可變現(xiàn)的資產(chǎn),，已經(jīng)是個天文數(shù)字?！?/strong>

截止到目前為止，小米至少創(chuàng)造了2個奇跡,，

1,、7年時間，把產(chǎn)值做到1000億.

2,、有史以來第一家互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)績滑落后,，還能強勢逆襲。

小米團隊從創(chuàng)立開始橫空出世,，艷驚世界,，到跌落神壇后華麗轉(zhuǎn)身、一路逆襲,，不可謂不強大,。

是什么造就小米團隊的強大？小米之所以能取得巨大成功,，離不開小米人才團隊的貢獻,，和強大的激勵機制！

創(chuàng)業(yè)要成功,，首先,，要找對人！

小米 合伙人

然后,，要用對激勵機制 ！

雷軍：KPI已經(jīng)不適用現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展

雷軍認為,，KPI已經(jīng)是無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的管理需求,。

因為KPI會讓員工迷失自我,，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品,，提高客戶的體驗,。

什么叫KPI,？

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及對未來的預(yù)算,、計劃、確定比過去更有挑戰(zhàn)性的目標,，然后將此目標分解到各個單元和崗位,，再以目標為導(dǎo)向形成關(guān)鍵指標，并將指標下達到各相關(guān)責任人,，形成從月到年度的考核體系,。

簡單來說：KPI是壓力式、重考核,、輕激勵的模式,。

KPI的主要價值是什么？

1,、地推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行,；

2、為績效管理和上下級交流溝通奠定客觀基層,；

3,、遵行二八原理，聚焦關(guān)鍵目標和指標,；

4,、回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，及時診斷存在的問題,，采取行動予以改進,。

KPI

雷軍之所以不設(shè)置KPI模式，是因為KPI存在以下四大天然硬傷,，影響其更多功能的發(fā)揮,，同時也應(yīng)看清KPI的運用是有很大局限性的：

1、關(guān)注結(jié)果遠多于過程,。但是,，沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果。

2,、其本質(zhì)為目標管控,，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進。

3,、采用權(quán)重模式,，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。

4,、對數(shù)據(jù)完整真實性,、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值,。

KPI薪酬模式

點評：當下盛行的KPI績效考核模式,，其實更適合作為評價性工具。

因此,，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法,，通過一些浮動、激勵,，雖然具有一定的正面價值,，但意義并不大。持續(xù)向上的動力不足,，成功率非常有限,，多數(shù)流于形式或半途而廢,。

真正有效的激勵機制,，必然是引導(dǎo)人向上發(fā)力，激勵員工做出高價值,，并讓員工得到高收入,。

因此，相對于KPI,，中小企業(yè)其實更適合用KSF全績效模式,。本文核心思維和實操內(nèi)容來自《績效核能》一書。

KSF是什么,？

KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”（KeySuccessfulFactors）,，是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標,。

KSF的核心理念：

1,、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素,；

2、這些因素具有規(guī)律性,、決定性,、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點,；

3,、聚焦這些因素，并視其為核心目標；

4,、每一個因素代表一份特定價值,，并與員工薪酬、晉升,、獎勵相關(guān),；

5、復(fù)制與擴散KSF,，讓成功可持續(xù),。

舉個例子：生產(chǎn)經(jīng)理的工資怎么發(fā)？

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：

1. 毛利潤每增加10000元,，獎勵31元,，每減少10000元，少發(fā)25元,；

2. 總產(chǎn)值每多3000元,，獎勵5.3元，每少3000,，少發(fā)4元,；

3. 報廢率，每降0.05%,，獎勵2.5,，每上升0.05%，少發(fā)2元,；

4. 及時交貨率,，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%,，少發(fā)2元,；

5. 員工流失率，沒流失,，獎勵50元,，每流失1人，少發(fā)250,；

...

在KSF模式下,，企業(yè)的效益越高，人效越高,、成本越低,、生產(chǎn)經(jīng)理工資越高。

反之，如果企業(yè)效益不好,，員工薪酬也會受到影響,。真正讓員工和企業(yè)坐在了同一條船上。

KSF的主要價值是什么,？

KSF通過實現(xiàn)“六個轉(zhuǎn)化”,，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：

1、將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工目標

2,、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到

3,、將籠統(tǒng)的職責轉(zhuǎn)化為清晰的價值

4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏

5,、將管理層或團隊的責任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責任

6,、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做

除了在薪酬上，小米給員工足夠的激勵,，更重要的地方在于合伙人模式,。

小米強大的利益分享機制——合伙人模式

小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益,，盡可能多的分享利益,。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股,、全員投資的計劃,。

小米核心合伙人

小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元,。

雷軍說,，我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流,；

第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間,，而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回購；

第三是團隊做事確實有時候壓力很大,，但他會覺得有很強的滿足感,，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲,。

合伙人

對我們中小企業(yè)來說,，如何通過合伙人激勵員工？

這里我說的合伙人模式,，和小米運用的合伙人操作方法有點區(qū)別,，但核心的理念都是一樣的，都是通過合伙經(jīng)營，激勵員工做出價值,，一起分配,。

李氏合伙人模式，是在工資之外,，企業(yè)給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式,。

企業(yè)員工出錢，購買企業(yè)的合伙人份額,，成為公司的內(nèi)部合伙人,。

員工購買的是增值利潤的分紅權(quán),，不占用公司股份，但是到了年底,，可以多分得一份錢,，并且，公司業(yè)績越好,，個人貢獻越大,，分得的錢越多。

對員工來說,，相當于購買了一個有高額回報,，并且沒有風險的的理財產(chǎn)品，員工不承擔企業(yè)經(jīng)營風險,，哪怕是虧損了,，也不會失去本金，只要肯努力,，自己就可以得到更多回報,。

對企業(yè)來說，既不失去公司股權(quán),，又能得到員工跟投的周轉(zhuǎn)資金,，還能穩(wěn)住人才團隊，凝聚人心,，發(fā)揮員工的最大價值,。

企業(yè)只需要和員工簽訂協(xié)議，即可完成這個儀式,，把員工都成為真正的合伙人,。

企業(yè)想要留住員工，必須有技巧,，想讓員工拼命干,，必須給他理由,。

雷軍

小米把產(chǎn)值做到一千億，只用了短短7年時間,，這份成功和他們的人才團隊和激勵機制分不開,。

你給你員工吃草，你將迎來一群羊,！你給你員工吃肉,，你將迎來一群狼！

老板讓員工吃虧,，員工就讓客戶吃虧,，客戶就讓老板吃虧。為何工資最高的時候成本最低,？老板的第一要義就是復(fù)制出像自己一樣操心的人,！

愿各位老板，共勉,！

文/甘志凌