思維導(dǎo)圖

自序

英國前首相丘吉爾的一句話：“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場好危機(jī)?！币苍S腳底的根基坍塌了未必是件壞事,，我們可以找到一個更加穩(wěn)固的新地基,，并在新的地基上蓋起高樓，所以我稱它為“創(chuàng)新式生存”,。當(dāng)然,，這可能是一條正確但艱難的路

面對快速變化的環(huán)境以及巨大的不確定性，唯有創(chuàng)新才能幫助我們打贏這場必須打贏的仗

柏拉圖把人類的認(rèn)識分為4個等級,，由低到高依次為：想象,、信念、理智和知識,。類似地,，我將人類的思維分為4層,，由低到高依次為：感性思維,、理性思維、哲科思維和覺性智慧

圖0-1英雄之旅

一樓是實(shí)踐課,，混沌大學(xué)的一階課就是二樓，我們稱為“第二曲線創(chuàng)新

熊彼特有一句名言：“你無論把多少輛馬車連續(xù)相加,，也絕無可能出現(xiàn)一輛火車?！彼麍?jiān)信,，只有從一條曲線到另外一條曲線的非連續(xù)性創(chuàng)新，才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)的十倍速增長

是亞里士多德的“第一性原理”和歐幾里得的“公理化思維,。歐幾里得用幾條公理和公設(shè)，演繹推導(dǎo)出了整個幾何學(xué),，這是人類思維的奇跡

第一章 組合創(chuàng)新：拆解基本要素并重新組合

創(chuàng)新不等于發(fā)明創(chuàng)造

創(chuàng)新不是發(fā)明創(chuàng)造,，而是把基本要素拆解至最小單元，再用新的方式重新組合的過程

你寫一篇文章,，里面每一個字都是漢字，你所做的事情是通過重新排列組合展示自己的想法,，你不創(chuàng)造任何一個漢字,，但是你的創(chuàng)造是在排列組合層面上的,，這也體現(xiàn)了你的判斷

本質(zhì)上講，用戶真正關(guān)心的是誰更能滿足他的需求,，而不是誰采用了完全不一樣的想法

史蒂夫·喬布斯的一段話：“創(chuàng)造力只不過是把事物關(guān)聯(lián)在一起而已

熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》[2]一書中指出，所謂創(chuàng)新,，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù),，把一種從來沒有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，以實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的新組合

熊彼特進(jìn)一步闡明了這種新組合涵蓋的5個方面：“生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品,、采用一種新的生產(chǎn)方法、開辟一個新的市場,、獲得一種新原料或半成品的新的供應(yīng)來源、實(shí)現(xiàn)一種新的企業(yè)組織形式,?！睋Q言之，在熊彼特看來,，任何經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)都可以拆解為產(chǎn)品、技術(shù),、市場,、資源和組織這5個基本要素,。將這些舊要素進(jìn)行重新組合,，便可稱之為創(chuàng)新。我將這種創(chuàng)新的方法論,，簡稱為“組合創(chuàng)新

熊彼特的“組合創(chuàng)新”與“還原論”[3]具有高度的同構(gòu)性,，都有兩個基本步驟：第一步是拆解基本要素（產(chǎn)品,、技術(shù),、市場,、資源和組織），第二步是將舊要素進(jìn)行重新組合

用還原論拆解最小單元

“還原論”的觀點(diǎn)：整體可分解為部分,，部分可以組成整體,；整體等于部分之和

供需連組合法

克里斯坦森說過：“技術(shù)無所謂顛覆,，市場也無所謂顛覆,，技術(shù)和市場的組合才具備顛覆性,?！睂?shí)際上，這里的技術(shù)代表供給側(cè),，市場代表需求側(cè),，而供給和需求之間天然存在一個連接,，所以克里斯坦森的顛覆性創(chuàng)新，其實(shí)就是供給側(cè),、需求側(cè)、連接端3種基本要素的重新組合,，我們將這種方法命名為“供需連組合法

圖1-1供需連組合法示意圖

PMF模型（見圖12）。簡單來講,，企業(yè)在打造產(chǎn)品的時候,，需要做到產(chǎn)品（product）與市場（market）的完美契合（fit）

而在電商領(lǐng)域，供需連模型的影響更加深遠(yuǎn),，比如我們常說的人,、貨,、場,，“貨”就是賣家,，即供給側(cè)，“人”就是買家,，即需求側(cè),，而“場”提供的就是連接（見圖13）

圖1-2PMF模型示意圖

圖1-3電商領(lǐng)域的人貨場模型示意圖

對于一些在行業(yè)內(nèi)占據(jù)絕對優(yōu)勢地位的企業(yè)而言,，通常會選擇從連接側(cè)切入，因?yàn)楦淖儺a(chǎn)品與市場的連接方式,，等于變相地改變了行業(yè)的生態(tài)

對于一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,，更多的還是會選擇從需求側(cè)或供給側(cè)切入

好未來的組合創(chuàng)新

圖1-4好未來的組合創(chuàng)新

供給端

只有在供給端集中力量發(fā)展具備優(yōu)勢的領(lǐng)域，后進(jìn)企業(yè)才能擁有與行業(yè)頭部企業(yè)競爭市場的能力

好未來投入了大量的資源進(jìn)行教研,，并根據(jù)教研的結(jié)果設(shè)計(jì)高效且合理的課程和教師培訓(xùn)計(jì)劃

好未來只需要從人才市場招聘一些剛剛走上社會的大學(xué)畢業(yè)生，然后通過培訓(xùn)的方式,，就可以批量培養(yǎng)出具備專業(yè)素養(yǎng)的教職員工,，同時還能保證教學(xué)的質(zhì)量與水平,。這一舉措,，繼選擇奧數(shù)培訓(xùn)作為核心產(chǎn)品之后，成為好未來第二個十倍速增長要素

需求端

在這種用戶篩選邏輯下,，好未來第三個十倍速增長要素出現(xiàn)了，因?yàn)閷W(xué)習(xí)成績好的學(xué)生的學(xué)習(xí)意愿、主動性,、學(xué)習(xí)效果都是高于學(xué)習(xí)成績差的學(xué)生的。憑借這種優(yōu)中選優(yōu)的培訓(xùn)模式,，2016年好未來的優(yōu)秀學(xué)員幾乎包攬了北京各個區(qū)縣的中考狀元，同樣的事情也出現(xiàn)在好未來培優(yōu)落地的其他城市中

連接端

好未來采用的正是這種小班教學(xué)的方式。因?yàn)槔蠋熋鎸Φ膶W(xué)生數(shù)量少,，所以能夠更有針對性地根據(jù)每名學(xué)生的特點(diǎn)進(jìn)行輔導(dǎo),，教學(xué)質(zhì)量自然水漲船高,。再加上“免費(fèi)試聽”和“隨時退費(fèi)”兩大政策進(jìn)一步提升了學(xué)生家長對教學(xué)質(zhì)量的信心，小班教學(xué)模式就成為好未來第四個十倍速增長因素

將新開學(xué)校的教學(xué)模式都改為“雙師教學(xué)”模式,，不再開設(shè)面授班,，同時從來不做廣告的好未來從2018年開始大規(guī)模地進(jìn)行網(wǎng)校的飽和式廣告宣傳,，結(jié)果營業(yè)收入呈現(xiàn)爆發(fā)式增長,，超過30億元

第二章 單點(diǎn)破局：找到并擊穿“破局點(diǎn)”

S曲線與破局點(diǎn)

對于第一曲線，識別“極限點(diǎn)”價(jià)值千金,；對于第二曲線,，突破“破局點(diǎn)”至關(guān)重要。只要過了“破局點(diǎn)”,，便有較大可能產(chǎn)生正循環(huán)和自增長。復(fù)雜并不意味著成功,，聚焦單一要素并將其做到極致才是成功的關(guān)鍵所在

企業(yè)一旦喪失了增長的可能性,，就相當(dāng)于被宣判了“死刑

由下而上的翻轉(zhuǎn)點(diǎn)被稱為“破局點(diǎn)”，突破了“破局點(diǎn)”之后,，曲線的上升幅度明顯增強(qiáng)；靠近曲線上方時,，增長速度開始放緩,，雖然還保持著增長態(tài)勢,，但相較之前的高速增長已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足；曲線由上往下的翻轉(zhuǎn)點(diǎn)就是“極限點(diǎn)”,，極限點(diǎn)也是“失速點(diǎn)”,，此后曲線便走向下坡路

通過一個簡單且全面的分析框架，找出單一要素進(jìn)行單點(diǎn)破局,。這個分析框架就是第一章提及的“供需連模型

用『供需連』尋找破局點(diǎn)

如果企業(yè)僅需特別少的基本要素便可存活,，則無疑具備較高的生存度。反之,，如果企業(yè)需要的依存條件越多,，則意味著它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力越差，稍有風(fēng)吹草動,，它就有可能萬劫不復(fù),。因此，創(chuàng)業(yè)公司（尤其是初創(chuàng)公司）切忌生態(tài)化,、集團(tuán)化,、多元化、復(fù)雜化,，不宜過度營銷,、聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作等,，不宜高,、大、全,。即便是巨頭,，也必須有所取舍

在選擇單一要素的過程中，上策是通過打破二元對立,，找到企業(yè)發(fā)展的第一性原理,；中策是簡單權(quán)衡，選擇優(yōu)勢較為明顯的一方,；

識別破局點(diǎn)：單一要素十倍速變化

在數(shù)學(xué)上,，當(dāng)曲線斜率變化比率開始改變符號時，就意味著遇到拐點(diǎn),，而拐點(diǎn)也是轉(zhuǎn)折點(diǎn),。曲線經(jīng)過拐點(diǎn)之后，開始改變原來的方向從而向另一方彎曲

戰(zhàn)略問題也一樣,，在拐點(diǎn)上,，舊的戰(zhàn)略被新的戰(zhàn)略替代，促使企業(yè)上升到新的高度,，這時的拐點(diǎn)就是破局點(diǎn),；經(jīng)過拐點(diǎn)后,，企業(yè)開始滑向低谷，這時的拐點(diǎn)就是極限點(diǎn)（見圖24）

圖2-4拐點(diǎn)（轉(zhuǎn)折點(diǎn)）曲線

絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都伴隨著一個影響其產(chǎn)業(yè)的某個因素的十倍速變化

當(dāng)單一要素發(fā)生了十倍速變化時,，就標(biāo)志著這條曲線即將產(chǎn)生“破局點(diǎn)”,。你要做的事，便是選擇它作為破局點(diǎn),，并圍繞它構(gòu)建新組合,、形成創(chuàng)新產(chǎn)品

邁克爾·波特（MichaelPorter）的競爭分析模型，列舉了幾種可能產(chǎn)生“破局點(diǎn)”的單一要素：“它們（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)）的直接誘因是競爭力量的十倍速變化,、技術(shù)上的十倍速變化,、顧客作用的十倍速變化、供應(yīng)商和互助企業(yè)作用的十倍速變化,，以及規(guī)章的建立和清除帶來的十倍速變化

擊穿破局點(diǎn)：單一要素最大化

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)對“閾值”的定義是：在兩個相關(guān)經(jīng)濟(jì)要素中，一個經(jīng)濟(jì)要素對另一個經(jīng)濟(jì)要素能夠產(chǎn)生影響所必需的最小變化量或變化幅度,。如果小于這一變化量,，前者對后者的變化不會產(chǎn)生作用或影響,。這兩個經(jīng)濟(jì)要素之間的關(guān)系被稱為“閾值效應(yīng)

很多人說：“我很努力，為什么不能成功,？”很可惜,，沒有擊穿閾值，自然永遠(yuǎn)無法擁抱成功,。如果擊不穿,，永遠(yuǎn)被禁錮在一個低水平的重復(fù)里,，一旦擊穿了，才會有一個全新的世界和空間等著你,。擊穿閾值之前,，遍地都是紅海，擊穿閾值之后,，一花一世界

我們再來看看投入產(chǎn)出比,。擊穿閾值之前,，你投入1，產(chǎn)出的可能是1/10,，產(chǎn)出遠(yuǎn)低于投入，但是一旦擊穿閾值,，你的投入是1，產(chǎn)出的就很有可能是10,，這便是“十倍速變化”的秘密所在。一旦突破了最小切口的閾值效應(yīng),，你將收獲巨大的回報(bào)

華為的創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)提出了一個口號叫“飽和攻擊”，我非常贊同他的這個說法,。任何一個企業(yè)的資源都是有限的，如果把最核心,、最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，就要把所有的精兵強(qiáng)將,、發(fā)展資源調(diào)配上去,，飽和攻擊,，聚焦在這一點(diǎn)上，先在這一點(diǎn)上取得突破,；待擊穿閾值后,，讓其產(chǎn)生自發(fā)增長的動力,，從而帶動其他要素,，形成正向循環(huán)

只要擊穿閾值，就能打開一個全新的世界

Netflix 的單點(diǎn)破局

圖2-6Netflix的第三曲線

Netflix這個案例令人印象深刻的是：單點(diǎn)破局,，堅(jiān)決做減法,。其商業(yè)模式,、收入模式,、增長模式都非常簡單，只有流媒體付費(fèi)一種主營業(yè)務(wù),，甚至連其他內(nèi)容平臺賴以為生的廣告業(yè)務(wù)都不存在

Netflix的制勝法寶是盡量保持專注,，集中精力做好內(nèi)容

Netflix的增長指標(biāo)只有一個,，那就是付費(fèi)用戶,，不是收入，不是利潤,，甚至不是正向現(xiàn)金流。其商業(yè)模式就是：收入=用戶數(shù)×年費(fèi),。憑借簡單的商業(yè)模式,，2018年第一季度，Netflix的收益達(dá)到140億美元[9]

在單點(diǎn)破局的模型下,，Netflix唯一的獲客成本就是獨(dú)家的原創(chuàng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容,，只要確保高質(zhì)量內(nèi)容的持續(xù)輸出，就可以實(shí)現(xiàn)用戶的持續(xù)增長和長久留存,。Netflix的優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)內(nèi)容就是增長引擎，高投入等于好內(nèi)容,，好內(nèi)容等于多用戶,，所以高投入等于多用戶,。用簡單粗暴來形容這種發(fā)展模式最為貼切,。為了確保高質(zhì)量內(nèi)容的持續(xù)產(chǎn)出,，Netflix不惜舉債投資,，長期的全部押進(jìn)，很少去考慮現(xiàn)金流的問題

第三章 錯位競爭：與其更好,，不如不同

錯位競爭法則

在克里斯坦森的眼中,，技術(shù)和市場沒有所謂的顛覆,，只有技術(shù)和市場的新組合才具有顛覆性

圖3-1價(jià)值網(wǎng)體系示意圖

初創(chuàng)企業(yè)要想獲得生存空間，最好的選擇便是依靠新興技術(shù)與新興市場的全新組合,，進(jìn)入新興價(jià)值網(wǎng),，這里能為初創(chuàng)企業(yè)帶來最大的回報(bào)

初創(chuàng)企業(yè)要面對的是一個又一個的行業(yè)“巨無霸”,，要想和“在位企業(yè)”一較高下,，只能憑借特別突出的效率或執(zhí)行力

在新興價(jià)值網(wǎng)中，市場的潛在風(fēng)險(xiǎn)較高,，無法準(zhǔn)確預(yù)估市場的規(guī)模和未來的發(fā)展方向,，但是競爭風(fēng)險(xiǎn)低,，初創(chuàng)企業(yè)成功的概率更大

新興價(jià)值網(wǎng)“幾乎是初創(chuàng)企業(yè)唯一的機(jī)會窗口

進(jìn)入主流價(jià)值網(wǎng),，與在位企業(yè)正面直接競爭,，成功率大概是6%,，但如果創(chuàng)新企業(yè)能夠開創(chuàng)一個全新的價(jià)值網(wǎng),，率先進(jìn)入新興市場,，成功率會提高5倍以上,，達(dá)到37%左右。這是成功率的對比,，對創(chuàng)業(yè)者來說,，這個數(shù)據(jù)很有價(jià)值

進(jìn)入主流價(jià)值網(wǎng)的磁盤企業(yè)在近20年的時間里,，創(chuàng)造了約33億美元的銷售收入,；而進(jìn)入新興價(jià)值網(wǎng)的磁盤企業(yè)，在同樣的時間段中創(chuàng)造了約620億美元的銷售收入,。單從收入規(guī)模的角度而言,，二者存在近18倍的差距

錯位競爭法則

所謂“錯位”，是指創(chuàng)新企業(yè)在技術(shù)和市場兩大要素上的組合方式,，與在位企業(yè)的組合方式之間存在明顯的不同,，即你的“組合”與在位企業(yè)的“組合”之間的錯位。在我看來,，這是“創(chuàng)業(yè)的第一法則”,。錯位競爭是混沌大學(xué)最歡迎的3個模型之一，也是初創(chuàng)企業(yè)尋找自己最佳切入點(diǎn)的思考模型,；

創(chuàng)業(yè)者真正應(yīng)該做的事情是,，通過獨(dú)立思考找到技術(shù)與市場全新的組合方式，搭建一個新興價(jià)值網(wǎng),，在獨(dú)有的生態(tài)位里發(fā)揮優(yōu)勢,、成為領(lǐng)軍者，充分享受創(chuàng)新帶來的紅利,。所以,，德魯克說：“小企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)位中的領(lǐng)先地位

與其更好，不如不同

你選擇了你的生態(tài)位,，你就會被生態(tài)位禁錮

《好戰(zhàn)略,，壞戰(zhàn)略》一書中所述的好戰(zhàn)略的其中一個標(biāo)準(zhǔn)：“找到一個能夠揚(yáng)長避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢,，同時讓你的劣勢變得不那么重要

美團(tuán)團(tuán)購的錯位競爭

美團(tuán)提出兩個錯位競爭的理論：

1. 三橫四縱模型,；

2. AB分類法

圖3-3 美團(tuán)的三橫四縱模型示意圖

每當(dāng)一個新技術(shù)浪潮出現(xiàn)時,，在“三橫四縱”的交會處，就會出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入的機(jī)會

圖3-4AB分類法示意圖（1）

圖3-5AB分類法示意圖（2）

圖3-6AB分類法示意圖（3）

表面上看,，市場越切越小,，實(shí)際上無論從任何哪個點(diǎn)深入，只要擊穿閾值,，都有大市場

我們在競爭中經(jīng)常會有錯覺,，認(rèn)為眼睛看到的世界就是全部，錯把在位企業(yè)的生態(tài)位等同于全部行業(yè)的生存空間,，這是平面,、靜態(tài)的思維。錯位競爭就是通過不同組合找到特有的生態(tài)位,，也就是找到企業(yè)的生存空間

我們能做的是努力觀察強(qiáng)大對手的邊界,，在他的邊界之外尋找破局點(diǎn)

第四章 低端顛覆：創(chuàng)業(yè)者的“理想后門”

連續(xù)性創(chuàng)新

連續(xù)性創(chuàng)新的品牌知名度往往會越來越大，企業(yè)的毛利率也會越來越高

圖4-2連續(xù)性創(chuàng)新效果對比

事實(shí)上,，企業(yè)創(chuàng)造的絕大部分利潤,，都來自于連續(xù)性創(chuàng)新。而在穩(wěn)定,、確定性很高的環(huán)境中,，最有效的增長策略是連續(xù)性創(chuàng)新

一旦非連續(xù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換完成，緊接著還是連續(xù)性創(chuàng)新

兩種第二曲線

圖4-4兩種不同性質(zhì)的第二曲線示意圖

商業(yè)模式上的顛覆,?！焙唵味裕?個字足以概括：“要么方便,，要么便宜

克里斯坦森對此的論述如下：“當(dāng)需要制造出更好的產(chǎn)品,、找到更優(yōu)質(zhì)的客戶、賣出更高的價(jià)格時,，領(lǐng)先企業(yè)采取漸進(jìn)性創(chuàng)新戰(zhàn)略,，總能勝人一籌；而當(dāng)面臨挑戰(zhàn),，需要將更簡單,、更便利、更廉價(jià)的產(chǎn)品銷售給新客戶群或低端客戶群時,，新興企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略,，往往更容易獲勝?！彪m然這和周鴻祎的表述略有不同,，但道理相同

圖4-5在不同競爭策略下，在位企業(yè)的勝率對比圖

顛覆式創(chuàng)新是上天留給初創(chuàng)企業(yè)的“理想后門

用一些技術(shù)水平相對較低但能夠滿足絕大多數(shù)普通用戶的需求,，而且價(jià)格更低的產(chǎn)品切入,，從而成功占據(jù)低端市場,，這就是所謂的低端顛覆式創(chuàng)新，我們簡稱為“低端顛覆

右上角遷移力與低端顛覆

圖4-6顛覆式創(chuàng)新的邏輯奇點(diǎn)：右上角遷移力示意圖

小鋼廠的低端顛覆式創(chuàng)新

圖4-8小鋼廠打敗大鋼廠的全過程示意圖

從低端切入,，不等于永遠(yuǎn)處于低端

顛覆式創(chuàng)新是一個帶有時間特性的市場機(jī)會,，僅指兩條技術(shù)曲線交替和轉(zhuǎn)換的時期，具有很大的偶然性,。所以一旦轉(zhuǎn)換完成,，便又會進(jìn)入技術(shù)固有的發(fā)展曲線，即必須采取連續(xù)性技術(shù)進(jìn)步（見圖49）

圖4-9顛覆式創(chuàng)新的時間性

從低端切入,，不等于永遠(yuǎn)處于低端,。如果新興企業(yè)想獲得持久性成功，必須不停地提升自身的技術(shù)能力,，夯實(shí)企業(yè)的“護(hù)城河

拼多多的低端顛覆式創(chuàng)新

圖4-11阿里電商的低端顛覆式創(chuàng)新

圖4-13拼多多的組合式創(chuàng)新

任何企業(yè)的發(fā)展都會受到右上角遷移力的影響,，而這就是市場留給后來者的“理想后門”。只要時代在發(fā)展,，后來者一定都有機(jī)會

第五章 組織心智：你所擁有的,，往往會變成制約你的

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與組織心智

企業(yè)戰(zhàn)略的首要目標(biāo)是持續(xù)且高速增長，而根據(jù)克里斯坦森和熊彼特的理論,，第二曲線創(chuàng)新能夠產(chǎn)生十倍速增長,，但問題是第一曲線領(lǐng)先者幾乎無法跨越到新曲線,，因?yàn)閺牡谝磺€過渡到第二曲線,，中間需要經(jīng)歷一個難以跨越的非連續(xù)性鴻溝，我們稱之為“創(chuàng)新者的窘境

組織心智自動化

幾乎所有的在位企業(yè)從來都不是輸給那些新興的競爭對手,，而是輸給自己的“既得利益”和“既有思維”,，對應(yīng)地，我們將其拆分成了兩個維度：外在利益結(jié)構(gòu)的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”[4]和內(nèi)在信念體系的“組織心智

被譽(yù)為“硅谷風(fēng)投教父”的紅杉美國合伙人邁克爾·莫里茨（MichaelMoritz）有一句名言：“一個企業(yè)在最初創(chuàng)立的18個月中的基因,，決定了一個企業(yè)的成敗,。”其實(shí),，這說的正是組織心智的重要性

客戶為王的客戶依賴

圖5-1從消費(fèi)者為王到創(chuàng)業(yè)者為王

硬盤行業(yè)的同生共死

圖5-2詭異的價(jià)值網(wǎng)之謎：與客戶同生共死

Neflix公司創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯的一堂課,。在他看來，“今天美國大公司的一大通病,，就是職業(yè)經(jīng)理人的任期太短,，而回報(bào)與股市息息相關(guān)，這便讓他們更加關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，而非產(chǎn)品和創(chuàng)新

這就是大企業(yè)無法進(jìn)入小市場的原因所在

創(chuàng)業(yè)家有兩個職責(zé)：

1. 讓現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)曲線發(fā)展到極致,；

2. 帶領(lǐng)新組織開辟新的價(jià)值網(wǎng)曲線，即“守正”和“出奇

第六章 第二曲線：跨越極限點(diǎn),，引領(lǐng)破局增長

識別極限點(diǎn)的能力價(jià)值千金

連續(xù)性創(chuàng)新不可能無限持續(xù)下去,，無論是技術(shù),、產(chǎn)品、組織還是企業(yè)發(fā)展,，一定會到達(dá)極限點(diǎn)（見圖61）,。如同爬山一定會爬到山頂，這就是極限點(diǎn),，而且極限點(diǎn)往往等于失速點(diǎn)

格魯夫如何識別極限點(diǎn)

那么如何及時,、有效地加以識別？截至目前,，最為簡潔有效的識別標(biāo)準(zhǔn)是“單一要素十倍速變壞”,。如果企業(yè)至關(guān)重要的某個單一要素出現(xiàn)了十倍速變壞的跡象，這就是企業(yè)即將到達(dá)極限點(diǎn)的一個信號

大家要特別注意兩類曲線：

1. 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的“顯曲線”,；

2. 以單一要素（如技術(shù),、市場、組織和產(chǎn)品等）為代表的“隱曲線

第二曲線創(chuàng)新

大家需要注意的是,，隱曲線會先于財(cái)務(wù)曲線到達(dá)極限點(diǎn)

企業(yè)管理者即使要看財(cái)務(wù)指標(biāo),，也不要看絕對值，而要看增長速度,。當(dāng)增速放緩時,，可能預(yù)示著極限點(diǎn)的到來

圖6-5企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性破壞

最二曲線最佳啟動期

圖6-7卓越績效企業(yè)之路

第二曲線要在第一曲線仍在增長，但增長速度已經(jīng)開始下降的時期啟動,。在這里,，“增速下降”是一個非常重要的信號

Netflix 的第二曲線創(chuàng)新

圖6-9 2011—2017年Netflix的DVD業(yè)務(wù)訂閱數(shù)

圖6-10Netflix第一曲線與第二曲線的交替

亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也說過一句類似的話：“所有只能產(chǎn)生短期利潤的項(xiàng)目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢,；能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項(xiàng)目才是重要的,，無論現(xiàn)在虧多少錢

想要穿過欺騙性恐慌區(qū)，需要具備兩個能力：

1. 腦子一定要想清楚,；

2. 你要有心力能堅(jiān)持

面對具有先發(fā)優(yōu)勢的兩大強(qiáng)敵的夾攻,，美團(tuán)應(yīng)該如何選擇競爭策略呢？答案是錯位競爭+低端顛覆

圖6-16美團(tuán)的低端顛覆式創(chuàng)新策略

認(rèn)知越深,，世界越寬

圖6-19白領(lǐng)市場三要素

第七章 分形創(chuàng)新：每一步都是上一步的結(jié)果

變異+選擇=新物種

與第一曲線相關(guān)的關(guān)鍵詞是“管理”,，而與第二曲線關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵詞是“創(chuàng)新”。管理的作用是盡可能地拉長第一曲線,，而只有第二曲線才能帶來十倍速的創(chuàng)新型增長,，即德魯克定義的“創(chuàng)新

創(chuàng)新+選擇（市場選擇）=第二曲線

分形創(chuàng)新

大范圍中是兩條S曲線，但在小范圍中,，每條S曲線又是由很多的小S曲線組成的,，所以這個模型可以理解為是一種不同層次上的無限分形[4]，因此我將這個過程稱為“分形創(chuàng)新”（見圖73）

圖7-3分形創(chuàng)新示意圖

圖7-4亞馬遜的分形創(chuàng)新

圖7-5外賣成長為美團(tuán)的第二曲線

分形算法

在分形創(chuàng)新中,，過程是生命的“一”,，結(jié)果并不重要,，因?yàn)槊恳徊降倪^程即結(jié)果，結(jié)果即過程,，合二為一

只要將眼前的事情做到極致,，下一步的美好自然會呈現(xiàn)

字節(jié)跳動的分形進(jìn)貨

圖7-8字節(jié)跳動的產(chǎn)品時間線

在字節(jié)跳動的初期，在表述產(chǎn)品原理的時候,，字節(jié)跳動創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就畫過一個創(chuàng)作,、互動和分發(fā)相互驅(qū)動、正向循環(huán)的增長飛輪（見圖79）

圖7-9字節(jié)跳動創(chuàng)業(yè)之初的增長飛輪

在字節(jié)跳動,，張一鳴采用的是第二種自下而上的管理方式,。在復(fù)雜性思維當(dāng)中，這種管理方法被稱為涌現(xiàn),。簡單來說,，就是給員工更強(qiáng)的自主性與自由度，讓員工自主選擇新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目

今日頭條與業(yè)務(wù)相關(guān)的職能部門只保留了3個：技術(shù),、用戶增長和商業(yè)化,。它們分別負(fù)責(zé)留存、拉新和變現(xiàn),，這是任何一個移動產(chǎn)品從無到有,、從小到大的核心

每一次新產(chǎn)品立項(xiàng)時，負(fù)責(zé)人就可以去3個部門選擇合適的合作者,，只要湊齊3人就可以組成一個虛擬的項(xiàng)目組,。如果虛擬項(xiàng)目組的業(yè)績表現(xiàn)不錯，就可以組成穩(wěn)固的獨(dú)立團(tuán)隊(duì),。如果獨(dú)立團(tuán)隊(duì)繼續(xù)表現(xiàn)不錯,，就可以開發(fā)獨(dú)立的App甚至成立獨(dú)立的公司

“無法做好選擇和判斷時,，就要離遠(yuǎn)一步,，遠(yuǎn)到用更重要的原則和更長的時間尺度來衡量，這樣就清楚了,?！苯?jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)的背后都是過去的時空,，不能穿透經(jīng)驗(yàn)把其中基本的原則找出來,，是無法擊穿經(jīng)驗(yàn)的，而擊穿則需要更深刻的洞察,、更大的尺度

第八章 戰(zhàn)略杠桿：創(chuàng)新驅(qū)動的增長戰(zhàn)略

戰(zhàn)略杠桿模型

對企業(yè)來說,，如何抓住外部機(jī)遇？一個非常好的模型就是組合創(chuàng)新里的“供需連模型”,，從供給,、需求,、連接尋找十倍速變化的單一要素

每家企業(yè)都希望自己面面俱到，什么能力都具備,，但現(xiàn)實(shí)中最好的方法是舍九取“一

所謂真北指標(biāo),，其實(shí)就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)增長，需要長期堅(jiān)持的,、不變的發(fā)展目標(biāo),，其中包括“真”和“北”兩個關(guān)鍵詞

1. 它必須針對真問題，很多創(chuàng)業(yè)者在為企業(yè)樹立目標(biāo)時就已經(jīng)出現(xiàn)偏差,，他們找到的問題其實(shí)并不真實(shí)

2. 真北目標(biāo)還應(yīng)該是一個長線目標(biāo),，是企業(yè)長期不變的“指北針

有了戰(zhàn)略杠桿的前3個基本要素——創(chuàng)新紅利、核心能力和真北指標(biāo),，就可以組成“增長飛輪

圖8-3蘋果公司的增長飛輪示意圖

圖8-4Netflix的增長飛輪示意圖

成熟企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略杠桿

創(chuàng)新戰(zhàn)略的4個“一”,，即十倍速“一”的創(chuàng)新紅利，主要應(yīng)用的是組合創(chuàng)新模型,；舍九取“一”的核心能力,，主要是通過單點(diǎn)破局的方式突破閾值，擊穿破局點(diǎn),；不變的“一”的真北指標(biāo),，指引著正反饋的增長飛輪，形成三要素合力,；根基性的“一”的戰(zhàn)略支點(diǎn)作為企業(yè)第一性原理推動著企業(yè)的長期發(fā)展,。這4個要素也是初創(chuàng)企業(yè)成長為成熟企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心要素

圖8-6企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略杠桿完整示意圖

亞馬遜的創(chuàng)新增長戰(zhàn)略

圖8-7亞馬遜戰(zhàn)略杠桿示意圖

圖8-8亞馬遜的增長飛輪示意圖

如果你做的每一件事把眼光放到未來3年，與你同臺競技的人很多,；但是如果你的目光能放到未來7年,，那么可以與你競爭的就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L遠(yuǎn)的打算

圖8-13亞馬遜“以用戶為中心”的公司使命

亞馬遜電子書與 Prime案例

在商界和科學(xué)界,，有條有用的古老法則,，它分兩步：

1. 第一步，找到一個簡單,、基本的道理,；

2. 第二步，非常嚴(yán)格地按照這個道理去行事

貝索斯那句令我為之震撼的話：“所有只能產(chǎn)生短期利潤的項(xiàng)目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢；能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項(xiàng)目才是重要的,，無論現(xiàn)在虧多少錢！