來源:自由源于(ID:freefrom_mn) 引子 過去的40年,,中國經(jīng)濟呈現(xiàn)出長期的高速增長,。 這背后有諸多的驅(qū)動力,常在媒體中被冠以各種紅利之名,。 其中,,最具代表性的有這么幾個:
在開放的過程中,中國企業(yè)逐步構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)制度,,學習,、引入并再造各種管理體制機制。 經(jīng)過數(shù)十年的累積,,以華為為代表的龍頭企業(yè)的管理效率,,正在向世界一流看齊。 站在現(xiàn)在的時點,,我們會發(fā)現(xiàn)人口紅利逐步向老齡化社會的擔憂轉(zhuǎn)變,;逆全球化正在重塑世界的產(chǎn)業(yè)鏈與供應鏈;互聯(lián)網(wǎng),、特別是移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率接近頂峰,,即便是下沉市場,流量紅利也已基本挖掘殆盡,;而管理效率,,在一步步極致化的過程中,既免不了效率提升的邊際衰減,,又會產(chǎn)生新的管理問題,,比如對員工主動性、創(chuàng)造性的抑制,,等等,。 試想,在紅利逐步散盡,、效率日趨極致的當下,,還有什么新的、尚未充分挖掘的要素,,能夠驅(qū)動經(jīng)濟的進一步增長呢,? 答案是:創(chuàng)新,。 在過去兩年的投資學習中,,我也親身體會到創(chuàng)新,,正在越來越多的行業(yè)中,成為首要的驅(qū)動力,。 比如,,醫(yī)藥行業(yè)的政策導向,正在重塑整個行業(yè),。仿制藥高利潤的時代過去了,,藥企的未來將主要取決于在創(chuàng)新藥上的研發(fā)深度與投入體量。 毫無疑問,,突發(fā)的新冠疫情將會進一步加速行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型,。 再比如,科技行業(yè),、特別是卡脖子的半導體與芯片技術(shù),,正在成為舉國上下努力的焦點。 作為投資者,,如果想更好的理解和把握時代的創(chuàng)新旋律,,并積極尋找其中蘊含的投資機會,我們需要做什么呢,? 答案是:更新自己的知識結(jié)構(gòu),。 而這之中的重中之重,便是對創(chuàng)新認知的升級,。 為此,,在過去的十天中,我集中精力,,系統(tǒng)的學習了混沌大學的創(chuàng)新理論課,。 這其中,最有代表性的就是三大創(chuàng)新模型:第二曲線,、非連續(xù)性和第一性原理,。 從本篇開始,我將所學的內(nèi)容,,逐步加以整理,。并在后續(xù)的文章中,結(jié)合具體的案例,,談一談如何將它們應用于投資實踐之中,。 創(chuàng)新 談到創(chuàng)新,首先要對它的內(nèi)涵加以界定,。 混沌大學對創(chuàng)新的定義,,遵從創(chuàng)新理論之父約瑟夫·熊彼特的觀點: 沿著第一條曲線的增長,稱之為連續(xù)性創(chuàng)新,能夠帶來10%左右的增長,;但是從一個經(jīng)濟結(jié)構(gòu),,向另外一個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換,這種非連續(xù)性創(chuàng)新,,能夠帶來十倍速的指數(shù)級增長,。 第二曲線模型示意圖 (來源:混沌大學) 熊彼特甚至說,只有這種非連續(xù)性的創(chuàng)新,,才是經(jīng)濟發(fā)展的唯一因,。 對此,他有一個形象的比方: “你不管把多少輛馬車連續(xù)相加,,也絕不能得到一輛火車,。” 把馬車連續(xù)相加,,是在第一個曲線里面漸進式的增長,;從馬車到火車,是換了一個經(jīng)濟結(jié)構(gòu),,換了一條曲線,,進而能夠帶來十倍速、甚至百倍速的增長,。 而這個創(chuàng)新模型,,就稱之為第二曲線。 創(chuàng)新者 根據(jù)慣性原理,,第一曲線并不會自發(fā)的轉(zhuǎn)向第二曲線,。要使得這個轉(zhuǎn)換發(fā)生,就需要動力因,。 那么,,是誰推動了創(chuàng)新轉(zhuǎn)換的發(fā)生呢? 而我們都知道,,創(chuàng)新實際上是一件冒風險的事情,,誰能承擔這種逆人性、逆理性的這個行為呢,? 在熊彼特的理論中,,他定義了一類角色,稱之為創(chuàng)業(yè)家,。 正是創(chuàng)業(yè)家,,扮演著創(chuàng)新者的角色,主動承擔了創(chuàng)新這種逆人性,、逆理性的行為,,推動了企業(yè)從第一曲線向第二曲線的轉(zhuǎn)換,。 這里需要格外厘清的是,創(chuàng)業(yè)家的關(guān)鍵作用,,僅僅體現(xiàn)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)換的那一時刻,。當新的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)建立之后,支配的力量就會變成自然選擇,,任何個人再也沒有力量去支配。 因此,,按照熊彼特的定義,,一個人在他幾十年的生涯里面,不可能總是創(chuàng)業(yè)家,,除非他不斷的實現(xiàn)新組合,。 所以,創(chuàng)新是定義創(chuàng)業(yè)家的唯一標準,。 而創(chuàng)業(yè)家的主要使命,,就是把創(chuàng)新引入到經(jīng)濟當中來。 從這個意義來說,,創(chuàng)業(yè)家=創(chuàng)新者,。 由此,我們也可以把所有的企業(yè)家分為兩類: 主動的創(chuàng)新者 vs. 被動的適應者,。 很顯然,,在投資實踐中,我們多了一個維度,,即分辨企業(yè)的領(lǐng)軍人物,,到底是一個主動的創(chuàng)新者,還是一個被動的適應者,。 盡管主動創(chuàng)新未必成功,,但被動適應,特別是在高科技行業(yè),,最終的結(jié)局大概率都是黯然退場,。 創(chuàng)新的原因 了解了創(chuàng)新和創(chuàng)新者的基本定義,接下來,,我們來看看企業(yè)為什么總是要創(chuàng)新呢,? 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,企業(yè)的日?;顒又?,97%的時間里所從事的工作,都是連續(xù)性創(chuàng)新,。 實際上,,企業(yè)創(chuàng)造的大部分利潤,,都來自日常的常規(guī)創(chuàng)新。 常規(guī)創(chuàng)新中,,最具代表性的例子,,就是半導體行業(yè)的摩爾定律。它使得微處理器的性能,,每隔18個月就翻一番,。 新一代處理器的誕生+新一代的操作系統(tǒng),成為了PC時代更新?lián)Q代最主要的推動力,。 此外,,騰訊公司所大力提倡的微創(chuàng)新,也是常規(guī)創(chuàng)新的代名詞,。 看到這里,,讀者可能會問,企業(yè)為什么總是要創(chuàng)新呢,? 克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中,,給出了答案: “每十家企業(yè),大概只有一家能夠維持良好的增長勢頭,?!?/p> 所以,企業(yè)大力提倡常規(guī)創(chuàng)新的根本原因,,還是為了維持增長,。 在資本市場中,增長的意義就更加重大了,??梢哉f,影響公司市值的最主要因素就是可持續(xù)的增長速度,。 同一行業(yè)內(nèi),,兩家可比的企業(yè),如果增長速度有顯著差距,,其市值的差距往往會更大,。 可持續(xù)的增長,就需要企業(yè)不斷地降低成本,,改善工藝,,提高品質(zhì),減少損耗,,增加功能,,優(yōu)化服務,創(chuàng)新商業(yè)模式,,等等,。而這一切,,都需要企業(yè)的管理者和員工,在日常工作中不斷的改進,。 極限點 顯然,,常規(guī)創(chuàng)新,是在第一曲線的范圍內(nèi),,持續(xù)改善原有的性能,,不斷推升曲線的上行。同時,,連續(xù)性創(chuàng)新,,通常服務的對象是主流市場的主流消費者,體現(xiàn)的主旨精神是越來越好,。 理性來看,,當企業(yè)所處的競爭環(huán)境是穩(wěn)定的時候,,采取連續(xù)性創(chuàng)新是最好的,、也是最保險的方式。 很自然,,我們會思考:第一曲線內(nèi),,由連續(xù)性創(chuàng)新所推動的增長,有沒有極限點呢,? 極限點示意圖 (圖片來源:混沌大學) 布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》一書中指出: “在技術(shù)發(fā)展的過程中,,總會遭遇極限出現(xiàn)的那一刻。一項技術(shù)在遭遇極限點之后,,就只能就此停步,。令人沮喪的是,極限點是不可避免的,。” 所謂的極限點,,通常也可以理解為拐點,在那里無論你多么努力,,進步都是微乎其微的,。 在商業(yè)世界中,核心技術(shù)發(fā)展到極限點,,通常給后進者帶來了所謂的后發(fā)優(yōu)勢,。 我們在高科技行業(yè)看到,無論是上世紀80年代以東芝為代表的日系存儲器企業(yè)對于英特爾的超越,,還是90年代以三星為代表的韓系面板企業(yè)的超車,,實際上都發(fā)生在相關(guān)行業(yè)技術(shù)走向完全成熟的階段。 而這一點,,對于先發(fā)企業(yè)來說,,結(jié)果往往是災難性的,。 統(tǒng)計報告顯示,一旦到達極限點,,最終只有4%的企業(yè)能夠重啟增長引擎,。 不但原有主營業(yè)務的增長可能停滯,更嚴重的是,,新入場者通過后發(fā)優(yōu)勢可以直接把先發(fā)企業(yè)掃地出局,。 查理·福斯特在著作《創(chuàng)新:進攻者的優(yōu)勢》一書中指出:一旦遭遇非連續(xù)性,原有的領(lǐng)軍企業(yè),,十個之中大概會有七個要被取代,。 因而,極限點還有一個貼切的名字,,叫失速點,。 諾基亞手機在2007年遭遇極限點,隨后企業(yè)發(fā)展失速 (圖片來源:混沌大學) 那如何判斷極限點呢,? 有兩個視角:第一個是顯性的財務視角,,即企業(yè)主營業(yè)務的增速;第二個是隱形的約束視角,,通常由技術(shù),、市場、組織等關(guān)鍵要素組成,。 通常來說,,隱形的約束曲線會比顯性的財務曲線,更早的到達極限點,。 當關(guān)鍵要素出現(xiàn)十倍速變壞,,就是企業(yè)失速點來臨的重大信號。 破局點 與第一曲線極限點相對,,在第二曲線的起始段,,也有一個關(guān)鍵點,稱為之破局點,。 破局點之所以很重要,,是因為在破局點之前,第二曲線是下降的,。如果打破不了這個破局點,,對于進行第二曲線創(chuàng)業(yè)的公司來說,永遠在低水平重復而已,。 而打破破局點之后,,企業(yè)就會進入正循環(huán)、高速增長的軌道里面去,。 那對企業(yè)的管理者來說,,如何發(fā)現(xiàn)破局點呢,? 因特爾CEO格魯夫給出的建議是:當某個單一要素出現(xiàn)十倍速變化的時候,這個要素可以是競爭,、技術(shù),、用戶、供應商,、互補企業(yè)或者營運規(guī)則,。 是不是找到破局點就完事了呢? 不是的,,因為第二曲線的破局點,,還有一個特點:閾值效應。 如果一家公司的第二曲線不能跨越破局點,,那只有一種結(jié)果:永遠處在低水平的重復,。 這一點很好理解,創(chuàng)新首先需要投入,,在新產(chǎn)品誕生之前,,企業(yè)可能已經(jīng)花了很多錢,投入了很多資源,。新產(chǎn)品從開始投放市場,,到受到市場的歡迎,,這中間可能需要迭代多次,。這個過程直到新產(chǎn)品銷售放量,企業(yè)才會迎來盈虧平衡點,。 而過了這一點之后,,產(chǎn)品自身就會通過市場銷售賺到的利潤,來支撐后續(xù)的研發(fā)與投放,,從而走向正反饋,。 那如何擊穿破局點呢? 對此,,查理·芒格有著深刻的表述: “取勝的系統(tǒng),,在最大化單一要素和最小化其他要素上,走到“近乎荒謬”的極端,?!?/p> 單一要素最大化原則,即聚焦第一曲線某一核心要素重度投入資源,,把它生長為第二曲線的全部,。 如果要舉個例子,蘋果早期產(chǎn)品iPod,,可以說是個典范,。與同類產(chǎn)品相比,,iPod將聽歌這個功能單獨抽取了出來,并做到了極致,,同時拋棄了所有的其他功能,。 破局點對于投資的啟示是,當行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時候,,行業(yè)應用則有可能出現(xiàn)百倍的爆發(fā),。 以智能手機為代表的4G通訊的普及,對于移動互聯(lián)網(wǎng)應用的大爆發(fā),,起到了決定性的作用,。 同樣的,當5G與4G相比,,在帶寬,、時延、連接等方面出現(xiàn)十倍量級的提升時,,我們完全可以期待未來5G應用的更大規(guī)模爆發(fā),。 顛覆式創(chuàng)新 從第一曲線轉(zhuǎn)向第二曲線的創(chuàng)新,是非連續(xù)創(chuàng)新,。 由于第二曲線,,相比于第一曲線,通常意味著更大的邊界,,因而非連續(xù)性創(chuàng)新,,也稱為顛覆式創(chuàng)新。 接下來,,我們從幾個不同的角度來看一看,,顛覆式創(chuàng)新的特征。 錯位競爭 《創(chuàng)新者的窘境》指出,,與巨頭正面競爭的成功率只有6%,。在領(lǐng)先企業(yè)占據(jù)主導優(yōu)勢的領(lǐng)域里,任何Me Too的產(chǎn)品,,最終都會淪為雞肋,。 因而,進行顛覆式創(chuàng)新的企業(yè),,首要的選擇是避開巨頭主導的領(lǐng)域,。 需要特別注意的是,這里的領(lǐng)域,,可能乍一看,,還是有巨頭在里面,然而,仔細切割之后,,卻發(fā)現(xiàn)細分領(lǐng)域里是一片藍海,。 舉幾個例子:拼多多的電商,從下沉市場和價格敏感型用戶做起,,從而錯開和淘寶和京東的正面競爭,。隆基股份的單晶硅片,從技術(shù)引領(lǐng)的領(lǐng)跑者項目做起,,從而避開眾多多晶硅片廠家的激烈價格競爭,。美團的本地生活服務電商的定位,就和阿里主導的實物電商以及攜程主導的異地生活服務電商的定位,,空間上錯開了,。 對此,美團的創(chuàng)始人王興給出精辟的總結(jié): “所謂競爭,,不是在原有的領(lǐng)域,,把原來的人擠掉。而是新的戰(zhàn)場擴大了,,新的玩家占住了新的市場,,創(chuàng)新永遠在邊緣?!?/p> 錯位競爭:主流技術(shù)對于低端市場性能過度 (圖片來源:混沌大學) 破界組合 顛覆式創(chuàng)新這個名詞,,很容易讓人誤導,認為只有發(fā)明新的革命性技術(shù),,才構(gòu)成顛覆式創(chuàng)新,。 對此,克里斯坦森做了個矯正: “技術(shù)無所謂顛覆,,市場也無所謂顛覆,。只有技術(shù)和市場的組合,,才具有顛覆性,。” 技術(shù)和市場的重新組合,,就好像物種繁殖中的基因突變,,可以引發(fā)新的企業(yè)物種。 這種發(fā)現(xiàn)新的基本要素,,進行重新組合的過程,,也可以稱為破界創(chuàng)新。 在破界的過程中,,最重要的是要突破認知的邊界,。 每一次對認知邊界的突破,都會帶來更大的空間,。對企業(yè)而言,,破界創(chuàng)新意味著更大的市場空間,。 在計算機的發(fā)展歷史上,從IBM主導的大型機,,到DEC主導的小型機,,再到微軟+英特爾主導的PC機;在手機的發(fā)展歷史上,,從摩托羅拉主導的2G時代,,到諾基亞主導的功能機3G時代,再到蘋果主導的智能機4G時代,;每一次的顛覆式創(chuàng)新,,都帶來了更大的市場空間和更高的市場滲透率。 打破認知邊界,,進入更大空間 (圖片來源:混沌大學) 創(chuàng)新者的窘境 《創(chuàng)新者的窘境》一書,,給出了技術(shù)創(chuàng)新的大數(shù)定律:
作者克里斯坦森以硬盤技術(shù)的演化,完美的詮釋了任何的一次顛覆式創(chuàng)新,,都不是由在位企業(yè)完成的,,哪怕新的技術(shù)是由在位企業(yè)率先發(fā)明的。 他將這種難以理解,,而又經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象稱之為創(chuàng)新者的窘境,。 你可能會認為,是不是由于公司管理不善,,對新技術(shù)不夠重視所導致的呢,? 事實上,所有這些公司,,都是行業(yè)翹楚,,都以管理卓越而著稱。反諷的是,,恰恰是公司的良好管理,,導致了它們在面對新的技術(shù)和市場的時候,出現(xiàn)了徹頭徹尾的失敗,。 為什么會這樣呢,? 讀到這里,讓我想起了佛學中的一個名詞:所知障,。 你所知道的東西,,成為認知你所不知道的東西的障礙。 幾乎一模一樣,一家第一曲線(主營業(yè)務)管理越好的企業(yè),,越難以進入第二曲線(創(chuàng)新業(yè)務),。 再次追問一下,這背后的原因,,又是什么呢,? 克里斯坦森下面的這句話,不可謂不深刻: “真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是價值網(wǎng),,而非管理者,。企業(yè)的管理者,只不過扮演了一個象征性的角色而已,?!?/p> 所謂價值網(wǎng),是指企業(yè)在發(fā)展的過程中,,對自己的客戶,、自己的供應商、自己的投資人,、甚至自己的競爭對手形成了高度的依賴,。 企業(yè)的戰(zhàn)略、管理與考評機制,,為這些相關(guān)方所深刻塑造,。 換句話說,企業(yè)已經(jīng)被所依賴的環(huán)境固化了,,形成了自己特有的心智模式,。 而企業(yè)的心智模式一旦形成,就會像個體的成見一樣,,成為變革最大的阻礙,。 小結(jié)一下,企業(yè)陷入窘境的兩大原因:價值網(wǎng)依賴 + 心智模式固化,。 外在生存結(jié)構(gòu)與內(nèi)在思維模式,,兩者互相適應,互相強化,,最終導致自我變革難以發(fā)生,。 無論是數(shù)碼相機的發(fā)明者柯達公司,還是智能機的發(fā)明者諾基亞,,都陷入創(chuàng)新者的窘境,并付出了巨大的代價,。 總結(jié) 第二曲線模型,,由兩條S曲線組成,簡潔而又優(yōu)美的刻畫了事物非連續(xù)性發(fā)展的過程。 對于處在第一曲線的企業(yè),,充分利用連續(xù)性創(chuàng)新,,盡可能的發(fā)展,是首要任務,。 與此同時,,一旦企業(yè)增長所依賴的某個要素,出現(xiàn)十倍速變化的時候,,就要警惕可能的極限點的到來,。 在這個時候,頂級的CEO能夠預判第一曲線的極限點,,并在主營業(yè)務仍然蒸蒸日上的時候,,就開始積極布局第二曲線,一旦顛覆式創(chuàng)新突破破局點,,便all in 第二曲線,。 此后,第二曲線成為了新的第一曲線,,又回到了連續(xù)性創(chuàng)新的道路上來,。 能否實現(xiàn)第一曲線向第二曲線的成功跨越,成為了企業(yè)實現(xiàn)長期增長與否的關(guān)鍵,。 寫到這里,,我腦海中忽然浮現(xiàn)了大學時期,體育課本上的一段話: “體育鍛煉的基本目的,,就是讓人的成長期能夠充分的發(fā)展,,平臺期能夠盡可能的延長,衰老期盡可能的平緩,,而失能期則盡可能的短暫,。” 如果把它畫出來,,這不就是健康的S曲線嘛,。 回到資本市場,我們通過福斯特關(guān)于企業(yè)思維與市場思維的對比來結(jié)束本篇: 企業(yè)的基礎假設是連續(xù)性,,總想著基業(yè)長青,,總想著百年老店,所以企業(yè)的焦點在于運營和管理,。 而市場的基礎假設是不連續(xù)性,,市場的重點在于創(chuàng)造和破壞。 市場的秘密,,在用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè),。有效的資本市場,,會毫不留情的將老舊過時的一切淘汰出局。 而且,,恰恰正是新舊企業(yè)之間的不連續(xù)性,,才成就了市場整體的成功。 換句話說,,市場更像是由眾多企業(yè)構(gòu)成的,、不斷進行新陳代謝的生態(tài)系統(tǒng)。 而作為投資者,,我們的使命便是識別并all in 那些代表未來的企業(yè)新物種,。 B企業(yè)取代A企業(yè),成為市場的新明星 (圖片來源:混沌大學) |
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