作者/ 申通

2017年財(cái)富世界500強(qiáng),，中國(guó)企業(yè)有115家，他們的總部基本都在大城市,，但有4家世界500強(qiáng)企業(yè)總部在中國(guó)縣區(qū)一級(jí)的城市,，其中有兩家來(lái)自同一個(gè)鎮(zhèn)——北滘（jiào）。這兩家企業(yè)分別是何享健開創(chuàng)的廣東順德的美的,，楊國(guó)強(qiáng)開創(chuàng)的廣東順德的碧桂園,。

兩位來(lái)自同一個(gè)鎮(zhèn)的企業(yè)家,，身上有許多共同之處,。

兩人都出生于北滘的農(nóng)民家庭,，何享健高小畢業(yè)后就輟學(xué)務(wù)農(nóng)，楊國(guó)強(qiáng)因?yàn)榧彝ヘ毨?，交不起學(xué)費(fèi),，高中時(shí)退學(xué)一年回家放牛，后來(lái)學(xué)校免了他的學(xué)費(fèi),，還給了他2塊錢助學(xué)金,，才又回到學(xué)校。

兩人都熱心慈善事業(yè),。今年7月25日,，何享健公布了60億元的慈善捐贈(zèng)計(jì)劃，捐出其持有的1億股美的股票和20億元現(xiàn)金,，其中5億設(shè)立了永久存續(xù)的慈善信托,。而楊國(guó)強(qiáng)自1997年起已經(jīng)捐出了30多億元，他捐建的全免費(fèi)慈善學(xué)?！獓?guó)華中學(xué)和國(guó)良技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校,，在慈善教育培訓(xùn)領(lǐng)域享有很高聲譽(yù)。

兩人在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的道路上,，都重視人才，重視員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制,。

何享健有一個(gè)口頭禪：60年代用北滘人,，70年代用順德人，80年代用廣東人,，90年代用中國(guó)人,，21世紀(jì)要用全世界的人。1992年國(guó)家開始推動(dòng)股份制改革試點(diǎn)時(shí),，他四處申請(qǐng),，終于爭(zhēng)取到順德唯一的試點(diǎn)名額，美的成為全國(guó)第一家完成股份制改造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),，并在1993年在深交所上市,，2011年又成為第一家完成管理層收購(gòu)的上市公司，北滘鎮(zhèn)政府完全退出,。在更加自由,、自主的體制推動(dòng)下，美的上了一個(gè)新臺(tái)階,。由于企業(yè)超預(yù)期發(fā)展,，按照股權(quán)激勵(lì)方案，美的董事長(zhǎng)方洪波的股權(quán)到今天已價(jià)值數(shù)十億元,。

2010年碧桂園引進(jìn)原中建五局總經(jīng)理莫斌為代表的職業(yè)經(jīng)理人,，打破鄉(xiāng)族化、本地化的高管結(jié)構(gòu),，已經(jīng)取得了一定成效,。但在楊國(guó)強(qiáng)看來(lái)，通過(guò)參與分享來(lái)激發(fā)人的主觀能動(dòng)性,，這種制度上的突破比光是固定的高薪更重要,。

2012年和2014年，碧桂園“雙享機(jī)制”先后推出,，即成就共享和同心共享,，相當(dāng)于1.0和2.0版本，其核心在于讓經(jīng)理人入股跟投項(xiàng)目,，利益捆綁貼身,，成為合伙人，一開始核定基準(zhǔn)利潤(rùn)指標(biāo),，超額利潤(rùn)進(jìn)行分紅,。2016年，碧桂園收入最高的區(qū)域經(jīng)理人獲得了1億元左右的報(bào)酬,。不少經(jīng)理人抵押自己的房產(chǎn)參與跟投,，工作熱情就像打了雞血一樣。

兩個(gè)農(nóng)民的兒子,，從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家,，發(fā)展成為躋身世界500強(qiáng)的商業(yè)巨頭，靠的是什么,？他們的答案很簡(jiǎn)單人才和機(jī)制,。

企業(yè)發(fā)展人才是關(guān)鍵,，但比招攬人才更關(guān)鍵的是激勵(lì)人才的機(jī)制。千里馬常有而伯樂(lè)不常有,。很多人才到了企業(yè),，因?yàn)槠髽I(yè)缺乏激勵(lì)機(jī)制，薪酬績(jī)效考核制度死板陳舊,，能力得不到認(rèn)可,，發(fā)展空間受限，最終選擇離開,。

很多人問(wèn)我,，為什么KSF就比KPI要好？我通常會(huì)打個(gè)比方,，小孩子喜歡做數(shù)字游戲卻不喜歡做數(shù)學(xué)題,，為什么,？因?yàn)橛螒蚴呛⒆拥男枨螅荚囀浅赡耆说男枨?，但是它們的目?biāo)卻是一致的——提高孩子的數(shù)學(xué)能力,。同理，KPI強(qiáng)調(diào)公司需求,，而KSF強(qiáng)調(diào)員工需求,。KPI是要員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動(dòng)員工為自己而做,。雖然企業(yè)做KPI和做KSF的目標(biāo)是一致的,，但是員工不喜歡KPI，卻對(duì)KSF抱有神秘的好感,。

碧桂園實(shí)行的“成就共享”機(jī)制，一開始核定基準(zhǔn)利潤(rùn)指標(biāo),，超額利潤(rùn)進(jìn)行分紅用的就是KSF的思路,。

如需了解更多薪酬、績(jī)效,、股權(quán),、合伙人、預(yù)算管控方面的知識(shí)請(qǐng)?zhí)砑由昀蠋焸€(gè)人號(hào)

申老師個(gè)人號(hào)（ HC-SH005 ）

專注薪酬績(jī)效研究,、實(shí)踐,、落地運(yùn)行。

舉個(gè)栗子

一個(gè)服裝連鎖企業(yè)的店長(zhǎng),，工資怎么發(fā),？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能是固定工資,，或者是固定工資+績(jī)效工資,。

因?yàn)槊總€(gè)月收入變動(dòng)不大，店長(zhǎng)自然沒(méi)什么積極性做更多的事情,，他只要保證不出什么問(wèn)題就行了,。至于費(fèi)用率，成本,，員工流失率,，利潤(rùn)率，和他的薪資多少?zèng)]關(guān)系，他也不會(huì)在意,。

這個(gè)服裝連鎖企業(yè)沒(méi)半年有一次加薪的機(jī)會(huì),，如果店長(zhǎng)能力提升了，想要更多的工資就只能等待,。而且一次加薪只有幾百元,。如果等不了怎么辦？那就辭職,。

某服裝連鎖企業(yè)的KSF薪酬設(shè)計(jì)方案

如果采用KSF薪酬績(jī)效模式，店長(zhǎng)會(huì)有6-8個(gè)漲薪渠道,，在原有平衡點(diǎn)上：

1. 零售成交額每增加10000元,，獎(jiǎng)勵(lì)10元，每減少10000元,，少發(fā)10元,；

2. 毛利率每增加0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元,，每下降0.1%,，少發(fā)15元；

3. 售罄率每提升0.1%,，獎(jiǎng)勵(lì)5元,，每下降0.1%，少發(fā)5元,；

4. 人創(chuàng)績(jī)效每增加2000元/人,，獎(jiǎng)勵(lì)5元，每減少2000元/人,，少發(fā)5元,；

5. VIP卡發(fā)出每多1張獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少1張,，少發(fā)2元,；

   ... ...

為什么說(shuō)小微企業(yè)做KPI不如做KSF？

KPI存在以下四大天然硬傷,，影響其更多功能的發(fā)揮,，同時(shí)實(shí)踐證明KPI的運(yùn)用有很大的局限性：

1、關(guān)注結(jié)果遠(yuǎn)多于過(guò)程,，但是沒(méi)有好的過(guò)程如何發(fā)生好的結(jié)果；

2,、其本質(zhì)為目標(biāo)管控,，缺乏系統(tǒng)性激勵(lì)性的績(jī)效改進(jìn)；

3、采用權(quán)重模式,，表明其更適合作為評(píng)價(jià)方式,，很難運(yùn)用于利益分配；

4,、對(duì)數(shù)據(jù)完整真實(shí)性,、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無(wú)法發(fā)揮正常價(jià)值,。

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